با گذشت زمان، کوچینگ به یک استراتژی رهبری محبوب تبدیل شده است که برای کمک به کارکنان برای توسعه شایستگی‌های اصلی و تبدیل شدن به اعضای یک تیم خودکفا انجام میشود. با وجود این، برخی از رهبران تمایل بیشتری به فعالیت‌های مدیریتی دارند تا فرآیندهای گردش کار را به طور موثر هدایت کنند.
بنابراین، در حالی که ترکیب این دو استراتژی می‌تواند چالش برانگیز باشد، رهبران سازمانی موفق معمولاً باید این کار را انجام دهند تا تیم‌های خود را برای دستیابی به اهداف و در عین حال دستیابی به رشد بلند مدت تشویق کنند. در این مقاله به تشریح کوچینگ و مدیریت، تفاوت‌های بین دو روش رهبری و نحوه یافتن تعادل بین آنها هنگام رهبری یک تیم، می‌پردازیم.
کوچینگ چیست؟
کوچینگ یک استراتژی رهبری متقابل است که به منظور کمک به اعضای تیم در راستای توسعه مهارت‌ها و شایستگی‌های خود طراحی شده است. در بیشتر موارد، کوچینگ شامل دو فرد مانند یک رهبر و عضو تیم، میشود که در فرآیندهای ارتباطی دوطرفه با رویکرد نزدیک شدن و شناخت بیشتر از اختلافات در جریان کار و رسیدن به راه‌حل، با هم مشارکت می‌کنند. کوچینگ معمولاً بعنوان روشی برای کمک به کارکنان برای ایجاد مهارت‌های نرم یکپارچه و ظرفیت تفکر انتقادی مورد نیاز برای قضاوت صحیح، عملکرد بالا، همکاری با همکاران و تصمیم‌گیری آگاهانه استفاده میشود.
هدف کلی کوچینگ، اغلب برای رهبرانی است که می‌خواهند کارکنان خود را در بدست آوردن استقلالی سازنده و کارآمد در محیط کار، راهنمایی کنند، این کیفیت می‌تواند به کارکنان کمک کند تا کارآمدتر، متکی به خود و راه‌حل محور شوند.
بنابراین، کوچینگ به رهبرانی نیاز دارد که روابط قابل اعتمادی را با کارکنان شکل داده‌اند و به آنها اجازه انتخاب فرآیندهای کاری خود را نیز می‌دهند. با این کار، رهبران در نقش کوچ، باید تلاش کنند تا با همکاران خود ارتباط بی‌پرده‌ای برقرار کرده و آنها را تشویق کنند تا در سطح عمیق‌تری نسبت به کار خود تعهد داشته باشند. رهبر در نقش کوچ ممکن است به‌صورت روزانه وظایف زیر را انجام دهند:
- برقراری ارتباط متقابل با همکاران جوانتر (با سابقه کمتر یا سطح پایین‌تر)
- ایجاد تعهد در همکاران جوانتر برای انجام وظایفشان
- الهام‌بخشی و ایجاد انگیزه در کارکنان جوانتر
- دریافت و ارائه بازخورد برای افزایش رشد
- تشویق عملکردهای باکیفیت و حل موفقیت‌آمیز مسائل
- ترویج تفکر راه‌حل محور
- برگزاری کارگاه آموزشی راه‌حل‌های بالقوه برای اختلاف‌ها
- طراحی زیرساخت‌های رشد و توسعه
- آزمودن راه‌حل‌های خلاقانه
- ایجاد یک محیط کار مبتنی بر همکاری
مدیریت چیست؟
مدیریت نظارت بر کار دیگران است. مدیران، رهبران وظیفه‌گرایی هستند که گردش کار سایر اعضای تیم را برای دستیابی به اهداف سازمان هدایت می‌کنند. این نوع کار معمولاً نتیجه‌محور است، به این معنی که مدیریت، فعالیتی است که برای تکمیل اقداماتی خاص، از معیارهای قابل اندازه‌گیری استفاده می‌کند. در اصل، مدیران بر تفویض وظایف در حین نظارت بر روند پیشرفت کارها نظارت دارند.
مدیریت اغلب به افرادی نیاز دارد که مهارت‌های حل مسئله و توانایی ابتکار‌عمل در هنگام بروز اختلاف را داشته باشند. بنابراین، استفاده از مدیریت بعنوان یک استراتژی، زمانی مفید است که تیم‌ها در فرآیندهای خود با موانعی مواجه می‌شوند و مدیران نقش هدایت و آموزش دیگران را در مورد بهترین راه برای حرکت رو به جلو بر عهده می‌گیرند. مدیران برای موفقیت در نقش خود باید با عزم، هدف و مصلحت عمل کنند. مدیران می‌توانند به صورت روزانه وظایف زیر را انجام دهند:
- رهبری جلسات و گفتگوها
- محول کردن وظایف گردش کار و پروژه
- بازخورد دادن به همکاران جوان تر (با سابقه کمتر یا سطح پایین‌تر)
- نظارت و پایش پیشرفت از طریق معیارهای عملکرد
- حل تعارضات و اختلافات
- مسئولیت‌پذیری در فرآیندهای تصمیم‌گیری
- همسوسازی و آموزش کارکنان جدید یا کم‌تجربه
- تکمیل وظایف چالش برانگیز
تفاوت بین کوچینگ و مدیریت
مدیریت و کوچینگ دو مکانیسم متمایز برای رهبری یک تیم هستند. در بیشتر موارد، کوچینگ بعنوان یک استراتژی رهبری مؤثرتر در مقایسه با مدیریت، به ویژه در بلندمدت، تصور میشود. این به این دلیل است که کوچینگ، الهام‌بخش کارکنان برای دستیابی به پیشرفت و توسعه مهارت‌ها است؛ در حالی که مدیریت بیشتر بر نتایج کوتاه‌مدت متمرکز است.
اگر چه گاهی اوقات لازم است رهبران از راهبردهای مدیریتی برای رسیدن به ضرب‌الاجل‌ها استفاده کنند، به نیازهای خاص یا انجام وظایف بسیار تخصصی رسیدگی کنند؛ کوچینگ یک استراتژی رهبری مفید برای کسب تجربه در موقعیت‌های کمتر حاد است. برای کمک به شما در درک این که این استراتژی‌ها در چه شرایطی می‌توانند مفید باشند، در اینجا به چند تفاوت اصلی بین کوچینگ و مدیریت اشاره می‌کنیم:
فرآیندهای بازخورد
کوچینگ فرآیندی است که نیازمند رهبرانی ذهنیت گشوده، برای دریافت و ارایه منظم بازخورد باشند. رهبران در نقش کوچ، معمولاً زیرساخت‌های محل کار را برای تشویق فرآیندهای بازخورد، پایه‌ریزی می‌کنند طوری که موانع معمول را که همکاران جوانتر در ارائه بازخورد عمودی (پایین به بالا) می‌توانند داشته باشند، برطرف می‌کند. این امر می‌تواند در ایجاد روابط کاری قابل اعتماد، که از ویژگی‌های اصلی سازمان‌های یادگیرنده و رشد محور است، بسیار مفید باشد.
رهبران در نقش کوچ، تشخیص می‌دهند که هنگامی که اعضای تیم با ارائه بازخورد احساس راحتی می‌کنند، به احتمال زیاد با رهبر تیم یا مجموعه در مورد نیازهای خاص خود شفاف هستند و وقتی رهبران بدانند که کارکنانشان برای موفقیت به چه چیزی نیاز دارند، می‌توانند برای حل و رسیدگی به این نیازها اقدام کنند.
با این کار، اعضای تیم احتمالاً بیشتر از سوی رهبران حمایت می‌شوند و از نقش‌های خود راضی هستند. از طرفی هم مدیران معمولا برای دریافت بازخورد پذیرش کمتری دارند و ممکن است فقط در فرآیندهای بازخورد از بالا به پایین شرکت کنند. این بدان معناست که مدیرانی که در کوچینگ شرکت نمی‌کنند، گاهی فرصت حمایت از پیشرفت اعضای تیم خود را از دست می‌دهند و می‌توانند هنگام پرداختن به نیازهای کارکنان خود، اشتباهات بزرگی نیز مرتکب شوند.
مقایسه رشد عمومی و نتایج فوری
رهبرانی که از مدیریت بعنوان راهبرد اصلی خود برای دستیابی به موفقیت در تیم‌های خود استفاده می‌کنند، اغلب نتیجه محور هستند. آنها فرآیندهای گردش کار را برای کمک به تیم‌ها در دستیابی به اهداف فوری و قابل اندازه‌گیری در محدوده پروژه‌های خاص پیش می‌برند. این می‌تواند در محیط‌های حساس و با سرعت بالا بسیار مفید باشد؛ این محیط‌ها رهبران را ملزم به قاطعیت در هدایت اعضای تیم در انجام وظایف مورد نظر می‌کند. با وجود این، هدایت تیم‌ها به این سبک و روش، برخلاف کوچینگ معمولاً رشد کلی یا توسعه مهارت‌های کارکنان را در نظر نمی‌گیرد.
کوچینگ به کارکنان کمک می‌کند تا نیازهای فوری سازمانی را برطرف کنند و همچنین به آنها اجازه می‌دهد تا به اجرای فرآیندهای رشد بلندمدت و چالش برانگیز متعهد شوند. این بدان معناست که در برخی موارد، کوچینگ نسبت به مدیریت با سرعت کمتری عمل می‌کند و می‌تواند سازمان‌ها را به تجربه برخی ناکارآمدی‌های روزانه در مسیر رشد کارکنان هدایت کند. حتی با وجود این، رهبران در نقش کوچ، این نگرش را دارند که رشد کارکنان یک هدف بلندمدت و ارزشمند است و ممکن است در کوتاه‌مدت بدست نیامده و نیازمند آزمون و خطا باشد.
مکانیسم‌های حل مسئله
رویکرد کوچینگ و مدیریت برای حل مشکلات در محل کار بسیار متفاوت است. هنگامی که در جریان کار اختلاف پیش می‌آید، رهبرانی که مدیریت را کار اصلی خود می‌دانند، معمولاً نقش مشکل‌گشای اصلی تیم را بر عهده می‌گیرند. با این کار، مدیران این قدرت را دارند که مسائل را به سرعت حل کرده و حرکت اعضای تیم را در انجام وظایف خود برای رسیدن به اهداف خاص حفظ کند.
در برخی موارد، مدیران حتی ممکن است مسئولیت‌های اضافی یا وظایف سطح بالاتری را نیز بر عهده بگیرند تا اطمینان حاصل کنند که اعضای تیم با موانع دیگری برای تکمیل وظایفشان مواجه نمی‌شوند. این سبک از رهبری، به ویژه در شرایطی که تیم‌ها نیاز به راه‌حل‌های فوری دارند، می‌تواند مفید باشد.
در مقایسه، رهبرانی که رویکرد کوچینگی دارند، از مکانیسم‌های حل مسئله برای راهنمایی و هدایت تیم کمتر استفاده می‌کنند. آنها ممکن است با اعضای تیم خود در هنگام رسیدن به راه‌حل برای اختلافات موجود در جریان کار همکاری کنند و به همکاران جوانتر نیز اجازه دهند تا روش‌هایی برای حل مشکلات ارائه دهند.
رهبران در نقش کوچ، معمولاً به جای استفاده از قدرت خود بعنوان یک رهبر برای حفظ شتاب گردش کار، بیشتر قدرت خود را در راه‌حل‌های خلاقانه و غیرسنتی بکار می‌گیرند. در حالی که فرآیند حل مسئله ممکن است طولانی‌تر از آنچه گفته شد، باشد و چنین مکانیسم‌هایی به کارکنان موقعیت رشد در مهارت‌های حل مسئله و پرورش ذهنیت‌های راه‌حل محور می‌دهند.
ارتباطات
کوچینگ یک سبک رهبری بسیار ارتباطی است که اعضای تیم و رهبران را به طور یکسان تشویق می‌کند تا اهداف و نیازهای خود را به صراحت بیان کنند. رهبرانی که کارکنان خود را کوچ می‌کنند معمولاً به فرآیندهای ارتباطی متقابل متعهد می‌شوند که در آن هر دو طرف می‌توانند در گوش دادن فعال و تفکر راه‌حل‌محور شرکت کنند تا بهترین راه برای حمایت از رشد و کارایی تیم را شناسایی کنند. این مکالمات بعنوان پایه و اساس کوچینگ عمل می‌کند و برای مشارکت عمیق کارکنان در کارشان بکار می‌روند.
مدیریت، یک سبک رهبری کمتر ارتباطی است که معمولاً مسئولیت بر عهده اعضای تیم گذاشته میشود تا اختلافات گردش کار را به رهبرانی گزارش کنند که سپس به طور مستقل برای حل مشکلات کار می‌کنند. رهبرانی که مدیریت را به کار می‌گیرند ممکن است انتظارات خود را بیان کنند و دستورات خود را صادر کنند اما معمولاً با اعضای تیم روابط باز یا متقابل برقرار نمی‌کنند. با این اوصاف، اگر کوچینگ بر مبنای استفاده از ارتباطات دو طرفه در نظر گرفته شود، مدیریت بر مبنای استفاده از روش‌های ارتباطی یک طرفه شکل گرفته است.
تفویض اختیار
رهبرانی که نقش مدیر را دارند، معمولاً فرآیندهای گردش کار را طراحی کرده و با توجه به نقاط قوت یا نقش‌های تخصصی، وظایف خاصی را به اعضای تیم محول می‌کنند. این موجب میشود تا رهبران وظایفی ملموس و عملی برای اعضای تیم اختصاص بدهند. علاوه بر این، آنها می‌توانند بر فرآیندهای گردش کار نظارت موثری داشته و روند پیشرفت و موفقیت را پایش کنند و در صورت لزوم مداخله کنند.
سازماندهی گردش کار به این روش گاهی اوقات بسیار کارآمد است و می‌تواند به ساده کردن فرآیندها کمک کند تا تیم‌ها بتوانند مؤثرتر به اهدافشان دست یابند. در مقایسه، از آنجایی که کوچینگ معمولاً کمتر از مدیریت نتیجه محور است، رهبرانی که کوچینگ را بکار می‌بندند، ممکن است کمتر به تفویض اختیار اهمیت داده و تمرکز بیشتری بر همکاری داشته باشند.
این بدان معناست که کوچ‌ها این فضا را به اعضای تیم می‌دهند تا فرآیندهای گردش کار خود را شکل دهند، برای انجام کارهای مورد علاقه خود داوطلب شوند و پیشرفت خود را در حین دستیابی به اهداف ببینند. به همین دلیل، گاهی اوقات کوچینگ روشی کمتر کارآمد برای سازماندهی فرآیندهای گردش کار است، به ویژه با اعضای جدید تیم یا زمانی که تیم در مسیر انجام یک پروژه جدید قرار گرفته‌است. با این حال، از آنجایی که یک تیم یاد می‌گیرد چگونه همکاری سازنده‌ای را بوجود آورد، در تکمیل اهداف با کارایی بیشتری حرکت کرده و دیگر نیازی به تفویض اختیار نداشته باشد.
مقایسه خودباوری و دستورالعمل‌های مستقیم
از اهداف اصلی کوچینگ، تشویق اعضای تیم به افزایش خودباوری و اعتماد به نفس است. کوچینگ به منظور کمک به اعضای تیم برای رسیدن به تفکر انتقادی در هر فرد است که می‌توانند تصمیمات حیاتی بگیرند و مشکلات را به تنهایی حل کنند. رهبرانی که رویکرد کوچینگی دارند می‌توانند به همکاران جوانتر خود امکان دست و پنجه نرم کردن با چالش‌ها را بدهند تا به آنها کمک شود که بیاموزند در آینده چگونه موقعیت‌های مشابه را مدیریت کنند. همانطور که گفته شد، در حالی‌که این فرآیند زمان‌بر می‌تواند باشد و در دوره‌ای به ناکارآمدی گردش کار منجر شود، رهبران در نقش کوچ، موقتی بودن این چالش‌ها را گوشزد می‌کنند تا اعضای تیم نسبت به توانایی خود در اجرای اهداف اطمینان بیشتری پیدا کنند.
از طرفی هم مدیریت، بیشتر به دستورالعمل مستقیم و استراتژی و راهبردهای رهبری از بالا به پایین توجه دارد. رهبرانی که شیوه‌های مدیریتی را در پیش می‌گیرند، فرصت تعامل با اعضای تیم خود و رشد مهارت‌های نرم لازم برای خودکفایی را از دست می‌دهند. بنابراین، در چنین مواردی، کارکنان معمولاً برای تصمیم‌گیری‌های مهم، هدایت گردش کار با دستورالعمل‌های خاص و انجام اقدامات فوری در صورت بروز مسائل، به مدیران خود وابسته هستند.
نکاتی برای ایجاد تعادل بین کوچینگ و مدیریت
رهبران موفق باید ترکیبی از راهبردهای کوچینگ و مدیریتی را به کار گیرند تا تیم خود را برای تولید کار با کیفیت بالا راهنمایی کنند. با ادغام این دو استراتژی، رهبران می‌توانند همزمان با تشویق همکاران جوانتر در روند رشد بلندمدت، جریان کار را نیز به طور بهینه‌ای هدایت کنند. با این حال، ایجاد تعادل بین کوچینگ و مدیریت می‌تواند چالش برانگیز باشد، زیرا روش‌های رهبری آنها تا حدودی متفاوت است. این امر به ویژه برای رهبرانی صادق است که در محیط‌های حساس و سریع که نیازمند به مدیریت است، مشغول بکار هستند.
با وجود این، برای همه رهبران این امکان وجود دارد که با کار هدفمند تعادلی بین کوچینگ و مدیریت ایجاد کنند. بسته به نوع صنعت، سازمان و کاری که باید به صورت روزانه انجام دهید، می‌توانید سعی بر ترکیب سطوح مختلف کوچینگ و مدیریت در فرآیندهای رهبری خود داشته باشید. در اینجا چند نکته کوتاه برای ایجاد تعادل بین کوچینگ و مدیریت بعنوان یک رهبر آورده شده است:
ایجاد انگیزه در همکاران: رهبران باید دیگران را در اجرای فرآیندهای گردش کار و رسیدن به اهداف تشویق کنند. در حالی‌که رهبران می‌توانند در صورت لزوم وارد عمل شوند، آنها باید در تیم اعتماد به نفس و خودباوری ایجاد کرده و در انجام وظایف چالش برانگیز مشارکت کنند.
پشتیبانی: این می‌تواند برای رهبران مفید باشد که ارتباطات هدفمند دو طرفه شکل دهند تا ببینند چگونه از موفقیت و رشد تیم خود به بهترین شکل حمایت کنند. این می‌تواند شما را قادر سازد تا روابط قابل اعتمادی ایجاد کرده و نیازهای کارکنان خود را بهتر برطرف کنید.
تحسین و تشویق کار با کیفیت بالا: وقتی اعضای تیم کار با کیفیتی ارائه می‌کنند، باید تلاش‌هایشان دیده و تحسین شود. این امر می‌تواند انجام کار چالش برانگیز را مطلوب‌تر کند و از طرفی هم میزان بارکاری شما را کاهش می‌دهد و همچنین به اعضای تیم کمک می‌کند تا مهارت‌های سطح بالاتر را در خود برای دستیابی به نتایج کارآمد پرورش دهند.
بنیاد نهادن فرهنگ رشد: رهبران باید در توسعه و رشد سازمانی سرمایه‌گذاری کنند زیرا چنین تلاش‌هایی می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا در مجموع سازنده‌تر و راضی‌تر شوند. این امر مستلزم آن است که رهبران به طور منظم با یکدیگر همکاری کنند، در فرآیندهای بازخورد متقابل شرکت کنند و به اعضای تیم اجازه ارائه راه‌حل برای چالش‌ها بدهند.
[۱] Jennifer Herrity
