نوشته: توماس چامورو | پرموزیک و درک لاسک
۱۶ اوت ۲۰۱۷
چکیده
شکی نیست که تابآوری (Resilience) یک ویژگی مفید و بسیار سازگارانه است، بهویژه در مواجهه با رویدادهای آسیبزا. با این حال، این ویژگی میتواند بیش از حد پیش برود. برای مثال، تابآوریِ بیش از حد میتواند افراد را نسبت به ناملایمات بیش از اندازه روادار کند. در محیط کار، این میتواند به معنای تحملِ طولانیتر از حدِ نیازِ مشاغل خستهکننده یا سمی و بهویژه رئیسهای بدباشد. علاوه بر این، تابآوری بیش از حد میتواند مانع اثربخشی رهبری و به تبع آن، اثربخشی تیم و سازمان شود. مطالعات متعدد نشان میدهند که رهبران جسور از محدودیتهای خود بیخبرند و تواناییهای رهبری و عملکرد فعلی خود را بیش از حد برآورد میکنند؛ امری که آنها را به شکلی خشک و متوهمانه تابآور میسازد و نسبت به اطلاعاتی که میتواند برای اصلاح یا حداقل بهبود ضعفهای رفتاری ضروری باشد، بسته نگه میدارد. اگرچه ممکن است انتخاب رهبران بر اساس تابآوریشان برای تیمها، سازمانها و کشورها اطمینانبخش باشد؛ اما چنین رهبرانی لزوماً همیشه برای گروه به عنوان یک کل، خوب نیستند.
متن مقاله
تابآوری، که به عنوان ظرفیت روانشناختی برای سازگاری با شرایط استرسزا و بازگشت به حالت اول پس از رویدادهای ناگوار تعریف میشود، یک ویژگی شخصیتی بسیار پرطرفدار در محیط کار مدرن است. همانطور که شریل سندبرگ و آدام گرانت در کتاب اخیر خود استدلال میکنند، میتوانیم به تابآوری به عنوان نوعی عضله فکر کنیم که در زمانهای خوب منقبض و در زمانهای بد منبسط میشود.
از این جهت، بهترین راه برای توسعه تابآوری از طریق سختیهاست، نکتهای که فیلسوفان مختلف در طول سالها به آن اشاره کردهاند: سنکا خاطرنشان کرد که «سختیها ذهن را تقویت میکنند، همانطور که کار جسم را» و نیچه جملهای معروف دارد که «آنچه ما را نمیکشد، قویترمان میکند.» در همین راستا، سپاه تفنگداران دریایی ایالات متحده از مانترا یا شعار «درد فقط ضعفی است که از بدن خارج میشود» به عنوان بخشی از برنامه آموزشی سختگیرانه خود استفاده میکند.
اما آیا تابآوری بیش از حد میتواند چیز بدی باشد، درست همانطور که حجم عضلانی بیش از حد میتواند بد باشد؛ مثلاً با ایجاد فشار بر قلب؟ مطالعات علمی در مقیاس بزرگ نشان میدهند که حتی شایستگیهای سازگارانه نیز اگر به حد افراط کشیده شوند، ناسازگار میشوند. همانطور که تحقیقات راب کایزر در مورد تطبیقپذیری رهبری نشان میدهد، نقاط قوتی که بیش از حد مورد استفاده قرار گیرند، تبدیل به ضعف میشوند. در همین راستا، تصور موقعیتهایی که در آن افراد ممکن است بیش از حد به ضرر خودشان تابآور باشند، آسان است.
به عنوان مثال، تابآوری افراطی میتواند افراد را به سمت پافشاری بیش از حد بر اهداف دستنیافتنی سوق دهد. اگرچه ما تمایل داریم افرادی را که اهداف بلند دارند یا رؤیاهای بزرگ در سر میپرورانند تحسین کنیم، اما معمولاً تنظیم اهداف در سطوح قابلدستیابیتر که به معنای دست کشیدن از برخی دیگر است مؤثرتر میباشد. در واقع، بررسیهای علمی نشان میدهند که اکثر مردم زمان بسیار زیادی را صرف پافشاری بر اهداف غیرواقعبینانه میکنند، پدیدهای که «سندرم امید واهی» نامیده میشود. حتی زمانی که رفتارهای گذشته به وضوح نشان میدهند که دستیابی به اهداف بعید است، اعتماد به نفس بیش از حد و درجهای بیاساس از خوشبینی میتواند منجر به هدر دادن انرژی افراد در کارهای بیهوده شود.
در همین راستا، تابآوری بیش از حد میتواند افراد را نسبت به ناملایمات بیش از اندازه روادار کند. در محیط کار، این میتواند به معنای تحملِ طولانیتر از حدِ نیازِ مشاغل خستهکننده یا روحیهکُش—و بهویژه رئیسهای بد—باشد. در آمریکا، ۷۵ درصد از کارکنان، مدیر مستقیم خود را بدترین بخش شغلشان میدانند و ۶۵ درصد حاضرند در صورت امکان جایگزینی رئیسشان با فردی دیگر، کاهش حقوق را بپذیرند. با این حال، هیچ نشانهای وجود ندارد که افراد واقعاً بر اساس این نگرشها عمل کنند؛ چرا که با وجود دسترسی فراگیر به فرصتهای شغلی و ظهور استخدام غیرفعال که توسط انقلاب دیجیتال معرفی شده، مدت تصدی شغل در طول سالها ثابت مانده است. در حالی که در قلمرو قرار ملاقات ، فناوری ملاقات با فردی جدید و شروع یک رابطه تازه را برای مردم آسانتر کرده است، در دنیای کار به نظر میرسد مردم تسلیم وضعیت اسفبار خود شدهاند. شاید اگر آنها کمتر تابآور بودند، احتمال بیشتری داشت که شرایط شغلی خود را بهبود بخشند، همانطور که بسیاری از افراد زمانی که تصمیم میگیرند استخدام سنتی را رها کنند و برای خودشان کار کنند، این کار را انجام میدهند. با این حال، مردم بسیار بیشتر حاضرند یک شغل (و رئیس) بد را تحمل کنند تا یک رابطه بد را.
علاوه بر این، تابآوری بیش از حد میتواند مانع اثربخشی رهبری و به تبع آن، اثربخشی تیم و سازمان شود. در مطالعهای اخیر، آدریان فرنهام و همکارانش نشان دادند که تفاوتهای چشمگیری در توانایی افراد برای سازگاری با مشاغل و محیطهای کاری استرسزا وجود دارد. در مواجهه با شرایطی که ظاهراً ناامیدکننده است، برخی افراد شبیه شخصیت کارتونی ابرقهرمانی هستند که از میان دیوار آجری عبور میکند: بدون احساس، نترس و بیش از حد خونسرد. آنها برای محافظت در برابر آسیبهای روانشناختی، مکانیزمهای مقابلهای نسبتاً تهاجمی را به کار میگیرند که به طور مصنوعی ایگوی (نفس) آنها را متورم میکند. در همین حال، دیگران مجموعهای از گرایشهای زیربنایی دارند که باعث میشود در شرایط استرس و فشار کمی متفاوت عمل کنند. آنها از نظر عاطفی ناپایدار میشوند و از طرد شدن میترسند. و در نتیجه، از گروهها فاصله میگیرند، دیوارهایی میکشند تا مورد انتقاد قرار نگیرند، و آشکارا به اشتباهات خود اعتراف میکنند تا از شرمساری عمومی جلوگیری کنند.
حتی اگر ابرقهرمانِ تابآور معمولاً بهتر تلقی شود، یک نیمه تاریک پنهان در آن وجود دارد: این حالت با همان ویژگیهایی همراه است که خودآگاهی را مهار میکنند و به نوبه خود، توانایی حفظ یک خودپنداره واقعبینانه را که برای توسعه پتانسیل شغلی و استعداد رهبری حیاتی است؛ مختل میسازند. برای مثال، مطالعات متعدد نشان میدهند که رهبران جسور از محدودیتهای خود بیخبرند و تواناییهای رهبری و عملکرد فعلی خود را بیش از حد برآورد میکنند، که منجر به ناتوانی در تنظیم رویکرد بینفردی متناسب با زمینه میشود. آنها در واقع، به شکلی خشک و متوهمانه تابآور هستند و نسبت به اطلاعاتی که میتواند برای اصلاح یا حداقل بهبود ضعفهای رفتاری ضروری باشد، بسته میباشند. به طور خلاصه، زمانی که تابآوری با خود-بهبودیِ کاذب هدایت شود، موفقیت با بهای گزافی به دست میآید: انکار.
همراه با کور کردن رهبران نسبت به فرصتهای بهبود و جدا کردن آنها از واقعیت، مسیرهای پرورش رهبری با رهبران تابآوری که به عنوان افراد با پتانسیل بالا نامزد شدهاند اما استعداد اصیل رهبری ندارند، فرسوده میشوند. برای توضیح این پدیده، سوسیوبیولوژیستها دیوید اسلون ویلسون و ای. او. ویلسون استدلال میکنند که در هر گروهی از مردم چه یک تیم کاری و چه نامزدهای ریاست جمهوری فردی که برنده میشود و بنابراین به عنوان رهبر گروه نامیده میشود، عموماً بسیار تابآور یا «سرسخت» است.
با این حال، چیزی مهمتر از سیاستهای داخلی در امور انسانی جریان دارد و رقابت درون گروهها کماهمیتتر از رقابت بین گروههاست. مانند رقابت اپل با مایکروسافت بر سر نوآوریهای تکنولوژیک، تلاش کوکاکولا برای غلبه بر کمپینهای بازاریابی پپسی، یا به زبان تکاملی، نحوه مبارزه اجداد ما برای قلمرو در برابر تیمهای رقیب در ۱۰,۰۰۰ سال پیش. همانطور که رابرت هوگان اشاره میکند، برای پیشی گرفتن از گروههای دیگر، افراد باید بتوانند با یکدیگر در درون گروه خود کنار بیایند تا یک تیم تشکیل دهند. این امر همیشه نیازمند رهبری است، اما رهبرانِ درست باید انتخاب شوند. وقتی نوبت به تصمیمگیری میرسد که کدام رهبران قرار است نیروها را در بلندمدت بسیج کنند، تابآورترین افراد از نظر روانشناختی دارای مجموعهای از ویژگیها هستند که بسیار به شمّ سیاسی و سبک رهبری استبدادی نزدیکتر است تا ویژگیهای مورد نیاز برای تأثیرگذاری بر یک تیم جهت کار در هماهنگی و تمرکز توجه آن بر غلبه بر رقبا. به عبارت دیگر، انتخاب رهبران تابآور کافی نیست: آنها باید همچنین دارای صداقت و تمامیت باشند و بیشتر به رفاه تیمهای خود اهمیت دهند تا موفقیت شخصی خودشان.
در مجموع، شکی نیست که تابآوری یک ویژگی مفید و بسیار سازگارانه است، بهویژه در مواجهه با رویدادهای آسیبزا. با این حال، وقتی بیش از حد پیش برود، ممکن است افراد را بر اهداف غیرممکن متمرکز کند و آنها را به طور غیرضروری نسبت به شرایط ناخوشایند یا غیرمولد روادار سازد. این ما را به یاد «کاندید» اثر ولتر میاندازد، شاهکار طعنهآمیزی که پیامدهای پوچِ خوشبینی افراطی را افشا میکند: «من صد بار خواستهام خودم را بکشم، اما به طریقی هنوز عاشق زندگی هستم. این ضعف مضحک شاید یکی از گرایشهای مالیخولیایی احمقانهترِ ما باشد، زیرا آیا چیزی احمقانهتر از این هست که مشتاقِ ادامه حمل باری باشیم که با کمال میل میخواهیم دور بیندازیم، که از هستیِ خود متنفر باشیم و با این حال آن را محکم نگه داریم، که ماری را که ما را میبلعد نوازش کنیم تا زمانی که قلبهایمان را خورده باشد؟»
در نهایت، در حالی که ممکن است انتخاب رهبران بر اساس تابآوریشان برای تیمها، سازمانها و کشورها اطمینانبخش باشد؛ چنین رهبرانی لزوماً برای گروه خوب نیستند، درست همانطور که باکتریها یا انگلها زمانی که مقاومتر هستند، بسیار مشکلسازتر میشوند.
درباره نویسندگان
- توماس چامورو-پرموزیک، مدیر ارشد علمی در Russell Reynolds Associates، استاد روانشناسی کسبوکار در کالج دانشگاهی لندن (UCL) و دانشگاه کلمبیا، همبنیانگذار deepersignals.com و همکار در آزمایشگاه مالی کارآفرینی هاروارد است. او نویسنده کتاب «چرا مردان بیکفایت زیادی رهبر میشوند؟ (و چگونه آن را اصلاح کنیم)» (انتشارات هاروارد بیزینس ریویو، ۲۰۱۹) است که سخنرانی تدکس (TEDx) او نیز بر اساس آن بود، و همچنین نویسنده کتاب «من، انسان: هوش مصنوعی، اتوماسیون و تلاش برای بازپسگیری آنچه ما را منحصربهفرد میسازد» (انتشارات هاروارد بیزینس ریویو، ۲۰۲۳). جدیدترین کتاب او «خودت نباش: چرا اصالت بیش از حد ارزشگذاری شده است (و به جای آن چه باید کرد)» (انتشارات هاروارد بیزینس ریویو، ۲۰۲۵) میباشد.
- درک لاسک، دارای مدرک دکترا، روانشناس کسبوکار و رئیس ارزیابی اجرایی در AIIR Consulting است، جایی که او در برنامهریزی جانشینپروری، تحول رهبری و تغییر فرهنگ تخصص دارد. میتوانید او را در لینکدین یا از طریق ایمیل dlusk@aiirconsulting.com پیدا کنید.
