سه عادت شناختی افراد عمل‌گرا 

مقدمه

مارکوس تیمی هشت‌نفره را مدیریت می‌کند، و جنیفر بهترین عضو تیم اوست. در حالی که هفت نفر دیگر در انجام کارها مطابق انتظار یا در زمان مقرر دچار مشکل می‌شوند، جنیفر تقریباً در هر مأموریتی موفق است. او زمانی که نکته‌ای برایش مبهم است سؤال می‌پرسد و در صورت بروز اشتباه، مسئولیت آن را می‌پذیرد. هر بار که یکی از کارکنان دیگر اشتباه می‌کند، مارکوس آرزو می‌کند کاش می‌توانست جنیفر را هفت‌بار تکثیر کند تا خود را از دردسر نجات دهد. 

آشنا به نظر می‌رسد؟ 

شاید نتوانید کارمند برتر خود را تکثیر کنید، اما می‌توانید به تیم‌تان کمک کنید عادات شناختی افراد موفقی مانند جنیفر را بیاموزد؛ عادت‌هایی که در مجموع، مهارت پاسخ‌گویی و مسئولیت‌پذیری را در کل تیم تقویت می‌کند. 

در مؤسسه نورولیدرشیپ (NeuroLeadership Institute)، از دیدگاه علوم شناختی بررسی کرده‌ایم که افراد مسئولیت‌پذیر چگونه می‌اندیشند و رفتار می‌کنند. پرسش ما این بود: عادات ذهنی این افراد چیست؟ و در پاسخ به سه عادت کلیدی برجسته دست یافته‌ایم:

۱. هم‌ترازی انتظارات (Sync Expectations) 

۲. حرکت با هدف (Drive with Purpose) 

۳. پذیرش پیامد (Own the Impact) 

به‌طور خلاصه، افراد پاسخ‌گو دقیقاً می‌دانند چه کاری باید انجام دهند، آن را آگاهانه و هدفمند اجرا می‌کنند، و از نتایج حاصل چه خوب و چه بد می‌آموزند. 

 سه عادت افراد مسئولیت‌پذیر

وقتی افراد در جریان کار خود به این عادت‌ها توجه می‌کنند، به آن پاسخ‌گویی فعالانه (Proactive Accountability) می‌گوییم. در این رویکرد، افراد پاسخ‌گویی را ابزاری برای رشد، یادگیری و نوآوری می‌دانند. آنان مسئولیت وظایف خود را به‌صورت آگاهانه بر‌عهده می‌گیرند و از اشتباهاتشان درس می‌آموزند. پاسخ‌گویی فعالانه در تضاد با دو نوع دیگر از الگوهای پاسخ‌گویی است:

–        پاسخ‌گویی تنبیهی (Punitive Accountability): در این حالت، رهبران محیطی آکنده از ترس، سرزنش یا مجازات ایجاد می‌کنند که مانع یادگیری و رشد می‌شود.

–        پاسخ‌گویی سهل‌گیرانه (Permissive Accountability): در این حالت، رهبران فرض می‌کنند مشکلات عملکردی خود‌به‌خود برطرف خواهند شد، بی‌آن‌که مداخله یا هدایت لازم را انجام دهند.

در مقابل، پاسخ‌گویی فعالانه فرهنگی می‌سازد که در آن مسئولیت‌پذیری، یادگیری و رشد مستمر به ارزش‌های اصلی تبدیل می‌شوند.

۱. هم‌ترازی انتظارات (Sync Expectations)

یکی از دلایل اصلی ضعف در فرهنگ پاسخ‌گویی، عدم‌تطابق انتظارات است. مدیر تصور می‌کند کارمند باید کاری مشخص انجام دهد، اما کارمند برداشت دیگری دارد. نتیجه: شکست در اعتماد متقابل. 

در مغز، انتظارات برآورده‌نشده به‌صورت «سیگنال خطا» پردازش می‌شوند. در این لحظه، سطح انتقال‌دهنده عصبی دوپامین کاهش یافته و انگیزه تحلیل می‌رود؛ ذهن دچار ناامیدی یا خشم می‌شود و ما را به بازتنظیم انتظارها وامی‌دارد. برعکس، وقتی انتظار برآورده شود، هیچ سیگنال خطایی وجود ندارد و سطح دوپامین پایدار می‌ماند—اعتماد و رضایت حفظ می‌شود. 

بنابراین نخستین عادت پاسخ‌گویی فعالانه، هم‌ترازی انتظارات است؛ یعنی کارمند به روشنی درک کند از او چه انتظاری می‌رود. این هم‌فکری، بنیادی‌ترین گام اثربخشی است. در مغز، این هم‌فکری با پدیده‌ای به نام هم‌زمانی عصبی (Neural Synchrony) نمایش داده می‌شود. 

 رابطه‌سازی و هم‌زمانی عصبی 

در حالت هم‌زمانی عصبی، الگوهای فعالیت نورونی دو نفر شبیه هم می‌شود، زیرا ذهن آن‌ها اطلاعات را به شیوه‌ای تقریباً یکسان پردازش می‌کند. این اتفاق زمانی رخ می‌دهد که هر دو نفر، پیش از شروع کار، ابهام‌ها را کنار بگذارند. 

مزیت این هم‌ترازی فقط در ابتدای پروژه نیست: در پایان نیز رعایت انتظارات، اعتماد می‌آفریند، در حالی که انتظارات برآورده‌نشده آن را فرسوده می‌کند. دو هم‌تیمی که از ابتدا انتظارات خود را هماهنگ کنند، عملاً در آینده رابطه‌شان سرمایه‌گذاری کرده‌اند. 

تاکتیک: از تیم خود بخواهید با روش ارتباطی «کوتاه، دقیق و سخاوتمندانه» (SSG = Succinct, Specific, Generous) انتظارات را هم‌تراز کنند. 

• کوتاه: تمرکز را بر یک موضوع محدود نگه دارید تا حافظه‌ی کاری حمایت شود؛ 
• دقیق: از زبان روشن و تصویری برای درک بهتر استفاده کنید؛ 
• سخاوتمندانه: پیام را به گونه‌ای منتقل کنید که احتمال سوءبرداشت به حداقل برسد. 

به‌جای گفتنِ «گزارش را تا پنج عصر بده»، بگویید: 

«لطفاً گزارش را تا ساعت ۵ عصر برایم ایمیل و فایل را به صورت PDF پیوست کن.» 

چنین زبانی موجب وضوح، هم‌زمانی ذهنی و هماهنگی دقیق انتظارات می‌شود. 

۲.  حرکت با هدف (Drive With Purpose)

پس از هم‌ترازی انتظارات، نوبت به اجرای هدفمند وظیفه می‌رسد. افراد بسیار کارآمد با اتصال هدف فعلی به مأموریتی بزرگ‌تر، خود را ملزم به دستیابی به نتایج درست می‌کنند. 

هدف، موتور انگیزش است. وقتی می‌دانیم چرا از ما خواسته شده کاری انجام دهیم و چگونه آن کار بر دنیای پیرامون اثر می‌گذارد، انگیزش درونی‌مان فعال می‌شود. در مقایسه با پاداش‌های بیرونی (پول، مقام)، پاداش‌های درونی ـ مانند حس رشد یا تسلط بر مهارت ـ نیروی پایدارتر و عمیق‌تری می‌سازند. افراد اثرگذار ـ آگاهانه یا نه ـ در کار خود معنا می‌یابند تا انرژی ادامه‌ی مسیر را حفظ کنند. 

آن‌ها با تفکر و تأمل عمل می‌کنند، نه با شتاب؛ گزینه‌های مختلف را می‌سنجند، فروض ذهنی را می‌آزمایند و از سوگیری‌های شناختی می‌پرهیزند. سوگیری‌ها میان‌بُرهای ذهن‌اند و می‌توانند کیفیت تصمیم و نتیجه را مختل کنند. برای مثال، کسیکه دچار سوگیری «عجله برای نتیجه(Expedience Bias)» است، ممکن است خیلی سریع پیش رود و بخش مهمی از کار را از قلم بیندازد. 

تاکتیک: به کارکنانتان کمک کنید پیامد و اهمیت کار را برای خودشان شناسایی کنند. شاید پروژه فرصتی برای یادگیری مهارت تازه یا مشارکت در هدفی سازمانی باشد. پرسیدن سؤال‌هایی که چرایی کار را روشن کند، حس هدف و مالکیت را در آنان تقویت خواهد کرد. 

پذیرش پیامد (Own the Impact)

پاسخ‌گویی فقط انجام کار طبق انتظار نیست؛ بلکه دیدن تأثیر آن کار در آینده هم هست. حتی بهترین برنامه‌ها ممکن است به نتایج پیش‌بینی‌نشده بینجامند. رهبران پاسخ‌گو مالک اثر کار تیم خود هستند—فارغ از نیت‌های مثبت—و سپس برای رسیدن به موفقیت، برنامه‌های اصلاحی جدید می‌سازند. 

پاسخ‌گویی فعالانه نیازمند ذهنیت رشد (Growth Mindset) است: باور به این‌که اشتباه نشانه‌ی ناتوانی نیست، بلکه فرصتی برای بهتر شدن است. افرادی که همیشه کارها را تمام و کمال انجام می‌دهند، معمولاً در شکست درجا نمی‌زنند و در موفقیت غرق نمی‌شوند؛ احساسات خود را تجربه می‌کنند، اما به‌سرعت دوباره روی هدف بعدی متمرکز می‌شوند. 

تاکتیک: زمان کلیدی برای پذیرش پیامد، وقتی است که امور طبق برنامه پیش نمی‌رود. 

به تیم خود بیاموزید ـ و خود نیز الگو باشید ـ تا به شیوه‌ای درست عذرخواهی کنند: 

• پذیرش مسئولیت، 
• توضیح درباره‌ی اقدام اصلاحی، 
• درخواست دیدگاه از دیگران. 

یادگیری از خطاها اعتماد را حفظ و رشد را ممکن می‌سازد؛ دو نتیجه‌ای که در قلب پاسخ‌گویی فعالانه قرار دارند. 

ابهام‌زدایی از پاسخ‌گویی (Demystifying Accountability)

با تمرین این سه عادت شناختی، مارکوس اکنون احساس می‌کند می‌تواند تیمش را در مسیر پاسخ‌گویی توانمند کند. جنیفر شاید به‌طور طبیعی استعداد بالایی برای اجرا داشته باشد، اما «راز» موفقیت او چیزی جز گام‌هایی نیست که علوم اعصاب کارآمد بودن آن‌ها را توضیح می‌دهد. 

تبدیل این رفتارها به عادت زمان می‌برد؛ اما با تمرکز و تمرین، هر فردی در تیم ـ از جمله خود شما ـ می‌تواند به شخصی تبدیل شود که همواره در انجام وظایفش از انتظار فراتر می‌رود. 

آنچه به‌نظر جادو می‌رسد، در واقع فقط علم مغز در عمل است. 

نویسندگان: دیوید راک، مدیرعامل و بنیان‌گذار مؤسسه نورولیدرشیپ، مشاور علوم شناختی برای بیش از ۶۰٪ از شرکت‌های Fortune 100 و نویسنده کتاب Your Brain at Work .

کریس وِلِر، ویراستار علمی ارشد پیشین در NLI، با تمرکز بر علوم شناختی در منابع انسانی

منبع