چگونه در مواجهه با مشکلات پیچیده، خودتان را کوچ کنید!

نویسنده: کیتی بست

۲۰۲۴، HBR

چکیده

رهبران امروزی با پیچیدگی بیشتر، تغییرات سریع‌تر و انتظاراتی بالاتر از همیشه روبرو هستند. اما کاهش بودجه، گلوگاه‌های تایید و موانع فرهنگی می‌تواند کوچینگ اجرایی را که می‌تواند به آن‌ها در عبور از این عدم قطعیت کمک کند  از دسترس خارج کند. اینجاست که خود کوچینگ (Self-coaching)  وارد می‌شود. نه به عنوان یک جایگزین عین‌به‌عین برای کوچینگ اجرایی، بلکه به عنوان یک مهارت حیاتی که رهبران را قادر می‌سازد تا از خودشان حمایت کنند، به ویژه در لحظات حساس و پرفشار.

چارچوب SOLVE روشی ساده اما مؤثر را برای رهبران ارائه می‌دهد تا از مشکلات پیچیده عبور کنند؛ روشی که آن‌ها را تشویق می‌کند یک قدم به عقب برگردند، بفهمند چه خبر است و سپس با اعتماد به نفس اما محتاطانه، به شیوه‌ای که متناسب با موقعیت خاص آن‌ها باشد، به جلو حرکت کنند.

مقدمه

کوچینگ اجرایی برای رهبران بسیار ارزشمند است، اما دسترسی به آن درست در لحظه‌ای که بیشترین نیاز به آن وجود دارد، می‌تواند دشوار باشد. یکی از مراجعان من به نام «سایمون» را در نظر بگیرید، یک مدیر اجرایی توانمند و تازه ارتقا یافته در یک شرکت مشاوره، که وقتی رکود بازار به شرکت ضربه زد، برای حمایت به رهبران خود مراجعه کرد. به او وعده کوچینگ داده شده بود، اما شرکت درست زمانی که چالش‌های او چند برابر شد، بودجه آن را قطع کرد: او به یک استراتژی فروش به‌روز شده نیاز داشت و تیمی بی‌انگیزه را به ارث برده بود که با خطر تعدیل نیرو روبرو بودند و او دقیقاً در لحظه‌ای که ریسک‌ها به بالاترین حد خود رسیده بود، رها شده بود تا به تنهایی در این هیاهو حرکت کند.

این سناریو غیرمعمول نیست. رهبران امروزی با پیچیدگی بیشتر، تغییرات سریع‌تر و انتظاراتی بالاتر از همیشه روبرو هستند. اما سیستم‌های حمایتی با همان سرعت تکامل نیافته‌اند. کاهش بودجه، گلوگاه‌های تایید و موانع فرهنگی اغلب به این معنی است که تا زمان در دسترس بودن کمک، لحظه حساس گذشته است یا مشکل بدتر شده است. در سازمان‌های کوچکی که نیاز به پایین نگه داشتن هزینه‌ها دارند، ممکن است کوچینگ اصلاً ارائه نشود.

حتی کسانی که در سازمان‌هایی با منابع بهتر هستند، اغلب درخواست کمک را به تاخیر می‌اندازند، زیرا نگرانند که ناتوان به نظر برسند. سرعت و حساسیت مشکلات امروزی، از سیاست‌های تیمی گرفته تا چرخش‌های استراتژیک، نیازمند چیزی سریع‌تر، محرمانه‌تر و در دسترس‌تر از آن چیزی است که کوچینگ رسمی همیشه می‌تواند ارائه دهد.

اینجاست که خود-کوچینگ می‌تواند وارد شود. نه به عنوان یک جایگزین عین‌به‌عین برای کوچینگ اجرایی، بلکه به عنوان یک مهارت حیاتی که رهبران را قادر می‌سازد تا از خودشان حمایت کنند، به ویژه در لحظات حساس و پرفشار. با این حال، در حالی که ما در مورد تاب‌آوری و چابکی صحبت می‌کنیم، به ندرت به رهبران آموزش می‌دهیم که چگونه خودشان را کوچ کنند. در این مقاله، در مورد چگونگی پر کردن این شکاف صحبت خواهیم کرد.

 یک چارچوب خود-کوچینگ برای مشکلات واقعی رهبری

چارچوب SOLVE یک روش عملی و مبتنی بر تحقیق است که من طی دو دهه کار با رهبران و تحقیق در مورد آن‌ها توسعه داده‌ام. من مشاهده کرده‌ام که رهبران به روشی ساده اما مؤثر نیاز دارند تا از مشکلات پیچیده عبور کنند؛ روشی که آن‌ها را تشویق می‌کند یک قدم به عقب برگردند، بفهمند چه خبر است و سپس با اعتماد به نفس اما محتاطانه، به شیوه‌ای که متناسب با موقعیت خاص آن‌ها باشد، به جلو حرکت کنند. از آنجایی که این مدل در میدان عمل برای چالش‌های واقعی رهبری طراحی شده است، حتی روی مشکلاتی که آشفته، دارای بار احساسی یا از نظر سیاسی حساس هستند نیز کار می‌کند.

نحوه کار آن به این صورت است:

S: بیان مسئله (State the Problem)

به عنوان یک رهبر، شما اغلب گره درهم‌تنیده‌ای از دغدغه‌های ذینفعان متعدد را حمل می‌کنید. وقتی مسئله را برای خودتان بیان می‌کنید، به دنبال باز کردن آن گره با بیان واضح مشکل اصلی تنها در یک تا دو جمله هستید. این به شما کمک می‌کند تا از حالت غرق شدن به حالت متمرکز تغییر وضعیت دهید. درست مانند کوچینگ، نام‌گذاری مشکل با دقت، جرقه‌هایی از بینش را در مورد اینکه راه‌حل چه می‌تواند باشد، روشن می‌کند.

هنگام تنظیم بیانیه مشکل خود، این دستورالعمل‌ها را در نظر داشته باشید:

مطمئن شوید که بیانیه شما از دو جمله تجاوز نمی‌کند. اگر خیلی طولانی است و نمی‌توانید آن را کوتاه‌تر کنید، با بیش از یک مشکل سروکار دارید. آن‌ها را از هم جدا کنید و هر بار یکی را حل کنید.

   پیامدهای مشکل را بگنجانید. فرمول تقریبی مورد نیاز شما این است: «مشکل X است و تأثیر Y را دارد».

در این مرحله از راه‌حل‌ها اجتناب کنید. وسوسه‌انگیز است که در پایان بگویید «و ما باید این کار را در مورد آن انجام دهیم»، اما به یاد داشته باشید که شما در این نقطه در مورد علل اساسی مشکل تحقیق نکرده‌اید، بنابراین بهترین راه‌حل‌ها هنوز مشخص نیستند.

در نهایت، بیانیه خود را به اندازه کافی خاص و دقیق کنید تا حوزه‌های اصلی چالش را مشخص کند. برای مثال، به جای «من در رهبری خوب شکست می‌خورم»، مشکل ممکن است بهتر اینگونه بیان شود: «من از دادن بازخورد به یکی از اعضای تیم که عملکرد بالایی دارد اما مخل نظم است اجتناب می‌کنم و این روی کل تیم تأثیر می‌گذارد.»

من اخیراً مدیرعامل یک کالج بزرگ را کوچ کردم که ۲۰ دقیقه را صرف توضیح جزئیات مشکلی کرد که در جلب همراهی تیمش برای طراحی مجدد ساختمان داشت. وقتی از او خواستم مشکل را در یک جمله خلاصه کند، ابتدا آن را بسیار سخت یافت و معتقد بود که مسائل زیادی در جریان است و من نسبت به پیچیدگی موقعیت همدردی نمی‌کنم. او آن را به یک توصیف دو دقیقه‌ای کاهش داد. اما وقتی او را برای فقط یک جمله تحت فشار قرار دادم (و کمی بیشتر فشار آوردم)، او در نهایت توانست بگوید: «تیم ارشد رهبری من در برابر طراحی مجدد ساختمان مقاومت می‌کنند و این انرژی مرا کاهش می‌دهد و ایجاد تعارض می‌کند.» و حالا ما چیزی داشتیم که می‌توانستیم با آن کار کنیم.

وضوحی که در این مرحله به دست می‌آورید، شما را در بقیه فرآیند راهنمایی می‌کند و آن را به طرز چشمگیری مؤثرتر می‌سازد.

O:  جعبه را باز کنید (Open the Box)

این فاز تشخیص است که در آن شما برای کشف ماهیت مشکل با جزئیات بیشتر تحقیق خواهید کرد. به این فکر کنید که برای درک آنچه اتفاق می‌افتد به چه داده‌ها یا اطلاعاتی نیاز دارید.

الگوهای رفتاری را مشاهده کنید، داده‌های عملکرد اخیر را بررسی کنید، بازخورد غیررسمی از همتایان جمع‌آوری کنید و در مورد واکنش‌ها و فرضیات خود تأمل کنید. برای مثال، رهبری که با او کار می‌کردم از این فاز استفاده کرد تا کشف کند که عملکرد ضعیف تیمش ناشی از تنبلی (آنطور که او می‌ترسید) نبود، بلکه ناشی از اولویت‌های متضاد از سوی ذینفعان ارشد مختلف بود که منجر به فلج تصمیم‌گیری در مورد اینکه دستورات چه کسی را دنبال کنند، شده بود.

زمانی متوجه می‌شوید که نوبت حرکت به مرحله بعد است که احساس کنید می‌توانید ببینید چه خبر است و به جای تولید سوالات بیشتر، به علل اساسی رسیده‌اید.

 L: راه‌حل را طرح‌ریزی کنید (Lay Out the Solution)

در این مرحله، برنامه خود را برای چگونگی حل مشکلی که کشف کرده‌اید، فرموله کنید. این در مورد طراحی راه‌حلی است که متناسب با زمینه خاص باشد. این ممکن است یک اقدام واحد یا یک رویکرد مرحله‌بندی شده باشد، اما هدف تطبیق مداخله با زمینه سازمان، تیم یا فرد مورد نظر، و همچنین صنعت، فرهنگ شرکت، روابط و ریسک‌های موجود است.

برای مثال، رهبر منابع انسانی در یک سازمان عضویت مراقبت‌های بهداشتی با همکاری ضعیف بین‌تیمی روبرو بود. او ابتدا در نظر داشت یک مدل ارتباطی رسمی با قوانین سختگیرانه در مورد اینکه افراد هر چند وقت یکبار باید تعامل داشته باشند، پیاده‌سازی کند. اما پس از «باز کردن جعبه»، متوجه شد که این اصلاً با فرهنگ آنجا که موقت (ad hoc) و ضد بوروکراسی بود و تمایل به واکنش منفی به سیستم‌های خشک داشت، مناسب نخواهد بود. به جای اجرای یک چارچوب سختگیرانه، او اصول ساده‌ای برای همکاری را با نمایندگانی از هر تیم به صورت مشترک طراحی کرد. نتیجه، افزایش پذیرش، بهبود وضوح و مقاومت بسیار کمتر نسبت به رویکرد بالا به پایین بود.

برای حمایت از این فرآیند، رهبران می‌توانند از خود بپرسند:

• آیا راه‌حل پیشنهادی من با نحوه انجام واقعی کارها در اینجا همسویی دارد؟
• آیا فرضی دارم که نیاز به آزمایش یا اعتبارسنجی داشته باشد؟
• آیا من علت ریشه‌ای را حل می‌کنم یا فقط یک علامت سطحی را؟

این سوالات راه‌حل را حساس به زمینه نگه می‌دارند و به جلوگیری از ذهنیت «کپی-پیست» از سایر سازمان‌ها یا نقش‌ها کمک می‌کنند.

V:  اقدام کنید / پیش بروید (Venture Forth)

این زمانی است که اجرا آغاز می‌شود. در این مرحله، شما در حالی که تأثیرات اقدامات خود را نظارت می‌کنید، دست به کار می‌شوید و همچنین بر نحوه رسیدگی به هر مشکل یا مانعی که ظاهر می‌شود تمرکز می‌کنید، خواه سیاسی، احساسی، مبتنی بر منابع یا چیز دیگری باشد.

در اینجا چند حوزه کلیدی وجود دارد که باید مراقب آن‌ها باشید:

• سوگیری‌هایی که در زمان تغییر ظاهر می‌شوند، به ویژه سوگیری بیش‌اطمینانی (Overconfidence bias): باوری که می‌گوید کارها ساده‌تر از آنچه واقعاً هستند پیش خواهند رفت.
• مقاومت فرهنگی، زیرا حتی یک راه‌حل خوب طراحی شده اگر با «نحوه انجام کارها در اینجا» در تضاد باشد، می‌تواند شکست بخورد.
• پیامدهای ناخواسته و نامطلوب، مانند بهبود عملکرد در تیم شما اما ایجاد تعارض با تیم دیگری که احساس می‌کنند فشار زیادی بر آن‌ها وارد می‌شود.

من با یک تیم رهبری ارشد در یک شرکت مشاوره بوتیک کار کردم. از آنجایی که آن‌ها از فرآیندهای ناسازگار استفاده می‌کردند، مشتریان‌شان احساس می‌کردند که بسته به اینکه با کدام رهبر تعامل دارند، با شرکت متفاوتی کار می‌کنند. راه‌حل تیم ایجاد یک فرآیند واحد و جدید بود. اما برنامه اولیه آن‌ها به میزان قابل توجهی زمان مورد نیاز و میزان مقاومتی که از تیم‌هایشان دریافت می‌کردند را دست‌کم گرفت.

وقتی آن‌ها متوجه شدند که بیش از حد خوش‌بین بوده‌اند و با مقاومت فرهنگی روبرو هستند، سرعت خود را کم کردند و کسی را مسئول مشاوره با تیم‌های مختلف کردند تا فرآیندهایی ایجاد کنند که همه بتوانند از آن حمایت کنند. زمانی که این شرکت بعداً توسط یک شرکت مشاوره بزرگتر با مبلغ قابل توجهی خریداری شد، این فرآیندهای بهتر بخشی از چیزی بود که آن‌ها را به یک هدف معتبر تبدیل کرد زیرا نشان می‌داد که شرکت کوچک می‌دانست چه کار می‌کند.

هنگام پیش رفتن (Venturing forth)، باید نگاه دقیقی داشته باشید که چه چیزی ارزش ادامه دادن دارد و چه چیزی ممکن است نیاز به تغییر داشته باشد، و اگر کارها طبق برنامه پیش نمی‌رود، نباید از تغییر بترسید.

E: یادگیری خود را ارتقا دهید (Elevate Your Learning)

پس از اقدام، نوبت تأمل است. چه چیزی موثر بود؟ چه چیزی موثر نبود؟ چه الگوهایی را می‌توانید شناسایی کنید و چگونه می‌توانید آنچه را که آموخته‌اید فراتر ببرید؟ این مرحله نهایی برای تبدیل تجربه SOLVE شما به رشد رهبری واقعی طراحی شده است، نه مهارتی که یک بار استفاده شود و سپس فراموش گردد.

شما می‌توانید یادگیری خود را با پرسیدن این سوالات از خود ارتقا دهید:

• چه چیزی خوب کار کرد و چگونه می‌توانم آن را با دیگران به اشتراک بگذارم؟
• از چه کاری لذت بردم یا در آن عالی عمل کردم و چگونه می‌توانم تخصص عمیق‌تری در آن حوزه ایجاد کنم؟
• کجا دیگر می‌توانم همان مهارت یا رویکرد را برای تأثیرگذاری اعمال کنم؟
• چه چیزی سخت‌تر از انتظارم بود و در مرحله بعد باید روی چه چیزی کار کنم؟

پس از رهبری یک بازنشانی استراتژی موفق، یک رهبر عملکردی که با او کار می‌کردم با استفاده از این چهار لنز تأمل کرد. او رویکرد جدید تعامل با ذینفعان خود را با همتایانش به اشتراک گذاشت و به آن‌ها کمک کرد تا یاد بگیرند چه چیزی برای سازمان خاص آن‌ها کار می‌کند. با درک اینکه او از تسهیل‌گری (Facilitating) لذت می‌برد، در یک دوره کوتاه تسهیل‌گری ثبت نام کرد، سپس مهارت‌های بهبود یافته خود را در یک پروژه تحول فرآیند بین‌عملکردی که متوقف شده بود، به کار برد. او مهارت‌های خود را با جستجوی منتورینگ از همکاری که تجربه عمیقی در تحول داشت، بیشتر توسعه داد.

جمع‌بندی

چارچوب SOLVE برای ایجاد تعادل بین ساختار و انعطاف‌پذیری طراحی شده است و به شرایط عالی یا تسهیل‌گری خارجی متکی نیست. این چارچوب می‌تواند هم در میانه یک بحران و هم به صورت مداوم برای ایجاد پایه‌ای برای رهبری قوی‌تر و خودکفاتر در طول زمان مورد استفاده قرار گیرد.

درباره نویسنده

کیتی بست، PhD، بنیان‌گذار و مدیر KatieBest Associates است، یک شرکت مشاوره توسعه رهبری که با رهبران در شرکت‌هایی از جمله EY، Goldman Sachs و Verizon کار می‌کند. او برنامه آموزش اجرایی اصول MBA را در مدرسه اقتصاد لندن رهبری می‌کند و پژوهشگر ارشد مهمان در کینگز کالج لندن است، جایی که دکترای خود را در مدیریت دریافت کرده است. او نویسنده کتاب ده مشکل سخت رهبری و چگونگی حل آن‌ها است. او در لندن زندگی می‌کند.