آیا شما در زمینه‌ی کوچ کردن کارمندان خود موفق هستید؟ در طی سال‌ها مطالعه و کار با شرکت‌ها در این زمینه، مشاهده کرده‌ایم که وقتی بسیاری از مدیران به این سوال پاسخ مثبت می‌دهند، در واقع آمادگی لازم برای پاسخگویی به این سؤال را ندارند. چرا؟ به این دلیل که مدیران فکر می‌کنند زمانی که به کارمندانشان می‌گویند چه کاری انجام دهند، در واقع در حال کوچ کردن آنها هستند.
به گفته‌ی سر جان ویتمور[۱]، از چهره‌های برجسته در زمینه کوچینگ، تعریف کوچینگ چنین است: «آزادسازی پتانسیل یک فرد برای به حداکثر رساندن عملکرد خود. این مسئله کمک می‌کند تا یاد بگیرند، به جای اینکه به آنها آموزش دهیم.» در صورتی که کوچینگ درست اجرا شود، می‌تواند به مشارکت و حس تعلق کارمندان به سازمان نیز کمک کند. ارائه تخصص خود بیشتر به شما انگیزه خواهد داد تا اینکه به شما گفته شود چه کاری انجام دهید.
به تازگی، من و همکارانم در پژوهشی به این نتیجه رسیده‌ایم که بیشتر مدیران در واقع نمی‌دانند کوچینگ چیست و همین امر روش حل این مشکل را نیز روشن می‌کند. خبر خوب این است که مدیران می‌توانند در مدت زمان کوتاهی (۱۵ ساعت)، مهارت‌های کوچینگ خود را بهبود بخشند، اما در ابتدا باید برای یادگرفتن کوچینگ، سرمایه‌گذاری کنند. این پروژه تحقیقاتی هنوز در حال انجام است، اما ما می‌خواهیم چکیده‌ای از روش و یافته‌های اولیه‌ی خود ارائه دهیم.
ابتدا، بدون آن که تعریف و توصیف بیشتری از کوچینگ ارائه دهیم، از گروهی از شرکت‌کنندگان خواستیم تا شخص دیگری را درباره موضوع مدیریت زمان کوچ کنند. در کل، ۹۸ نفر با زمینه‌ها و مشاغل مختلف در دوره‌ی آموزش رهبری ثبت نام کرده بودند. یک سوم شرکت‌کنندگان زن و دو سوم مرد بودند و بطور میانگین ۳۲ سال سن، هشت سال سابقه‌ی کار و ۳.۸ سال سابقه‌ی رهبری داشتند. گفتگوهای کوچینگی پنج دقیقه به طول می‌انجامید و از آنها فیلمبرداری می‌شد. سپس، این ویدئوها توسط سایر شرکت‌کنندگان در دوره، از طریق سیستم آنلاین بازنگری همسطح، ارزیابی شد. ما همچنین از ۱۸ کارشناس کوچینگ خواستیم این گفتگوها را ارزیابی کنند. همه‌ی این کارشناسان دارای مدرک کارشناسی ارشد یا گواهینامه تحصیلات تکمیلی کوچینگ با میانگین ۲۳.۲ سال سابقه کار و ۷.۴ سال سابقه کوچینگ بودند.
سپس شرکت‌کنندگان به دو گروه ۵۰ نفری برای دریافت آموزش حضوری تقسیم شدند و هر یک از این گروه‌ها، گروه‌های کوچک‌تری برای انجام تمرین، بازخورد و تأمل در مورد مهارت‌های مختلف کوچینگ، شکل دادند. در پایان دوره، ما دور دیگری از گفتگوهای کوتاه کوچینگی را ضبط کردیم، که باز هم توسط مدیران همسطح و کارشناسان کوچینگ مورد ارزیابی قرار گرفت. در مجموع، ما بیش از ۹۰۰ ارزیابی ضبط شده از گفتگوهای کوچینگ (قبل و بعد از آموزش) را جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل کردیم، که با نظرسنجی از شرکت‌کنندگان در مورد نگرش و تجربیاتشان در مورد کوچینگ رهبری، قبل و بعد از آموزش همراه بود.
بزرگترین مسئله، این واقعیت بود که وقتی در ابتدا از آنها خواسته شد کوچ کنند، بسیاری از مدیران به نوعی در حال مشاوره دادن بودند. در اصل، آنها به شخص دیگر مشاوره یا راه حل می‌دادند و ما اظهار نظرهایی زیادی مانند «اول این کار را انجام بده» یا «چرا این کار را نمی‌کنی؟»، می‌شنیدیم.
این نوع از «مدیریت ذره‌بینی بعنوان کوچینگ» در ابتدا بعنوان یک روش خوب کوچینگ از طرف سایر شرکت‌کنندگان در این پژوهش مورد تأیید و تأکید قرار گرفت. در اولین تمرین کوچینگ در این پژوهش، ارزیابی‌هایی که از یکدیگر انجام دادند، به طور قابل توجهی بالاتر از ارزیابی‌های کارشناسان بود.
تحقیقات ما به طور ویژه به چگونگی آموزش افراد برای کوچ کردن بهتر پرداخته است. ما بر اساس پیشینه موجود و تجربیات عملی خود در زمینه کوچینگ رهبری، بر تجزیه و تحلیل ۹ مهارت زیر در زمینه کوچینگ رهبری تمرکز کردیم:
- گوش کردن
- پرسشگری
- بازخورد دادن
- همکاری در هدف‌گذاری
- نشان دادن همدلی
- اجازه دادن به مراجع برای رسیدن به راه حل خودش
- تشخیص و اشاره به نقاط قوت
- ارائه ساختار
- تشخیص یک رویکرد راه حل محور
با استفاده از ارزیابی‌های ترکیبی متخصصان کوچینگ به عنوان مبنایی برای توانایی مدیران، ما بهترین، بدترین و بیشترین رشد و بهبودی در مؤلفه‌های کوچینگ را مشخص کردیم. مهارتی که شرکت‌کنندگان پیش از آموزش در آن بهترین نمره را دریافت کرده‌بودند، مهارت گوش دادن بود که متخصصان به آن نمره‌ی «متوسط» داده‌بودند. بعد از آموزش، این رتبه‌بندی ۳۲.۹ درصد رشد نشان می‌داد که در نتیجه رتبه مهارت گوش دادن به «متوسط به بالا» تغییر یافت.
مهارت‌هایی که شرکت‌کنندگان قبل از آموزش، بیشترین چالش را با آنها داشتند، «تشخیص و اشاره به نقاط قوت» و «اجازه دادن به مراجع برای رسیدن به راه‌حل خودش» بود. در مرحله‌ی اول، شرکت‌کنندگان قبل از آموزش، «ضعیف» و پس از پایان دوره «متوسط» رتبه‌بندی شدند که نشان از رشد شرکت‌کنندگان در این دو مهارت را نشان می‌دهد. واضح است که در این حوزه، مدیران به زمان بیشتری برای تمرین نیاز دارند، و احتمالاً باید به شیوه متفاوتی نیز آموزش ببینند. جالب اینجاست که بیشترین رشد و بهبودی در مهارت «اجازه دادن به مراجع برای رسیدن به راه‌حل خودش» با میانگین افزایش ۵۴.۱ درصدی، دیده‌شده است که در نتیجه آن از رتبه‌ی «ضعیف» به «کمی بالاتر از متوسط» صعود کرده است.
به طور کلی، ارزیابی‌های مکرر شرکت‌کنندگان توسط متخصصان، قبل و بعد از دوره‌ی آموزشی، به طور متوسط منجر به افزایشی ۴۰.۲ درصدی در رتبه‌بندی توانایی‌های کوچینگ در هر ۹ مهارت شده‌است. با توجه به اینکه این یک دوره‌ی آموزشی بسیار کوتاه بود، پیشرفتی قابل توجه رخ داده‌است.
سازمان‌ها از این پژوهش ما چه چیزی می‌توانند بیاموزند؟ اول اینکه، برای هر نوع رویکرد کوچینگی باید تعریفی واضح ارائه شود و تفاوتش با رویکردهای دیگر رفتاری مدیریتی، شفاف‌سازی شود. این تغییر در طرز فکر می‌تواند پیش‌زمینه‌هایی برای آموزش بوجود آورد و برای مدیران چشم‌انداز روشنی ترسیم کند.
گام بعدی این است که به مدیران اجازه داده شود تا قبل از اینکه با تیم‌هایشان کار کنند، در محیطی امن، کوچینگ را تمرین کنند. همانطور که این پژوهش نشان می‌دهد، برای رسیدن و دیدن یک تغییر کوچک، نیاز نیست ماه‌ها زمان خود را صرف آموزش کنید. با این حال، باید برخی دورههای آموزشی را بگذرانید. حتی یک دوره‌ی کوتاه با هدف فراگیری مهارت‌های مناسب، می‌تواند مهارت‌های کوچینگی مدیران را به طور چشمگیری بهبود بخشد.
صرف نظر از برنامه‌ای که انتخاب می‌کنید، اطمینان حاصل کنید که این برنامه زمان لازم برای تأمل بر مهارت‌ها و توانایی‌های کوچینگی شرکت‌کنندگان را فراهم می‌کند. در مطالعه‌ی ما، مدیران توانایی کوچینگ خود را در سه مرحله رتبه‌بندی کردند: بار اول از آنها خواستیم پیش از آموزش، شخصی را کوچ کنند؛ بار دوم پس از اینکه به آنها آموزش‌های تکمیلی داده شد و در بار سوم، جلسه‌ی اولیه‌ی کوچینگ خود را بازنگری کردند. پس از آموزش، مدیران ارزیابی اولیه خود را تا ۲۸.۸ درصد از «کمی خوب» به «کمی ضعیف» کاهش دادند. این تغییر از سوی هم‌سطحان مدیران نیز تایید شد و هنگامیکه ارزیابی خود از دیگران را مورد بازبینی قرار دادند، رتبه ارزیابی خود را تا ۱۸.۴ درصد، از «کمی خوب» به «نه خوب و نه بد» تغییر دادند. به عبارت دیگر، اگر مدیران دانش و آموزش بیشتری داشته باشند، می‌توانند خود‌ارزیابی بهتری از مهارت‌های خود ارائه دهند. سازمان‌ها باید زمانی را به مدیران اختصاص دهند تا در مورد مهارت‌های خود تأمل کنند و آنچه را که انجام داده‌اند را مرور کنند. کدام عملکرد صحیح است و چه کارهایی را می‌توانند بهتر انجام دهند؟
تحقیقات ما همچنین از ایده‌ی بازخورد گرفتن از متخصصان کوچینگ به منظور بهبود و پیشرفت، پشتیبانی می‌کند. این ریسک که به افراد غیر متخصص اجازه‌ی کمک داده شود، می‌تواند رفتارهای ناکارآمد را در سراسر سازمان تقویت کرده و عادی جلوه دهد. به ویژه، متخصصان کوچینگ می‌توانند در مورد میزان کاربرد صحیح مهارت‌های کوچینگ و از دست رفتن فرصت‌های کوچینگ، بازخورد دهند. این نظارت می‌تواند به صورت کوچینگ منظم همسطح شکل بگیرد، به گونه‌ای که مدیران یک سازمان، همه در حضور یک متخصص کوچینگ گرد هم آمده و با یکدیگر کوچینگ را تمرین کنند، یا در مورد مشکلات رایج و راه حل‌هایی که هنگام کوچینگ دیگران با آن مواجه شده‌اند، گفتگو کنند. در اینجا دو مزیت برای مدیران وجود دارد: اول، آنها می‌توانند در محیطی امن کوچینگ را تمرین کنند. دوم، کوچ‌ها می‌توانند درباره چالش‌هایی که تجربه کرده‌اند و نحوه‌ی غلبه بر آنها بحث و تبادل نظر کنند.
اگر در اینجا فقط لازم باشد یک چیز را به خاطر بسپارید، این است که کوچینگ مهارتی است که باید به مرور آموخته و پخته شود. خوشبختانه، یک آموزش محدود نیز می تواند کمک کننده باشد. فقدان آموزش نه تنها مدیران را خام و بی‌تجربه باقی می‌گذارد، بلکه ممکن است منجر به شکل‌گیری سیاستی برای شیوع شیوه‌های ضعیف کوچینگ در میان خود مدیران شود. این می‌تواند باعث اتلاف وقت، پول و انرژی شود.
[۱] Sir John Whitmore
[۲] Julia Milner
[۳] Trenton Milner
