برای رهبری در عدم قطعیت، مفروضات خود را دور بریزید

نویسنده: آنی پشکام (Annie Peshkam)

تاریخ: فوریه ۲۰۲۶

چکیده: رهبران، «شایستگی» خود را با افزودن مهارت‌ها، چارچوب‌ها و تجربیات رشد می‌دهند. اما آن‌ها «ظرفیت» خود را از طریق «یادگیری‌زدایی» توسعه می‌دهند؛ فرآیندی که شامل تغییر سناریوهای پیشین است، نظیر این فرض که سرعت، اطمینان‌بخشی و کنترل، هنگام اتخاذ تصمیمات پیچیده ضروری هستند. این امر نیازمند بازآموزیِ شیوه‌هایی از «بودن» است که فضا را برای واقعیت و عدم قطعیت وسعت می‌بخشد. شایستگی، رهبر را مجهز می‌کند تا افراد را مدیریت و سازماندهی کند تا کسب‌وکار به‌آرامی پیش برود. ظرفیت، رهبر را مجهز می‌کند تا در لحظات (بسیاری) که کسب‌وکار و افرادِ درون آن ناآرام (متلاطم) هستند، «حاضر» بماند. این همان چیزی است که یک رهبر را از یک مجری (اپراتور) قابل‌اعتماد، به رهبری تبدیل می‌کند که دیگران می‌توانند در دلِ پیچیدگی به او تکیه کنند.

رهبران معمولاً به خاطر شایستگی در استراتژی، اجرا، ارتباطات و نفوذ ترفیع می‌گیرند. اما در دنیایی پیچیده‌تر، این نقاط قوت به سقف خود رسیده‌اند. نظرسنجی «روندهای سرمایه انسانی جهانی ۲۰۲۴» دیلویت (Deloitte) از حدود ۱۴۰۰۰ رهبر گزارش می‌دهد که ما باید فراتر از معیارهای عملکرد قدیمی مانند کارایی، خروجی و نتایج قابل پیش‌بینی نگاه کنیم. سازمان‌ها اکنون باید ارتباطات انسانی، تاب‌آوری، سازگاری و تخیل را ارتقا دهند؛ عواملی که کار در شرایط عدم قطعیت را ممکن می‌سازند.

مک‌کینزی (McKinsey) این تغییر را به‌عنوان سفری از درون به بیرون توصیف می‌کند که به‌جای ابزارها، مهارت‌ها و شایستگی‌های بیشتر، با «حضور» آغاز می‌شود. این رویکرد از رهبران می‌خواهد زمانی که پاسخ‌ها هنوز روشن نیستند، در دسترس باقی بمانند و دیگران را به تفسیر آنچه در حال رخ دادن است، دعوت کنند. مهارت‌های فنی و بین‌فردی همچنان ضروری هستند. اما آنچه اکنون رهبری را متمایز می‌کند، ظرفیتِ داشتنِ «ثبات درونی» و «معناسازی مشترک» در زمانی است که مسیر پیشِ رو ناهموار است.

دانی (Dani) را در نظر بگیرید، یک مدیرکل منطقه‌ای در یک شرکت خدمات چندملیتی که من کوچ او بودم. او به گرفتن نتایج بدون حاشیه و درام معروف بود. دانی با تجربه و باثبات، کارکردها را در بازارهای مختلف همسو می‌کرد، تیم‌های متنوع را مدیریت می‌کرد و استراتژی جهانی را به نتایج محلی ترجمه می‌کرد. وقتی یک ابتکار جهانی در میانه سال، بودجه‌ها و ساختارها را زیر و رو کرد، دانی کارهای درست را انجام داد. او اولویت‌ها را بازتنظیم کرد. پاسخگویی‌ها را شفاف ساخت. جلسات کارآمد برگزار کرد. او در جلسات یک‌به‌یک فضایی برای شنیدن نگرانی‌ها ایجاد کرد. روی کاغذ، رهبری او قوی بود. اما شتاب کار همچنان کند شد. همکاران قدیمی کنار کشیدند. جلسات تیمی پرتنش شد. گزارش‌های مستقیم (کارمندان زیردست) با هم درگیر شدند. دانی گفت: «من دارم تمام کارهای لازم را انجام می‌دهم، اما انگار همه ناامیدی‌هایشان را روی من خالی می‌کنند و من دیگر نمی‌دانم با آن‌ها چه کنم.»

مسئله دانی شایستگی نبود. چالش او «ظرفیت» برای حضور داشتن و نشان دادن توجه به تیمش بود، در حالی که تلاش می‌کرد بفهمد چگونه بار اضافی را مدیریت کند. آنچه مورد نیاز بود، ایجاد فضایی برای تیم بود تا به جای اینکه او به تنهایی بار را به دوش بکشد، آن وزن را با هم سهیم شوند. این همان «چیز دیگری» است که تحقیقات به آن اشاره می‌کنند: یک ثبات درونی و معناسازی مشترک که فراتر از چک‌لیست‌های سنتی مهارت‌ها می‌رود.

 ظرفیت چه معنایی دارد

شایستگی، ارز رایج زندگی سازمانی است. شامل نقاط قوت فنی مانند تحلیل، استراتژی و اجرا، و نقاط قوت بین‌فردی مانند ارتباطات، نفوذ و کوچینگ می‌شود. شایستگی‌ها نشانگرِ آن چیزی هستند که از شایستگی انتظار می‌رود: دانستن اینکه چگونه مجموعه‌ای از کارها را به خوبی انجام دهیم.

ظرفیت متفاوت است. ظرفیت از جایی شروع می‌شود که شایستگی پایان می‌یابد. ظرفیت یعنی چقدر می‌توانید زمانی که «اقدام کردن» تنش را حل نمی‌کند، حاضر بمانید. یعنی تا چه حد می‌توانید پیچیدگی و تنش را تا زمانی که معنایی از دل آن پدیدار شود، نگه دارید. یعنی چقدر قادر هستید اجازه دهید ناامیدی یا ترس به زبان بیاید و آنچه دشوار است را جذب کنید، بدون اینکه برای بستن موضوع عجله کنید. رشد این حالت، نیازمند «یادگیری‌زدایی» یا رها کردن فرضیات و عادت‌هایی است که مانع می‌شوند، و «بازآموزی» ثبات و ساختن معنای مشترک است.

آنچه افراد در لحظات پیچیده ابتدا به آن نیاز دارند، «نگه‌داشت» است. همان‌طور که جیانپیرو پتریگلیری استاد رهبری، توصیف می‌کند، نگه‌داشت کارِ فکر کردن با مردم است، نه برای آن‌ها. این یعنی ارائه اطمینان‌خاطر بدون وانمود کردن به دانستن تمام پاسخ‌ها. یعنی کمک به دیگران برای معنا بخشیدن به آنچه در حال رخ دادن است. یعنی نگه داشتن گروه در کنار هم، به جای اجتناب از گفتگوهای دشوار و رسیدن به راه‌حل‌ها به تنهایی. در عمل، شما با اضطراب، تنش و ابهام موجود در اتاق روبرو می‌شوید، آن را نام‌گذاری می‌کنید و به تیم کمک می‌کنید تا آن را تفسیر کند. ظرفیت یعنی چقدر از این نگه‌داشت را می‌توانید تاب بیاورید.

رهبران شایستگی را با افزودن مهارت‌ها، چارچوب‌ها و تجربیات رشد می‌دهند. آن‌ها ظرفیت را با «یادگیری‌زدایی» (دور ریختن) این فرضیات رشد می‌دهند که سرعت، اطمینان‌بخشی و کنترل در تصمیم‌گیری‌های پیچیده رهبری ضروری هستند. این امر نیازمند بازآموزیِ روش‌هایی از بودن است که فضا را برای واقعیت وسیع‌تر می‌کند. شایستگی، یک رهبر را مجهز می‌کند تا افراد را مدیریت و سازماندهی کند تا کسب‌وکار به‌آرامی پیش برود. ظرفیت، یک رهبر را مجهز می‌کند تا در لحظات (بسیار) زیادی که کسب‌وکار و افراد درون آن متلاطم هستند، حاضر باقی بماند.

 چگونه ظرفیت را رشد دهیم

«یادگیری‌زدایی» یک مکانیزم حیاتی برای یادگیری است. این شامل تغییر سناریوهای قبلی است، نه فقط افزودن اطلاعات جدید. اکثر برنامه‌های توسعه رهبری از این موضوع غافل هستند و مدام مهارت و چارچوب اضافه می‌کنند. اما ظرفیتِ نگه‌داشت و رهبری، با رها کردن رشد می‌کند. این تمرینِ رها کردنِ مفروضات است؛ مانند برابر دانستن سرعت با ارزش، اطمینان‌بخشی با پیشرفت، یا کنترل با امنیت. وقتی شما آن فرضیات و رفتارها را رها می‌کنید، ثبات، حضور و «نگه‌داشتِ مشترک» ممکن‌تر می‌شود. هر تمرینی که در ادامه می‌آید بر پایه این تغییر بنا شده است.

پس این در عمل چه شکلی است؟

میل به یافتن راه‌حل‌های سریع را دور بریزید؛ یاد بگیرید چگونه مکثی تأمل‌برانگیز داشته باشید.

رشد ظرفیت شما با مکثی شروع می‌شود که عادتِ پاسخ دادن سریع برای قاطع به نظر رسیدن را قطع می‌کند. این یادگیری‌زدایی همزمان ساده و دشوار است: رها کردن این فرض که سرعت برابر با قدرت است. در آن مکث، شما متوجه می‌شوید که واقعاً چه اتفاقی در حال رخ دادن است، تنش کجاست، صدای چه کسی غایب است، و چه ترسی در حال شکل دادن به فضای اتاق است. یک دقیقه سکوت پس از نام بردن یک تنش، سیگنال می‌دهد که «موضوع حل‌نشده» متعلق به مرکز کار است.

جلسات دانی صریح و سریع بود، با این حال فشار همچنان باقی می‌ماند. یک مکث عامدانه می‌توانست داستان متفاوتی بگوید: ما نمی‌توانیم از این مسئله فرار کنیم؛ ما قبل از حرکت، با هم فکر خواهیم کرد.

تمرین کنید که آنچه متوجه می‌شوید را بگویید و سپس شصت ثانیه سکوت را نگه دارید. برای مثال: «من متوجه شدم که ما مدام به همان موضوع قبلی برمی‌گردیم، شاید چیز بیشتری برای کشف کردن وجود دارد.» یا «من متوجه شدم که ما از تصمیم‌گیری اجتناب می‌کنیم، بیایید کمی با این تردید بمانیم.» جان کیتس (John Keats)، شاعر، این را «قابلیت منفی» نامید؛ تمایل به ماندن در عدم قطعیت بدون چنگ زدن برای رسیدن به یقینِ زودرس. راه‌حل‌های سریع توهم پیشرفت را ایجاد می‌کنند در حالی که مسئله واقعی حل‌نشده باقی می‌ماند. نام بردن تنش و سپس مکث کردن، نشان می‌دهد که پیچیدگی چیزی است که باید با آن دست و پنجه نرم کرد، و حتی زمانی که مسائل عمیق‌تر رو می‌آیند، می‌تواند احساس پاداش‌دهنده‌ای داشته باشد.

اطمینان‌بخشی سطحی را دور بریزید؛ یاد بگیرید چگونه دشواری را نام‌گذاری کنید.

ظرفیت زمانی رشد می‌کند که رهبران رفلکس (واکنش ناخودآگاه) آرام کردن را دور بریزند و آن را با انضباطِ بیانِ واضح و دلسوزانه‌یِ «آنچه سخت است» جایگزین کنند. مراقبت (Care) با گفتن حقیقت در مورد آنچه سنگین به نظر می‌رسد آغاز می‌شود تا افراد بتوانند آن را جذب کرده و با هم یکپارچه کنند. اطمینان‌بخشی در لحظه آرام می‌کند اما اضطراب را به راهروها و گفتگوهای جانبی هل می‌دهد. نام‌گذاریِ دشواری، فشارِ خصوصی را به مصالحی مشترک برای تفکر تبدیل می‌کند.

دانی در جلسات یک‌به‌یک به‌دقت گوش می‌داد، اما در گروه کامل، از کنار آنچه دردناک بود عبور می‌کرد. همکاران احساس می‌کردند که به‌صورت خصوصی دیده شده‌اند اما به‌صورت عمومی تنها هستند. به همین دلیل است که «مظروف‌سازی» اهمیت دارد. ویلفرد بیون (Wilfred Bion)، روانشناس، مظروف‌سازی را به عنوان تبدیل تجربه غیرقابل مدیریت به چیزی قابل فکر کردن و قابل اشتراک‌گذاری توصیف کرده است.

شما مظروف‌سازی را با کلمات دادن به آنچه بر دوش مردم سنگینی می‌کند آغاز می‌کنید و سپس به اندازه کافی با آن می‌مانید تا با هم معنایی بسازید. گزارش بعدی خود را با یک جمله که تنش موجود در اتاق را نام می‌برد شروع کنید، سپس بپرسید هر فرد چه چیزی را حمل می‌کند که باید برای پیشرفت کار به اشتراک گذاشته شود. این می‌تواند این‌گونه شنیده شود: «می‌دانم بسیاری از شما از تغییر بودجه ناامید هستید. بیایید قبل از تصمیم‌گیری در مورد گام‌های بعدی، با معنای آن برای تیم‌مان بنشینیم.» یا «اعلام ناگهانی تغییر در رهبری آسان نیست. بیایید در مورد اینکه چه چیزی در این باره سخت‌ترین احساس را دارد صحبت کنیم تا بتوانیم آن را با هم سهیم شویم.»

میل به حمل بارها به تنهایی را دور بریزید؛ یاد بگیرید چگونه وزن را تقسیم کنید.

بسیاری از رهبران بر این باورند که ارزش آن‌ها در جذب فشار است تا دیگران بتوانند به حرکت ادامه دهند. ظرفیت نیازمند یادگیری‌زدایی این قهرمان‌بازی و توزیع مجددِ کارِ معناسازی است. وقتی عدم قطعیت آشکارا به اشتراک گذاشته می‌شود، بار عاطفی از دوش افراد برداشته می‌شود و یک حس عاملیت  جمعی ایجاد می‌کند.

از افراد دعوت کنید تا در حملِ عدم قطعیتی که بخش مربوط به آن‌ها در سازمان را لمس می‌کند، کمک کنند. بپرسید چه سیگنال‌هایی را در بیرون و درون اتاق متوجه شده‌اند، با کدام ذینفعان صحبت کرده‌اند و چه الگوهایی پدیدار می‌شود. چه چیزی شفاف‌تر به نظر می‌رسد، چه چیزی سخت است؟

دانی قبلاً نگرانی‌ها را جمع‌آوری می‌کرد و لیست وظایف را برمی‌گرداند. او چیزهایی می‌گفت مثل: «نگران نباشید، من با دفتر مرکزی صحبت می‌کنم و تا هفته آینده شفاف‌سازی می‌کنم»، که فشار را برای یک ساعت کاهش می‌داد، اما یک هفته بعد دوباره آن را ایجاد می‌کرد. در مقابل، نگه‌داشتِ مشترک یعنی عدم قطعیت، تنش و معناسازی به‌صورت جمعی حمل شوند نه توسط رهبر به تنهایی. نگه‌داشتِ مشترک این‌گونه شنیده می‌شود: «همه ما منتظر تأییدیه‌ها هستیم. شما همین الان چه تأثیراتی را با مشتریان می‌بینید؟ کدام بخش‌های برنامه ما بیشتر در معرض خطر احساس می‌شود؟» آنچه بهتر جواب می‌دهد، آهسته کردن روند و تقسیم کردنِ وزن است. به ناآرامی فضا بدهید، تا معنای آن را در ارتباط با یکدیگر پیدا کنید، و سپس تصمیم بگیرید چه کاری برای حرکت به جلو ارزش انجام دادن دارد.

فضاهای نگه‌دارنده، فضایی امن و باثبات برای رشد افراد هستند، به‌ویژه در لحظات ناراحتی. رهبران این فضاها را نه با کاهش فشار، بلکه با کمک به تیم برای نام‌گذاریِ آنچه دشوار است و حملِ مشترکِ آن ایجاد می‌کنند.

باور اجتناب از تعارض را دور بریزید؛ یاد بگیرید چگونه با تنش بمانید.

عملکردِ بالایی‌ها اغلب یاد می‌گیرند که «تعارض را مدیریت کنند» تا کار بتواند ادامه یابد. ظرفیت از آن‌ها می‌خواهد رفتاری را که تنش را خیلی زود خاموش می‌کند دور بریزند و به اندازه کافی در کنار آن بمانند تا کشف کنند تعارض چه چیزی می‌داند. مخالفت، حاوی داده‌هایی درباره فرضیاتِ زیربناییِ ترس و ریسک است؛ وقتی با عجله انجام شود، تصمیمات با اطلاعات و درک محدود سرعت می‌گیرند.

وقتی جلسات اجرایی به خدمتِ معناسازی و بحث محترمانه در نمی‌آیند، تنش‌ها به «جلسه بعد از جلسه» نشت می‌کنند. تعارض در اصل جابجا می‌شود. به گفتگوهای جانبی و روابط غیررسمی منتقل می‌شود؛ جایی که رنجش خاموش اغلب گسترش می‌یابد. آنچه شبیه کارایی به نظر می‌رسد، تبدیل به دوباره‌کاری می‌شود.

دانی قبلاً موضوعات پرتنش را کوتاه می‌کرد و آن‌ها را به خارج از جلسه منتقل می‌کرد، که دمای اتاق را پایین می‌آورد، اما حقیقت را دفن می‌کرد. ایده مظروف‌سازیِ بیون در اینجا نیز کاربرد دارد: گروه تنش را می‌آورد، رهبر به آن فضا و توجه می‌دهد، تا گروه بتواند با احساسات دشوار روبرو شود و معنای جدیدی از آن بسازد.

در عمل، اختلاف‌نظرِ زنده را ساختاردهی کنید؛ با درخواست از هر طرف برای نام بردنِ اینکه طرف دیگر بیشتر از همه می‌ترسد چه چیزی را از دست بدهد، بازتاب دادنِ منافعِ مشترک، و تصمیم‌گیری تنها در مورد آنچه آماده تصمیم‌گیری است. برای مثال، رهبر می‌تواند بپرسد: «بیایید مکث کنیم. هر کدام از شما، نام ببرید که فکر می‌کنید اگر به روش شما پیش برویم، طرف دیگر بیشتر از همه می‌ترسد چه چیزی را از دست بدهد.» سپس، منافع مشترک را بازتاب دهید: «من می‌شنوم که هر دوی شما به اعتماد مشتری اهمیت می‌دهید، یکی از طریق سرعت، دیگری از طریق دقت.» در نهایت، فقط در مورد آنچه فوری است تصمیم بگیرید: «بیایید امروز روی یک برنامه ارتباطی توافق کنیم. بیایید بعداً که داده‌های بیشتری داریم به سوالات گسترده‌تر برگردیم.» بقیه مسائل حل‌نشده می‌توانند با یک چارچوب زمانی مشخص در دستور کار باقی بمانند تا دفن نشوند. یادگیری‌زدایی در اینجا، اعتماد به این است که ماندن با تنش، از فوران‌های بعدی جلوگیری می‌کند.

اجراگری (نمایشی بودن) را دور بریزید؛ یاد بگیرید چگونه ارتباطات عمیق‌تر بسازید.

بسیاری از مدیران اجرایی یاد گرفته‌اند که آرامش را به‌عنوان شکلی از رهبری نمایش دهند(Project کنند). ظرفیت زمانی رشد می‌کند که شما اجراگری را دور بریزید و تماس با احساسات و ارتباط عمیق‌تر را تمرین کنید. مردم در اطراف رهبرانی که «پایدار» و «واقعی» هستند آرام می‌گیرند، حتی زمانی که پاسخ‌ها هنوز در دسترس نیستند. حضور نیازمند کلامی آهسته‌تر، نفسی باثبات‌تر، و زبانی است که آنچه می‌دانید، آنچه نمی‌دانید، و آنچه متعهد به کشف آن با دیگران هستید را متمایز می‌کند.

وقارِ دانی اصیل بود، با این حال گاهی اوقات که افراد را با تجربه‌شان تنها می‌گذاشت، دور به نظر می‌رسید.

 قابلیت منفیِ کیتس اینجا هم زندگی می‌کند: ندانستن یک نقص نیست؛ ظرفیتی است که دیگران را دعوت می‌کند تا به شما کمک کنند ببینید. وقتی رهبران ظاهرِ صیقل‌خورده را با حضور معاوضه می‌کنند، اتاق‌ها تنظیم می‌شوند و کار سخت ممکن می‌شود.

مفروضات پنهان را دور بریزید؛ رهبری کردن را بازآموزی کنید.

ظرفیت با تغییرِ «آنچه رهبران انجام می‌دهند» رشد نمی‌کند. با تغییرِ «چگونگیِ یادگیری‌زدایی و بازآموزی رهبران» رشد می‌کند. رهبران سریع عمل می‌کنند و به حالتِ راه‌حل‌محور می‌روند زیرا در حال اجرای مفروضاتی هستند که رهبری «باید» آن‌گونه به نظر برسد. مفروضات رایج عبارتند از: قطعیت نشان‌دهنده اعتمادبه‌نفس است؛ احساسات اجرا را کند می‌کند؛ سرعت همان سخت‌کوشی است؛ ناراحتی نوعی شکست است.

مفروضاتی مانند این‌ها به‌ندرت مورد بررسی قرار می‌گیرند، با این حال به‌آرامی فرساینده هستند. آن‌ها رهبران را سوق می‌دهند تا با پُر کردن سکوت، حل زودهنگام مشکلات، آرام ماندن و جذب فشارهایی که باید به اشتراک گذاشته شوند، بیش از حد توان تلاش کنند. با گذشت زمان، این مفروضات به‌جای گسترش ظرفیت، آن را کوچک می‌کنند و رهبران را به‌جای اینکه اجازه دهند به نقش‌های خود تکیه کنند، از آن‌ها دور می‌کنند.

یادگیری‌زدایی زمانی آغاز می‌شود که یک رهبر شروع به زیر سوال بردنِ رفتار می‌کند. من فرض می‌کنم اگر مکث کنم چه اتفاقی می‌افتد؟ می‌ترسم اگر این را حل نکنم چه معنایی داشته باشد؟ اگر تنشی را که حمل می‌کنم به اشتراک بگذارم، چه کسی فکر می‌کند من شایستگی کمتری دارم؟ آزمودن پاسخ‌های این سوالات در مقیاس‌های کوچک می‌تواند به شل شدنِ چنگالِ آنچه در زیر آن‌ها نهفته است، کمک کند.

تغییرِ دانی در ابتدا رفتاری نبود. ادراکی بود. او شروع کرد به توجه کردن به اینکه چقدر زیاد فوریت به عنوان اهمیت، اطمینان‌بخشی به عنوان مراقبت، یا پاسخ‌های سریع به عنوان کنترل خودنمایی می‌کردند. نام بردن آن مفروضات به او فضا داد. او هنوز عمل می‌کرد؛ اما متفکرانه‌تر این کار را انجام می‌داد. او هنوز تصمیم می‌گرفت؛ اما با تأمل بیشتر و بسیار کمتر تدافعی.

 حرکت رو به جلو

همان‌طور که دانی آنچه مانعش بود را رها کرد و برخی رفتارها را بازآموزی کرد، لحن رهبری او تغییر کرد. او جلسات را با اذعان به آنچه سخت بود آغاز کرد و به افراد زبانی برای ناامیدی‌شان داد: «ما با این ابتکار جهانی مقداری از خودمختاری‌مان را از دست داده‌ایم. این ناامیدکننده است. من هم آن را حس می‌کنم. بیایید آن را بیان کنیم (هواخوری کنیم) تا بتوانیم درباره‌اش گفتگو کنیم.» نام بردنِ دشواری اجازه داد خشم جایی برای رفتن داشته باشد.

دانی همچنین بار را تقسیم کرد. او مسئولیتِ رصدِ سیگنال‌های اولیهِ تأثیراتِ این تغییرات ریزش مشتری، جابجایی کارمندان، زمان‌های تحویلرا واگذار کرد و از افراد خواست مشاهدات خود را به جلسات بعدی بیاورند. گروه رفلکسِ ردیابی و بحث در مورد آنچه مهم است را با هم توسعه داد.

او به دو همتا اجازه داد در اتاق با هم مخالفت کنند: «بیایید این را کامل بشنویم: اگر رویکرد همکارتان را انتخاب کنیم، هر کدام از شما بیشتر از همه می‌ترسید چه چیزی را از دست بدهید؟» به تدریج، معنای نهفته در مواضع آن‌ها پدیدار می‌شد. او اجازه داد عدم قطعیت خودش بدون از دست دادن اقتدار، قابل رویت باشد.

نتایج تدریجی و واقعی بودند. جلسات ابتدا کند شدند و سپس سرعت گرفتند، زیرا بازپخش‌های کمتری وجود داشت. گفتگوهای جانبی ساکت شدند زیرا گفتگوی اصلی تقویت شد. افراد مسئولیت بیشتری در قبال تنش موجود در اتاق پذیرفتند. آن‌ها زودتر مخالفت می‌کردند و با اعتماد بیشتری تصمیم می‌گرفتند. اجرا بهبود یافت زیرا مراقبت و درک عمیق‌تر شد.

رهبران ظرفیت را در انزوا رشد نمی‌دهند. آن‌ها آن را در رابطه رشد می‌دهند. با مکث کردن. با نام‌گذاری. با به اشتراک گذاشتن. با ماندن. حضور به اندازه عمل قاطع می‌شود. تیم‌ها از وابستگی به رهبر برای نگه داشتنِ همه‌چیز به تنهایی، دست می‌کشند. آن‌ها شروع به نگه داشتنِ چیزهای بیشتری با هم می‌کنند. وزن تقسیم می‌شود. ظرفیتِ جمعی رشد می‌کند.

این حرکت از شایستگی به ظرفیت است. از ذهنیت یادگیری به ذهنیت یادگیری‌زدایی. از تسلط بر آنچه شناخته شده است به حاضر ماندن با آنچه هنوز قابل دانستن نیست. این همان چیزی است که یک رهبر را از یک اپراتور قابل‌اعتماد به رهبری تبدیل می‌کند که دیگران می‌توانند در پیچیدگی به او تکیه کنند.

درباره نویسنده

آنی پِشکام مدرس، مربی اجرایی و مدیر طرح نوآوری یادگیری و تعالی تدریس (iLITE) در INSEAD است. او که سابقه‌ی علمی در زمینه‌ی یادگیری دارد، با تکیه بر اصول فراموشی و یادگیری تحول‌آفرین، در زمینه‌ی توسعه‌ی رهبران، اعضای هیئت علمی و سازمان‌ها تحقیق و از آن حمایت می‌کند.