ترجمه مقاله ” ۶ Low-Lift Ways to Coach Employees in the Flow of Work” از مجلهی HBR
نوشته روچیرا چودهاری
۳ نوامبر ۲۰۲۵
خلاصه
بسیاری از رهبران، کوچینگ را کاری دشوار میدانند. این کار وقتگیر، ناملموس و بسیار دور از معیارهای عینی و سنجهای به نظر میرسد که آنها معمولاً با آن مدیریت میکنند. اما کوچینگ میتواند یک رفتار رهبری انعطافپذیر و روزمره باشد – نه یک چارچوب خشک و تغییرناپذیر. شش روش غیرمتعارف و کاربردی برای کوچینگ وجود دارد که سریع، خودجوش و بسیار تأثیرگذار هستند: ۱) استفاده از تلنگرهای لحظهای؛ ۲) ایجاد فرصت تجربه؛ ۳) برقراری ارتباط؛ ۴) رها کردن؛ ۵) کوچینگ در بستر واقعی کار؛ و ۶) الگوسازی. از طریق گفتگوهای خودجوش، بازخورد مرتبط با موقعیت و لحظات اصیل و انسانی، رهبران میتوانند اعتماد به نفس، شفافیت و شایستگی را در دیگران ایجاد کنند.
مدیرعاملی که به او مشاوره میدادم، یک بار به من گفت: «میدانم که کوچینگ مهم است. فقط کاش اینقدر… شبیه جلسات رواندرمانی به نظر نمیرسید.» او کوچینگ را به عنوان یک تعامل رسمی – برنامهریزی شده، ساختاریافته و خصوصی – تصور میکرد و مانند بسیاری از رهبران، با تصور اضافه شدن مسئولیت دیگری به حجم کارهایش، احساس فرسودگی داشت. رهبران آموزش دیدهاند تا مشکلات را حل کنند و دستورات را اجرا نمایند، اما نه همیشه که توقف کنند، سؤال بپرسند و راهنمایی کنند. اما تحقیقات نشان داده است که در حالی که اکثر مدیران نمیدانند چگونه به افراد کوچینگ کنند، میتوانند این مهارت را بیاموزند.
جلسات رسمی کوچینگ جایگاهی حیاتی در توسعه رهبری دارند، اما نوع دیگری از کوچینگ نیز به همان اندازه مهم است: نوعی که غیررسمی، سیال و در جریان کار روزمره جای گرفته است. اینها لحظات کوتاهی از ایجاد ارتباط و ارائه بازخورد هستند که در راهروها، پس از جلسات، در طول سفرهای کاری، یا حتی روی پلتفرمهای دیجیتال رخ میدهند.
در حالی که جلسات رسمی کوچینگ فضا را برای کاوش و گفتگو ایجاد میکنند، کوچینگ غیررسمی از لحظات قابل آموزش بهرهبرداری میکند؛ زمانی که یادگیری بیشترین ارتباط و ماندگاری را دارد و اغلب به دلیل تازگی رویدادها برانگیخته میشود. با بهرهگیری از تحقیقاتی که برای کتابم با عنوان «کوچینگ: رمز پنهان رهبری غیرمتعارف» انجام دادم و مصاحبه با رهبران در سراسر جهان، من شش روش کمدردسر و ساده اما قدرتمند برای کوچینگ در لحظه را شناسایی کردهام.
۱. استفاده از تلنگرهای لحظهای
برخی از اثرگذارترین موارد کوچینگ در لحظات کوتاه و از پیش برنامهریزی نشده رخ میدهد. این موضوع مربوط به ارائه پشتیبانی یا توصیه کلی نیست، بلکه برانگیختن خوداکتشافی در فرد از طریق پرسشگری استراتژیک است که احساس مالکیت را تقویت میکند، نه فقط اطاعت.
این تبادلات کوتاه و خودجوش هستند – تلنگرهایی که اغلب در فضاهای غیررسمی و دور از محیط کار واقعی رخ میدهند. آن را به عنوان «کوچینگ پاپکورنی» در نظر بگیرید، اصطلاحی که توسط دکتر رابرت هیکس ابداع شد، که از نحوه پف کردن غیرقابل پیشبینی دانههای ذرت الهام گرفته بود. این فرصتهای خردکوچینگ به طور غیرمنتظرهای ظاهر میشوند – در آسانسور، پس از یک جلسه، در طی یک گفتگوی واتساپ – و چنددقیقه طول میکشند، نه ساعتها. نقش رهبر این است که فرصتهای این لحظات قابل آموزش را تشخیص دهد، سؤالات تأملی بپرسد و به فرد کمک کند تا بیندیشد، موقعیت را از زاویه دیگری ببیند و رشد کند.
یک کارمند که با او مصاحبه کردم به من گفت که چگونه یک گفتگوی سریع در آسانسور با رئیسش – «آن تماس با مشتری واقعاً خوب پیش رفت! چه چیزی از آن یاد گرفتی؟» – به گفتگویی تبدیل شد که بیشتر از همه در طول سال به خاطر میآورد. وقتی پرسیدم چرا، گفت این نه به خاطر تعریف، بلکه به این دلیل بود که رهبرش چیزی در عملکردش دیده بود و به اندازه کافی برای کندوکاو بیشتر اهمیت قائل شده بود. آن تبادل کوتاه و خودجوش باعث شد تا او آنچه را که به خوبی انجام داده بود، به وضوح بیان کند و خود متوجه شود که در تماسهای گذشته بیش از حد به دادهها و اسلایدها تکیه کرده است. این بار، او با قصهگویی پیش رفته بود – و در نتیجه موفقتر شده بود. رئیسش یک لحظه خوب را به یک لحظه یادگیری تبدیل کرده بود. این جوهره اصلی کوچینگ است: استفاده از لحظات روزمره برای برانگیختن بینش، نه فقط ارائه تشویق.
علاوه بر تشخیص فرصتهای کوچک و استفاده از آنها برای راهنمایی، بازتعریف یا تشویق، تداوم است که این لحظات را از تعاملات تکباره به یک فرهنگ کوچینگ تبدیل میکند. یک بار به طور اتفاقی در سوپرمارکت با یک مراجع سابق، یک مدیر ارشد دارویی، برخورد کردم. پس از تعارفات معمول، به من گفت که رهبر منطقه آسیا و اقیانوسیه آنها چقدر از ارائه من قدردانی کرده است، سپس یک تلنگر کوچینگی داد: «شاید بخواهی برای جلسه هفته آینده هیئت مدیره آن را دوباره تنظیم و آماده کنی.» آن برخورد کوتاه – راهنمایی برنامهریزی نشده و بدون تمرین که در یک لحظه روزمره ارائه شد – بر نحوه برخورد من با یک فرصت بسیار مهم تأثیر گذاشت.
وقتی رهبران، تأمل و بازاندیشی را به یک عادت همیشگی تبدیل میکنند، نه یک امر گاهبهگاه، کارکنان شروع به انتظار رشد به عنوان بخشی از ریتم روزانه خود میکنند. آنها قابلیت خودارزیابی و بهبود مستمر را در خود تقویت میکنند. یک لحظه کوچینگ بدون تداوم مانند یک استثنا به نظر میرسد؛ با تداوم، در بافت رهبری روزمره جای میگیرد.
۲. ایجاد فرصت تجربه
تجربه مستقیم اغلب بهترین معلم است زیرا فاصله بین تئوری و عمل را از بین میبرد. تماشای رهبران ارشد در حین کار نه تنها نشان میدهد که چه تصمیماتی میگیرند، بلکه چگونه تصمیم میگیرند: استدلالها، بدهبستانها و پویاییهای انسانی که هیچ مجموعه اسلاید آموزشی نمیتواند آن را منتقل کند. با مشاهده تخصص در عمل، استعدادهای در حال ظهور شروع به درونی کردن ذهنیتها و غرایزی میکنند که رهبری در دنیای واقعی را شکل میدهند.
برای مثال، بنیانگذار یک سامانه سفر آنلاین که با او مصاحبه کردم، به طور معمول از تازهواردها به جلسات پراهمیت مشتری دعوت میکند، نه به عنوان ناظران ساکت، بلکه به عنوان مشارکتکنندگان فعال. قبل از جلسه، به آنها یک وظیفه مشاهده خاص میدهد: «تماشا کن که چطور با اعتراضات مربوط به قیمت برخورد میکنیم» یا «توجه کن که چطور از حالت شنوندگی به حالت پیشنهاد دادن تغییر موضع میدهیم.» پس از آن، با آنها گفتگوی پسازجلسه برگزار میکند: «چه چیزی در مورد نگرانیهای آنها تو را متعجب کرد؟» این کار اعتماد به نفس میسازد، مهارتهای ارتباطی را تقویت میکند و نشاندهنده اعتماد است، در حالی که اطمینان حاصل میکند که این تجربه مستقیم به یادگیری بینجامد.
یکی از موکلانم در جنوب شرقی آسیا یک «دوران کارآموزی» ایجاد کرد که در آن رهبران در حال ظهور، مدیران ارشد را در جلسات کلیدی همراهی میکردند و آنها را در معرض تصمیمگیری و اعمال نفوذ در زمان واقعی قرار میداد، به جای آموزش صرفاً تئوریک. یک مدیرعامل دارویی که کوچ او هستم، این کار را با به چرخش درآوردن کارکنان با پتانسیل بالا در فرآیندهای آمادهسازی جلسات هیئت مدیره ادامه میدهد تا آنها بتوانند مشاهده کنند که رهبران ارشد چگونه بحثهای پیچیده را هدایت میکنند. و رئیس منطقهای یک بانک سرمایهگذاری جهانی، اعضای تیمش را تشویق میکند تا به جای او، در جلسات مشتری مهم و پرنمایش همراه رئیس جهانی او شرکت کنند. این پیام واضحی میفرستد که نه تنها برای آنها ارزش قائل است، بلکه آنها باید برای ملاقات با رئیس بزرگ به خوبی آماده باشند.
تجربه بدون تأمل، فقط یک رویداد است، بنابراین اثر جادویی واقعی در بازتاب و بررسی پس از آن رخ میدهد. یک مدیر زنجیره تأمین که با او کار میکنم، پس از هر جلسه، گفتگوهای ۱۵ دقیقهای “پسازجلسه” برنامهریزی میکند و سؤالات هدفمندی مانند این میپرسد: «چه چیزی تو را متعجب کرد؟» «چگونه با آن اختلاف نظر برخورد کردند؟» «تو چه کار متفاوتی انجام میدادی؟» این گفتگوها، مشاهده غیرفعال را به یادگیری فعال و بینش را به قابلیت تبدیل میکنند. شرکتکننده از این حالت که «من تماشا کردم که آنها این کار را انجام دادند» به این درجه میرسد که «من میفهمم چرا آن را انجام دادند – و میدانم خودم چگونه ممکن است به آن بپردازم.» بدون بازتاب راهنمایی شده، تجربه به صورت سطحی باقی میماند و در واقع میتواند رهبران در حال ظهور را دچار سردرگمی کند.
۳. برقراری ارتباط
با باز کردن درها، چه به روی تجربیات و چه به روی افراد، رهبران نه تنها از طریق توصیه، بلکه از طریق فراهم کردن دسترسی، کوچینگ میکنند. بر اساس تحقیقات شرکت گارتنر، کارکنانی که تحت «مدیران ارتباطساز» کار میکنند – کسانی که تشخیص میدهند دیگران ممکن است برای آموزش مهارتهای خاص مناسبتر باشند – سه برابر بیشتر احتمال دارد که عملکرد بالایی داشته باشند. به جای تلاش برای کوچینگ نیروهای مستقیم در مورد همه چیز، مدیران ارتباطساز، افراد را به سمت تخصص و شبکههای ارتباطی مناسب راهنمایی میکنند.
برای مثال، یکی از رهبران با سابقهای که با او کار کردم، این را مأموریت خود قرار داده بود که استعدادهای نویدبخش را به مربیان و افراد تأثیرگذار در سراسر شرکت معرفی کند. یکی از اعضای تیمش بعداً به من گفت که تنها یک جلسه هنگام خوردن قهوه که او ترتیب داده بود، مسیر شغلی او را تغییر داد. مشخص شد که کوچی که آنها را بههم معرفی کرده بود، در حال راهاندازی یک ابتکارجدید و حیاتی بود و بلافاصله پتانسیل رهبری را در او دید. آن کوچ در حلقههای ارشد حامی او شد که منجر به چندین وظیفه چالشی و پراهمیت و در نهایت ارتقاء به سمت مدیرعاملی دو سال بعد شد – سطحی که ممکن بود بدون آن پشتیبانی و حمایت اولیه به آن نرسد.
و یک مدیر خدمات مالی که میشناسم، یک «دفترچه ارتباطات» دارد و اهداف توسعه اعضای تیم را با افرادی در شبکه ارتباطی خود که میتوانند کمک کنند، هماهنگ میکند. وقتی یک تحلیلگر میخواست بررسی کند که چگونه هوش مصنوعی میتواند تحلیلهای او را بهبود بخشد، او بلافاصله او را به مدیر ارشد فناوری جهانی شرکت مرتبط کرد. آن ارتباط واحد منجر به یک پروژه ویژه شش ماهه برای ساخت یک ابزار مبتنی بر هوش مصنوعی شد که بعدها به یک بهترین روش در بین تمام بخشها تبدیل شد. شناختهشدن حاصل از آن، برند شخصی او را از «تحلیلگر قوی» به «پیشگام نوآوری» تغییر داد و او در نهایت به یک نقش منطقهای تازه ایجاد شده در زمینه هوش مصنوعی منتقل شد.
۴. رها کردن
با اولویت دادن به رشد بر حفظ فرد در تیم، رهبران این پیام را میفرستند که کوچینگ در مورد مسیر رشد فردی است، نه راحتی و آسودگی مدیر. گاهی قدرتمندترین کوچینگ از رها کردن افراد و فرستادن آنان به فرصتهای فراتر از تیم شما ناشی میشود.
یک رئیس منطقهای در بخش پرداختها به من درباره یک کارمند بسیار موفق که آرزوی حرکت به سمت مدیریت عمومی را داشت، گفت. به جای به تأخیر انداختن یا دلسرد کردن او، او شش ماه را صرف آمادهسازی او کرد: محول کردن یک پروژه آزمایشی بینبازاری برای گسترش تفکر استراتژیک او، جفت کردن او با یک حامی در بخش هدف، برگزاری جلسات هفتگی برای تقویت قضاوت او در مورد قیمتگذاری و بدهبستانهای ریسک، و ساختن مشترک یک برنامه اثرگذاری برای سهماهه اول با موفقیتهای سریع. وقتی یک موقعیت خالی باز شد، او از نامزدی او قویاً حمایت کرد. او بعداً گفت که یک جمله به یک نقطه عطف تبدیل شد: «تو آماده هستی؛ نگه داشتن تو در اینجا به نفع من است، نه تو.» در نقش جدید، او یک توسعه بازار را رهبری کرد که ۵۰ میلیون دلار درآمد به همراه داشت و او را در مسیر رهبری ارشد قرار داد.
یک مدیر مهندسی نرمافزار که به او مشاوره دادم نیز نمونه بارز این روش است. وقتی بهترین توسعهدهنده او علاقه خود را به مدیریت محصول ابراز کرد، او سه ماه را صرف آمادهسازی او برای این انتقال کرد – ترتیب دادن مصاحبههای اطلاعاتی، دعوت از او برای حضور در جلسات برنامهریزی، و تنظیم پروژههایش. وقتی یک سمت محصول در بخش دیگر باز شد، او به شدت از او طرفداری کرد و او کار را به دست آورد. مدیر بعداً گفت که این اتفاق اگرچه همراه با احساسی شیرین و تلخ بود اما بسیار رضایتبخش بود: «من بهترین برنامهنویسم را از دست دادم، اما یک شریک بینبخشی به دست آوردم که اکنون به من کمک میکند چیزها را متفاوت ببینم.»
ارتقاء ممکن است یک نتیجه قابل مشاهده باشد، اما کار واقعی کوچینگ در گسترش قابلیت، اعتماد به نفس و آمادگی فرد برای تأثیرگذاری گستردهتر نهفته است. با اولویت دادن به رشد بر حفظ فرد در تیم، رهبران نشان میدهند که کوچینگ در مورد مسیر رشد فردی است – نه راحتی مدیر.
۵. کوچینگ در بستر واقعی کار
«گِمبا» یک اصطلاح ژاپنی به معنای «مکان واقعی» است. در بستر کاری، آن را جایی در نظر بگیرید که کار واقعاً اتفاق میافتد. رهبرانی که به محیط کار تیمهای خود قدم میگذارند، فرصتهای کوچینگ را کشف میکنند که نمیتوان در اتاقهای کنفرانس یا از طریق اسلایدها بازسازی کرد. گمبا در مورد کمک به افراد برای تأمل در مورد حل مسئله و قضاوت خود در لحظه است. کوچینگ گمبا در خطوط مقدم اتفاق میافتد – در کف کارخانه، در آشپزخانه رستوران، در سالن فروش، یا هر جایی که کار اصلی تیم شما جریان دارد.
برای مثال، من یک رئیس عملیات در یک کارخانه تولیدی را میشناسم که اغلب از کف کارخانه بازدید میکند، نه برای بازرسی کردن، بلکه برای مشاهده. نکته کلیدی این است که او در زمان واقعی و در حین حل شدن مشکلات، کوچ میکند. به جای پرسیدن از افراد که چه کار میکنند، از آنها میپرسد چگونه فکر میکنند: «چه چیزی تو را وادار به تصمیم برای سادهسازی آن مرحله کرد؟» یا «چه بدهبستانهایی را قبل از تغییر فرآیند در نظر گرفتی؟» این سؤالات هدف استخراج اطلاعات ندارند – آنها استدلال، اعتماد به نفس و افتخار به تخصص را بیرون میکشند.
یک رستوراندار معروف که برای کتابم با او مصاحبه کردم، کوچینگ گمبا را با پر کردن مجدد لیوانهای آب در اوج شلوغی ساعات شام تمرین میکند. با تمایل به در دسترس بودن برای پشتیبانی بدون قطع کردن گردش کار کارکنان، او یک پارچ برمیدارد و دور میزها میگردد. این به او اجازه میدهد تا واکنشهای مشتری را مشاهده کند و پیشخدمتتها را در مورد خواندن نیازهای مشتری بدون مختل کردن خدمات، کوچ کند. پس از آن، او ممکن است سؤالات کوتاهی مانند این بپرسد: «چه چیزی در مورد واکنش آن میز مشاهده کردی؟» یا «چه نشانههایی به تو کمک کرد تا پیشبینی کنی مهمانان چه میخواهند؟» این تأملهای خرد، خدمات معمولی را به یک حلقه یادگیری تبدیل میکنند.
کلید موفقیت، «حضور با هدف» است: بودن در جایی که کار اتفاق میافتد، مشاهده با کنجکاوی اصیل، و پرسیدن سؤالاتی که به افراد کمک میکند در مورد تخصص خود تأمل کنند.
۶. الگوسازی
الگوسازی قدرتمند است زیرا نشان میدهد که یک رهبر به حرفهای خود عمل میکند. تحقیقات نشان میدهد که وقتی افراد در مورد رفتار مناسب نامطمئن هستند، اقدامات کسانی را که دارای جایگاه و اختیار هستند، تقلید میکنند. قدرتمندترین الگوسازی زمانی اتفاق میافتد که رهبران رفتارهای خاصی را که میخواهند در دیگران ببینند، به نمایش میگذارند: کنجکاوی، پاسخگویی، یادگیری مستمر، و ارتباط اصیل انسانی.
وقتی «مری بارا» در بحبوحه بحران سوئیچ احتراق – یک رسوایی ایمنی که نقصهای طولانیمدت نادیده گرفته شده و مسائل فرهنگی عمیق را آشکار کرد – به عنوان مدیرعامل جنرال موتورز انتخاب شد، او شفافیت و یادگیری را از بالاترین سطح به نمایش گذاشت. به جای تکیه بر بیانیههای صادر شده از سوی ستاد مرکزی، او از کارخانهها بازدید کرد، با مهندسان و تیمهای خط مقدم ملاقات کرد و سؤالات باز درباره آنچه میتوان بهبود داد و یاد گرفت، پرسید. او به طور عمومی پاسخگویی را الگوسازی کرد، مسئولیت را پذیرفت و از دیگران دعوت کرد تا همین کار را انجام دهند. برنامه «سخن گفتن برای ایمنی» او به سرعت هزاران گزارش از سوی کارکنان را به خود جلب کرد که نشاندهنده افزایش ایمنی روانی در محیط کار بود. تحت رهبری او، جنرال موتورز از یک فرهنگ مبتنی بر ترس به یک فرهنگ صریح و مشارکتی تغییر کرد که در دیدگاه هدفمحور او با عنوان «بدون تصادف، بدون آلایندگی، بدون ترافیک» درج شده بود.
یک شریک در یک شرکت سرمایهگذاری خطرپذیر که میشناسم، یادگیری مستمر را با شرکت منظم در کارگاههای آموزشی و سپس درخواست از اعضای تیمش برای آموزش دادن او در مورد فناوریهای جدیدی که کشف کردهاند، الگوسازی میکند. برای مثال، او یک بار گفت: «به من کمک کن بفهمم این چگونه پیشفرضهای بازار ما را تغییر میدهد.» این نشان میدهد که یادگیری کار همه است، بدون در نظر گرفتن سطح ارشدیت.
جمعبندی
چه ساختاریافته و چه خودجوش، کوچینگ زمانی قدرتمند میشود که با کنجکاوی و مراقبت به طور مستمر تمرین شود. در دورهای از برنامههای فشرده و دامنه توجه کوتاه، رهبر غیرمتعارف کسی است که با قصد و نیت گوش میدهد، با هدف تلنگر میزند و در هر لحظه مهمی حاضر و مؤثر است. کوچینگ یک رویداد تقویمی یا یک کار اضافی در فهرست کارهای یک رهبر نیست؛ این یک ضرورت برای رهبری خوب است، و چیزی است که یک رهبر خوب را از یک رهبر استثنایی متمایز میکند.
درباره نویسنده
روچیرا چودهاری مشاور سطح C، مربی رهبری و نویسنده کتاب «کوچینگ: رمز پنهان رهبری غیرمتعارف» است. او استاد مدعو در چندین مدرسه کسبوکار برتر و از بنیانگذاران آکادمی رهبری غیرمتعارف است. روچیرا مدیران ارشد در سراسر آسیا، خاورمیانه و شمال آفریقا کوچ کرده است.
