رهبران کسب و کار تصمیمهای بیشماری میگیرند که بر کارمندان، مشتریان، سهامداران، جوامع و حتی جامعه به طور کلی تأثیر میگذارد. به طور سنتی، دو ویژگی مهم برای رهبران تعریف میشود: بهره خوشی (IQ) و هوش هیجانی (EQ). با این حال، امروزه آنها به یک ویژگی سومی نیز نیاز دارند به عنوان“شرافت”. داشتن شرافت به این معنی است که یک رهبر نه تنها با کارمندان و همکاران همدلی دارد، بلکه تمایل واقعی به مراقبت از آنها نیز دارد. این به معنای خواستن چیزی مثبت برای همهی افراد در محل کار است به طوریکه آنها احساس احترام و ارزش کنند. این امر در تعاملات روزانه با دیگران مشهود است و به معنای تمرکز بر انجام درست کار توسط آنها است. با کاهش اعتماد در کسب و کار، این نوع رهبری سهگانه حیاتی است: عقل و هوش هیجانی مهم هستند، اما نجابت است که تضمین میکند از IQ و EQ برای منفعت جامعه استفاده شود، نه برای نابودی آن.
متن ترجمه
رهبران کسب و کار هر روز تصمیماتی میگیرند: بزرگ و کوچک، مثبت و منفی. همه آنها بر کارمندان، مشتریان، سهامداران، جوامع و حتی جامعه به طور کلی تأثیر میگذارند. برای تصمیمگیری اخلاقی و درست، من معتقدم که باید ویژگیهای اساسی یک رهبر را در خود پرورش دهیم. رهبران موفق امروز و در دهههای آینده باید از توانایی رهبری سهگانه برخوردار باشند: IQ + EQ + DQ. به عبارت دیگر، آنها باید ترکیبی از دو ویژگی آشنا – عقل و هوش هیجانی – و یکی که به اعتقاد من باید شناخته و ارتقا یابد: “شرافت” را داشته باشند.
هوش که من در اینجا به عنوان IQ از آن یاد میکنم، احتمالاً صفتی است که بیشتر با رهبری موفق کسب و کار مرتبط است. اما ما فقط در مورد نمره آزمون IQ صحبت نمیکنیم، بلکه در مورد ایده کلی شرافت کسب و کار و درک آنچه برای موفقیت امروز لازم است صحبت میکنیم.
اکثر رهبران همچنین با مفهوم EQ آشنا هستند که خودآگاهی از احساسات، چه دیگران و چه خودتان است. داشتن EQ بالا به این معنی است که یک مدیر میتواند درک کند که فرد مقابل او چه احساسی دارد و میتواند فضای یک اتاق را بخواند و بر اساس آن اطلاعات عمل کند. با این حال، هوش هیجانی (EQ) به این معنی نیست که اقدامات یک فرد بهترین چیز را برای دیگران در نظر میگیرد. آگاهی عاطفی و همدلی معادل دلسوزی و صداقت نیستند. افراد میتوانند EQ داشته باشند، اما از آن برای دستکاری افراد به نفع خود استفاده کنند . در واقع EQ همیشه به معنای انجام کار درست نیست.
ضریب شرافت یا DQ یک قدم فراتر از EQ میرود. DQ به این معنی است که فرد نه تنها با کارمندان و همکارانش همدلی دارد، بلکه تمایل واقعی به مراقبت از آنها نیز دارد. DQ به معنای خواستن چیزی مثبت برای همه در محل کار و اطمینان از اینکه همه احساس احترام و ارزش میکنند، است. DQ در تعاملات روزانه با دیگران مشهود است و به معنای تمرکز بر انجام درست کار توسط دیگران است.
آجی بانگا، مدیرعامل مسترکارت، اولین کسی بود که در سخنرانی در مقابل دانشجویان ما در دانشکده بازرگانی فوکوا دانشگاه دوک، در مورد DQ با من صحبت کرد. بانگا توضیح داد: IQ و EQ واقعاً مهم هستند اما چیزی که واقعاً برای من مهم است DQ است.
“«اگر بتوانید هر روز ضریب شرافت خود را به محل کار بیاورید، شرکت را برای افراد بسیار سرگرمکننده خواهید کرد – و کارکنان از بودن در آنجا و انجام کار درست لذت خواهند برد.»”
متأسفانه، ما نمونههای بسیار زیادی در کسب و کار داریم که نشان میدهد وقتی شرافت شکست میخورد، چه اتفاقی میافتد. رکود بزرگ نمونهای از این مورد است. ده سال بعد، کسب و کار، به ویژه در بخش مالی، هنوز در تلاش هستند تا اعتماد عمومی را که به این باور رسیده است که این صنعت حریص، خودخواه و متمرکز بر سود به قیمت منافع عمومی است، دوباره به دست آورد. در واقع، شاخص اعتماد ادلمن در سال ۲۰۱۹، که اعتماد عمومی به مؤسسات را اندازهگیری میکند، نشان داد که خدمات مالی کماعتمادترین صنعت است و تنها ۵۷٪ از افراد مورد بررسی، اعتماد را نشان دادهاند. با این حال، این تعداد در سال گذشته ۲٪ افزایش یافته است – شاید تا حدی به این دلیل که رهبران در درک فرهنگ بخش مالی که به تشدید رکود اقتصادی کمک کرده است، مصممتر شدهاند. بانک فدرال رزرو در نیویورک با تشکیل جلسه با رهبران دانشکدههای بازرگانی و صنعت برای رسیدگی مستقیم به این مشکل و یافتن راهحلهای بلندمدت (افشا: من بخشی از این تلاش هستم) به طور فعال در تلاش برای رسیدگی به فرهنگ بوده است. این سطح از مشارکت در بالاترین سطوح مالی است که در نهایت ممکن است اعتماد عمومی را جلب کند.
نمونههای دیگری از رهبرانی که نجابت را پذیرفتهاند نیز وجود دارد. اخیراً، من در مصاحبهای در دانشگاه دوک در مقابل دانشجویانمان، صحنهای را با برایان موینیهان، مدیرعامل بانک آمریکا، به اشتراک گذاشتم. از او سوالی پرسیدم که باعث تعجب چند نفر از حضار شد، اما برایان را ذرهای ناراحت نکرد:
چگونه بانک آمریکا از زمان مدیرعامل شدنش، بدون اعتراض عمومی بزرگ، تعداد کارکنان خود را تقریباً ۱۰۰۰۰۰ نفر کاهش داد؟
موینیهان توضیح داد که چگونه فناوری بانکداری را تغییر داده است. بانک آمریکا در سال ۲۰۱۰ حدود ۵ میلیون کاربر تلفن همراه داشت. اکنون، این تعداد به ۲۶ میلیون نفر رسیده است. نوآوری در فناوری، کاهش نیروی کار را اجتنابناپذیر کرد، زیرا مشتریان بیشتر به صورت آنلاین کارهای بانکی خود را انجام میدهند تا تعاملات انسانی و حضور در بانک. موینیهان ادامه داد: «پس سوال این است که «چگونه این کار را انجام میدهید؟»
او و تیمش تصمیم گرفتند که اجازه دهند نیرویی که میرود – چه به دلیل بازنشستگی و چه به دلیل رفتن کارمندان به دنبال شغلهای جدید – دوست آنها باشد. آنها تصمیم گرفتند که به طور خودکار شغلها را با افرادی که در یک افق چند ساله ترک میکنند، جایگزین نکنند. در عوض، وقتی یک کارمند شرکت را ترک میکرد، بانک بهترین راه برای پیشرفت را ارزیابی میکرد. گاهی اوقات این به معنای توسعه اعضای فعلی تیم با ارائه مسئولیتها و جبران خسارتهای اضافی بود. گاهی اوقات به معنای طراحی مجدد کار برای تغییر نیازهای عملیاتی بود. در هر صورت، این تمرکز به شرکت اجازه داده است تا در صورت نیاز به اخراج افراد، تغییرات مهمی ایجاد کند. به عنوان مثال، صرفهجویی در هزینهها به بانک آمریکا اجازه داد تا حقوق بازنشستگی خود را برای کارمندانی که سالها در شرکت بودهاند به یک سال و نیم افزایش دهد و همچنین به آن اجازه داده است تا برنامههای جایگزینی را افزایش دهد. علاوه بر این، این صرفهجوییها به افزایش برخی از مزایای کارمندان مانند مرخصی والدین، مرخصی سوگواری، پشتیبانی مشاوره و منابع و پشتیبانی باروری و فرزندخواندگی کمک کرد.
به نظر من، برایان و تیمش با نجابت به چالش اخراجها نزدیک شدند. از آنجا که این اصل راهنما بود، کارگران و مشتریان آنها احساس حمایت و مراقبت میکردند؛ حتی در چنین کاهش چشمگیری از نیروی کار. دقیقاً همان چیزهایی که باعث بیاعتمادی میشوند، مانند از دست دادن شغل، به شیوهای انسانیتر مدیریت میشدند.
ما در حال ورود به دورانی هستیم که احتمال بیاعتمادی ممکن است افزایش یابد. فناوری، نوآوری و اتوماسیون در حال تغییر ماهیت کار هستند. به جای اینکه اجازه دهیم آنها ما را بشکنند، میتوانیم از شرافت برای یافتن راههایی برای پیشرفت بدون جا گذاشتن کسی استفاده کنیم. رهبرانی که با نجابت نوآوری میکنند، فقط به آنچه ایجاد میشود توجه نمیکنند؛ آنها به آنچه نابود میشود توجه میکنند. نوآوری نه تنها در مورد راهحلهای جدید، بلکه در مورد کمک به افراد آواره نیز میشود. رهبرانی که دارای DQ هستند، میدانند که تصمیمهای آنها صرفاً در مورد سودآوری نیست؛ تصمیمهای آنها بر زندگی صدها، هزاران یا حتی میلیونها نفر تأثیر میگذارد.
اگر کسبوکار بتواند در مورد شرافت هدفمندتر شود، معتقدم که میتواند به نیروی شفابخشی تبدیل شود که دنیای ما به شدت به آن نیاز دارد. میتواند شروع به بازسازی اعتمادی کند که شرکتها با کارمندان و مشتریان از دست دادهاند. این میتواند الگویی برای چگونگی گرد هم آمدن افرادی با تفاوتهای بسیار زیاد برای همکاری با هدف مشترک باشد. این میتواند با متحد کردن افراد برای یافتن راهحلها، به حل برخی از سختترین مشکلات جهان کمک کند. اما برای اینکه شرافت پیروز شود، DQ باید به عنوان یک ویژگی اساسی در رهبری شناخته شود. هوش و هوش هیجانی حیاتی هستند، اما این شایستگی است که تضمین میکند IQ و EQ برای منفعت جامعه استفاده میشوند، نه برای نابودی آن.
نویسنده: Bill Boulding رئیس دانشکده بازارگانی فوکوا دانشگاه دوک
