نوشته: ویبهاس راتانجی (Vibhas Ratanjee)
نویسنده: ویبهاس راتانجی
۱۸ آوریل ۲۰۲۵
من همیشه جوینده ایده بودهام. من با ترکیب کردن (سنتز) رشد میکنم. من به دنبال اتصالات هستم. وقتی روی چیزی کار میکنم، تور خود را گسترده پهن میکنم: مقالات پژوهشی، موردکاویهای قدیمی، مصاحبههای آرشیوشده، حتی نقلقولی که سالها پیش در حاشیه کتابی خطخطی کردهام. من عاشق یافتن الگوها در میان رشتهها و خطوط زمانی هستم. این چیزی است که به من انرژی میدهد.
اما شروع به توجه به چیزی کردم. با وجود تمام گستردگیای که به آن افتخار میکردم، من عمدتاً به چاههای آشنا بازمیگشتم. متفکران آشنا. منابع آشنا. ابزارهای آشنا. آنها کیفیت بالایی داشتند، اما منعکسکننده چیزهایی بودند که من از قبل به آنها اهمیت میدادم: رهبری، رفتار، تفکر طراحی، آینده کار. من در حال گسترش نبودم. من در حال عمیقتر شدن بودم. بارها و بارها. که شبیه رشد به نظر میرسد. تا زمانی که دیگر اینطور نیست.
متوجه شدم که از قوت «ایدهپردازی» خود به عنوان یک نورافکن نقطهای استفاده میکردهام، نه یک نورافکن وسیع . من ایدههایی را دنبال میکردم که آنچه را از قبل برایش ارزش قائل بودم تقویت میکردند، به جای اینکه بپرسم: چه چیزی را نمیدانم که باید به دنبالش بگردم؟ چه دیدگاهها، صنایع یا محرکهایی درست بیرون از لنز من قرار دارند؟
آن لحظه «یادگیریزدایی» من بود.
نه به معنای دور ریختن آنچه میدانستم. بلکه دیدن اینکه چگونه روشهای من، شیوههای مورد اعتماد من برای کاوش، همچنین بیسروصدا در حال باریک کردن چیزی بودند که میتوانستم ببینم.
وقتی تخصص ما را کور میکند
هر رهبری یک پیشداستان دارد. مجموعهای از موفقیتها، زخمها و غرایز که نحوه رهبری آنها را شکل میدهد. و آن تاریخچه تبدیل به یک لنز میشود. تصمیمات را هدایت میکند. توضیح میدهد چرا چیزی کار کرد. اما میتواند تحریف هم بکند. بهویژه در زمانهای تغییر.
من زمانی کوچِ یک رهبر ارشد بودم که سابقه قوی در ساختن تیمهای با عملکرد بالا داشت. وقتی پرسیدم چگونه استعدادها را شناسایی میکند، با قاطعیت پاسخ داد: «میتوان تشخیص داد. برخی افراد صرفاً مثل رهبران رفتار میکنند. آنها میدانند چطور صحبت کنند، مسئولیت را به عهده بگیرند، و بر جمع مسلط شوند.»
او سعی در حذف کسی نداشت. او باور داشت که شهودی عمل میکند. اما ناآگاهانه در یک تله نمایشی افتاده بود. رهبری برای او به چیزی تبدیل شده بود که شما از خود ساطع میکنید، نه چیزی که پرورش میدهید.
سپس نقطه عطف فرا رسید. سازمان او یک برنامه منتورینگ معکوس راهاندازی کرد و او با کسی جفت شد که خارج از مدار معمولش بود. آرامتر. تحلیلگر. نه آن «ستاره نوظهور» معمول. اما در آن گفتگوها، چیزی تغییر کرد. او سؤالاتی پرسید که در ذهن میماند. او به الگوهایی اشاره کرد که مدیر از دست داده بود. او بدون اینکه طلب توجه کند، اعتماد کسب کرد.
آن تجربه «سوگیری مجاورت» او را دگرگون کرد. او متوجه شد که سالها، به دنبال رهبرانی میگشته که او را به یاد خودش میانداختند. پس از آن، رویکردش تغییر کرد. او دیگر نمیپرسید چه کسی ظاهرش به نقش میخورد. او میپرسید چه کسی تأثیر ایجاد میکند. چه کسی دیگران را بهتر میکند. چه کسی چیزهایی را میبیند که دیگران نمیبینند.
این قدرتِ یادگیریزدایی است. این اتفاق در تئوری رخ نمیدهد. در لحظات انسانی رخ میدهد. در ناراحتی. در تمایل به اعتراف به اینکه: «من در جاهای اشتباهی جستجو میکردهام.»
یادگیری، یادگیریزدایی و بازآموزی.
الوین تافلر، آیندهپژوه مشهور، زمانی نوشت: «بیسوادان قرن بیست و یکم کسانی نخواهند بود که نمیتوانند بخوانند و بنویسند، بلکه کسانی هستند که نمیتوانند یاد بگیرند، یادگیریزدایی کنند و بازآموزی داشتهباشند.» این نقلقول در سخنرانیهای رهبری و اسلایدهای منابع انسانی دیده میشود. اما داستان واقعی پشت آن اینجاست.
تافلر تغییر را از راه دور موعظه نمیکرد. او با آن زندگی کرد. در جستجوی مطالبی برای نوشتن، او و همسرش، هایدی، پنج سال را صرف کارگری در مشاغل یقهآبی در خطوط مونتاژ کردند و تولید انبوه صنعتی را به روش سخت با انجام آن یاد گرفتند. هایدی مباشر اتحادیه در کارخانه ریختهگری آلومینیومی شد که در آن کار میکرد. الوین آسیابان و جوشکار شد.
شبها، الوین شعر و داستان مینوشت، فقط برای اینکه کشف کند در هیچکدام خوب نیست. اما آنچه داشت کنجکاوی، فروتنی و تمایل به زندگی درون داستانی بود که میخواست روایت کند. او خود را با جک لندن که برای کسب تجربه دریاها را درنوردید و جان اشتاینبک که کنار کارگران مهاجر انگور میچید، مقایسه میکرد. آن غوطهوری او را به شغلی در یک روزنامه تحت حمایت اتحادیه، پستی در واشنگتن برای پوشش کنگره و در نهایت، به چشماندازی از آینده رساند که هنوز هیچکس دیگری نمیتوانست ببیند.
تافلر میدانست که یادگیریزدایی آکادمیک نیست. عرقریزان است. معذبکننده است. گاهی فروتنکننده است. اما این همان چیزی است که به او اجازه داد مدتها پس از توقف دیگران، همچنان متفاوت ببیند.
ما اکنون در لحظه مشابه دیگری هستیم. با این تفاوت که این بار مکانیکی نیست. الگوریتمی است. اکولوژیکی است. نسلی است.
هوش مصنوعی در حال بازنویسی شکلِ کار است. تغییرات اقلیمی در حال بازتعریف معنای رشد هستند. نیروی کار جدید در حال بازتصویرسازیِ ملزومات موفقیت است. چالش رهبران فقط یادگیری بیشتر نیست. یادگیری این است که چه چیزی را رها کنند.
یادگیریزدایی فراموش کردن نیست. دوباره دیدن است.
ما درباره ذهنیتهای رشد صحبت میکنیم، اما رشد فقط افزودن دانش نیست. حذف نویز (سروصدا) است. کار کارول دوک اغلب به شعار تقلیل مییابد، اما بینش عمیقتر او این بود: رشد واقعی نیازمند قابهای جدید است، نه فقط حقایق جدید.
تغییر آنچه درباره خودمان باور داریم، آنچه ممکن است را تغییر میدهد. ذهنیت رشد درباره مثبتاندیشی اجباری نیست. درباره انتخاب پیشرفت بر عملکرد است. همانطور که دوک بیان کرد: «چرا وقت خود را بارها و بارها صرف اثبات اینکه چقدر عالی هستید بکنید، وقتی میتوانید در حال بهتر شدن باشید؟»
همین ایده در رویداد SXSW 2025 طنینانداز شد، جایی که مایک بچتل رهبران را به چالش کشید تا «همهچیزآموز باشند، نه همهچیزدان». در دنیایی که پاداش مدام به انطباق تعلق میگیرد، کنجکاوی دیگر اختیاری نیست؛ یک مزیت استراتژیک است. و یادگیریزدایی همان چیزی است که فضا را برای کنجکاوی باز میکند تا کارش را انجام دهد.
هزینه سازمانی نگهداشتن
یادگیریزدایی فقط شخصی نیست. مقالهای در سال ۲۰۱۸ توسط کلوگ و گروناو (با عنوان مناسب «فراموشی عامدانه در سازمانها») یادگیریزدایی در سازمانها را بررسی کرد و به چیزی ساده اما عمیق دست یافت. نوآوری تنها از یادگیری چیزهای جدید نمیآید. بلکه از دور ریختن فعالانه آنچه دیگر به کار نمیآید، ناشی میشود.
به ارزیابیهای عملکردی فکر کنید که برای فرهنگ حضور در دفتر طراحی شدهاند، اما اکنون برای تیمهای هیبریدی اعمال میشوند. یا فرضیههای جانشینپروری که هنوز بر تصدی شغل (سابقه) بیش از مهارتهای آینده استوارند. اینها ناهماهنگیهای کوچک نیستند. آنها منعکسکننده مشکل بزرگتری هستند: سازمانها در کارهای منسوخ، کارآمد میشوند.
رهبران باید سؤالات سختتری بپرسند. نه فقط «مرحله بعد چه کاری باید انجام دهیم؟» بلکه «چه کاری را باید متوقف کنیم؟» کجا در حال حفظ آیینهایی هستیم که متعلق به زمان دیگری هستند؟ کجا به بهترین شیوههایی چسبیدهایم که بیسروصدا منقضی شدهاند؟
سه تمرین برای دیدن با چشمان نو
در اینجا نحوه تمرین یادگیریزدایی آمده است نه به عنوان یک ذهنیت، بلکه به عنوان یک متد.
۱. با تفکر معیوب روبرو شوید: آنچه را باور دارید تست استرس کنید
باوری را که در مورد نحوه کارکرد بهتر تیمتان دارید در نظر بگیرید. حال آن را در یک زمینه جدید قرار دهید. کار هیبریدی. تقویت با هوش مصنوعی. نیروی کار جوانتر. آیا هنوز کار میکند؟
اگر نه، چرا هنوز از آن استفاده میکنید؟
۲. سوگیریهای خود را بپذیرید: نامگذاری کنید، سپس مالکشان شوید
سوگیری همیشه بدخواهانه نیست. گاهی فقط آشناست. اما اگر کنترل نشود، همهچیز را از استخدام تا استراتژی و پویایی تیم تحریف میکند.
از خود بپرسید: چه کسی تریبون میگیرد؟ چه کسی فرصتهای دوباره میگیرد؟ برای ناراحتی چه کسی فضا ایجاد میکنید؟ پاسخها بیش از هر داشبوردی واقعیت را آشکار خواهند کرد.
۳. با فروتنی بیاموزید: جریان را معکوس کنید
یادگیریزدایی حقیقی زمانی آغاز میشود که نیاز به حقبهجانب بودن را متوقف کنید. منتورینگ معکوس گزینهای برای تیک زدن در چکلیست نیست. یک آینه است. آنچه را دیگر نمیبینید آشکار میکند.
با کسی بنشینید که جهان را مثل شما نمیبیند. فقط نشنوید. آنها را جذب کنید. بگذارید ناراحتی تبدیل به دستورالعمل شود.
یک چالش پایانی
در این عصرِ بازآفرینی، موفقترین رهبران کسانی نخواهند بود که بیشترین دانش را دارند. آنها کسانی خواهند بود که مدام آنچه را فکر میکنند میدانند، زیر سوال میبرند.
پس از خود بپرسید:
- اگر کسی یک هفته بر رهبری شما سایه میانداخت (همراهیتان میکرد)، میگفت شما هنوز به چه چیزی چسبیدهاید؟
- و مهمتر از آن، مایل به یادگیریزدایی چه چیزی هستید تا در نهایت بتوانید دوباره ببینید؟
مزیت شما از آنچه میدانید نخواهد آمد. بلکه از آنچه مایل به یادگیریزدایی آن هستید، حاصل خواهد شد.
درباره نویسنده
ویبهاس راتانجی، یک رهبر فکری جهانی و محقق در زمینههای توسعه رهبری، مدیریت جانشینی و تغییر فرهنگ است. ویبهاس که در حال حاضر به عنوان کارشناس ارشد و متخصص توسعه رهبری در گالوپ فعالیت میکند، تقریباً سه دهه تجربه در توسعه سازمانی، تغییر فرهنگ، ادغام و اکتساب (M&A) و استراتژیهای تعامل در سطح مدیران اجرایی دارد.
