تکنیک توسعه‌ی مشارکت جمعی یا codéveloppement روشی ساختارمند برای یادگیری و بهبود عملکرد حرفه‌ای است که بر پایه‌ی تبادل تجربه، همفکری، و حل مسئله در یک گروه کوچک از همتایان شکل گرفته است. این رویکرد نخستین بار در سال ۱۹۸۵ توسط آدریان پایِت و همکارانش طراحی شد، با هدف اصلی ارتقای کیفیت عمل حرفه‌ای افراد از طریق ایجاد فضای امن گفت‌وگو، طرح چالش‌های واقعی از سوی اعضا و دریافت بازخورد سازنده.
در سال‌های نخست، تمرکز توسعه‌ی مشارکت جمعی به‌طور کامل بر بهبود فردی بود. شرکت‌کنندگان، چه مدیران و چه متخصصان حوزه‌های گوناگون، برای ارتقای شیوه‌ی کار خود به این گروه‌ها می‌پیوستند. هر چند این فرایندها به‌طور طبیعی اثرات مثبتی بر محیط کار و سازمان‌ها داشتند، این بُعد سازمانی در آن زمان مورد هدف‌گذاری یا طراحی خاص قرار نگرفته بود.
مطالعه‌ها و تجربه‌های میدانی در دهه‌های بعد نشان دادند که وقتی توسعه‌ی مشارکت جمعی در یک بافت سازمانی یکپارچه پیاده‌سازی می‌شود مثلاً بین مدیران یک واحد یا یک سازمان کامل، پیامدهای آن فراتر از فرد، به ساختارها و فرهنگ سازمان نیز سرایت می‌کند. به بیان دیگر، سازمان به شکل غیررسمی به یکی از «اعضای» گروه تبدیل می‌شود؛ جایی که بازتاب تغییر نگرش‌ها، مهارت‌ها و ارزش‌های به‌دست‌آمده، در شیوه‌ی مدیریت و تعاملات داخلی نمایان می‌گردد.
نقطه‌ی عطف این تغییر نگاه، رویداد سال ۲۰۰۷ شبکه‌ی فرانسوی توسعه مشارکتی بود، که در آن یک تجربه‌ی سازمانی کامل به‌طور رسمی ارائه شد و موضوع «توسعه‌ی مشارکت جمعی به‌عنوان ابزار تغییر سازمانی» وارد ادبیات تخصصی شد. از آن زمان، پژوهشگران و مربیان حرفه‌ای تأکید کرده‌اند که این روش می‌تواند دو منبع تغییر سازمانی ایجاد کند:
- تغییرات ناشی از محتوا: تصمیم‌ها و اقدامات جدیدی که شرکت‌کنندگان پس از کار روی موضوعات خود در جلسات اجرا می‌کنند.
- تغییرات ناشی از روش: انتقال مهارت‌ها و نگرش‌های یادگرفته شده (مثل گوش‌دادن فعال، پرسشگری ساختاریافته، همدلی، و همکاری) به محیط کار.
توسعه‌ی مشارکت جمعیامروز نه‌تنها ابزاری قدرتمند برای رشد فردی، بلکه روشی اثربخش برای پشتیبانی از برنامه‌های تحول و بهبود سازمانی نیز به‌شمار می‌آید؛ روشی که با طراحی صحیح و ایجاد «جرم بحرانی» از مشارکت‌کنندگان، می‌تواند فرهنگ یادگیری، اعتماد، و مسئولیت‌پذیری را در سازمان نهادینه کند.
تأثیرات سازمانی توسعه‌ی مشارکت جمعی فردمحور
الگوی توسعه‌ی مشارکت جمعی در اصل برای رشد و بهبود عملکرد فردی طراحی شد، اما تجربه‌های عملی نشان داده‌اند که حتی در صورت عدم طراحی این روش برای تغییر سازمانی، تأثیرات مهمی بر فرهنگ، ساختار و شیوه‌ی کار سازمان‌ها دارد. این تغییرات گاه ناخواسته و خودجوش هستند، اما وسعت و عمق آن‌ها بستگی مستقیم به ترکیب گروه‌ها و گستره‌ی اجرای برنامه دارد.
متغیرهای کلیدی در اثرگذاری سازمانی
دو عامل اصلی، شکل و شدت اثرگذاری توسعه‌ی مشارکت جمعی بر سازمان را تعیین می‌کنند:
۱. منشأ سازمانی اعضا
گروه‌های ناهمگن (اعضا از سازمان‌های متفاوت): تأثیرات پراکنده اما ارزشمند ایجاد می‌کنند؛ هر فرد تغییرات را در محیط خاص خود اعمال می‌کند.
گروه‌های همگن (اعضا از یک سازمان یا واحد): علاوه بر تغییرات فردی، به دلیل اشتراک واقعیت‌های کاری، روی مسائل مشترک هم اثر مستقیم می‌گذارند. در گروه‌های همگن، می‌توان گفت «سازمان» خود یکی از اعضای گروه است که از طریق نمایندگانش با گروه مشورت می‌کند.
۲. حوزه‌‌ی فعالیت حرفه‌ای اعضا
اگر اعضا از حوزه‌های حرفه‌ای مشابه باشند، زبان مشترک و درک سریع‌تری از مسائل ایجاد می‌شود و بحث‌ها بیشتر بر عمق و جزئیات فنی متمرکز است. در مقابل، ترکیب حوزه‌های حرفه‌ای متفاوت باعث تنوع دیدگاه‌ها، خلاقیت بیشتر و مقایسه‌ی میان‌رشته‌ای می‌شود، هرچند ممکن است نیاز به توضیح بیشتر برای ایجاد فهم مشترک باشد.
دو منبع اصلی تغییر سازمانی در توسعه‌ی مشارکت جمعی فردی
منابع اصلی تغییر، تغییرات ناشی از محتوا و تغییرات ناشی از روش هستند که باعث توانمندسازی افراد و ایجاد تأثیر مثبت در کل سازمان می‌شوند.
۱. تغییرات ناشی از محتوا
تغییرات ناشی از محتوا در توسعه‌ی مشارکت جمعی زمانی ایجاد می‌شود که یک عضو، موضوع واقعی کار یا چالش حرفه‌ای خود را در گروه مطرح کرده و با کمک همتایان، راه‌حل یا تصمیم تازه‌ای اتخاذ کند که به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم بخشی از سازمان را تحت‌تأثیر قرار دهد. این تغییرات معمولاً پیش‌بینی‌ناپذیر و متنوع‌اند؛ مانند: تغییر زمان‌بندی یک پروژه‌ی بزرگ پس از بازنگری گروهی، بازتعریف نقش فردی که احساس ناتوانی داشته، یا تصمیم آگاهانه برای پذیرش یا رد یک پست سازمانی.
در این نوع تغییر، محتوای موضوع مشاوره در جلسات، محرک اصلی است و اثرات غالباً فوری و عینی بر فرایندها، ساختار یا نتایج سازمان دارد. هرچه مسائل مطرح‌شده به حوزه‌های کلیدی سازمان نزدیک‌تر باشند، احتمال اثرگذاری بر تغییرات ساختاری یا عملکردی بیشتر است. به‌این ترتیب، حتی تمرکز صرف بر رشد فردی نیز می‌تواند پیامدهای قابل توجهی برای کل سازمان رقم بزند.
۲. تغییرات ناشی از روش
تغییرات ناشی از روش در توسعه‌ی مشارکت جمعی به پیامدهایی اشاره دارد که نه از محتوای موضوعات جلسات، بلکه از شیوه‌ی اجرای فرایند ناشی می‌شوند. صرفِ شرکت منظم در گروه، افراد را در معرض تمرین مکرر مهارت‌هایی چون شنیدن فعال، پرسشگری، تحلیل و سنتز، و بازاندیشی قرار می‌دهد. این روند به‌مرور نگرش‌ها و ارزش‌هایی مانند اعتماد، همکاری، یادگیری متقابل و جرئت تجربه را در میان اعضا تقویت می‌کند.
چنین تغییراتی برنامه‌ریزی‌نشده و خودبه‌خودی هستند، اما می‌توانند در مقیاس سازمانی بهبود همدلی، کاهش رقابت ناسالم، گشودگی در ارتباطات و افزایش جسارت در نوآوری را به همراه آورند. با گسترش «جرم بحرانی» مشارکت‌کنندگان، این مهارت‌ها و نگرش‌ها به فرهنگ کاری تبدیل می‌شود و حتی ساختارها یا قواعد رسمی را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد. بنابراین، روش توسعه‌ی مشارکت جمعی می‌تواند به‌تنهایی و بدون تغییر محتوای مباحث، بستر تغییرات پایدار سازمانی را فراهم کند.
نقش «روش» در تغییر هدفمند
در تغییر سازمانی هدفمند، «روش» توسعه‌ی مشارکت جمعی می‌تواند به‌عنوان یک اهرم برنامه‌ریزی‌شده عمل کند. برخلاف تغییرات ناشی از محتوا که تصادفی و وابسته به موضوعات مطرح‌شده‌اند، تغییرات ناشی از روش با طراحی، تکرار و هدایت قابل پیش‌بینی و تقویت می‌شوند. ساختار ثابت جلسات (شش مرحله و سه نقش)، همراه با مشارکت منظم اعضا، موجب پرورش مهارت‌هایی چون گوش‌دادن فعال، پرسشگری عمیق، تفکر تحلیلی و همکاری بین‌بخشی می‌شود.
برای استفاده‌ی هدفمند از این ظرفیت، سازمان می‌تواند:
- انتخاب آگاهانه‌ی شرکت‌کنندگان: پوشش حداکثری مدیران و کارکنان کلیدی.
- تداوم جلسات در بازه‌ی طولانی: تبدیل رفتارهای جدید به عادت سازمانی.
- هماهنگی با سایر اقدامات تغییر: ترکیب با آموزش نظری یا کوچینگ فردی.
این رویکرد، زبان مشترک و فرهنگ همکاری را تقویت کرده و زمینه را برای اصلاحات ساختاری، کاهش سیلوهای سازمانی و افزایش اعتماد فراهم می‌آورد؛ حتی اگر موضوعات جلسات ثابت یا محدود باشند.
چهار بُعد کلیدی برای پیاده‌سازی موفق تغییر سازمانی با توسعه‌ی مشارکت جمعی
برای اجرای موفق تغییر سازمانی، چهار بُعد اعتماد، شفافیت، هم‌افزایی تیمی و تعهد مشترک نقش محوری دارند و مسیر رشد پایدار سازمان را هموار می‌کنند.
۱. توسعه‌ی مشارکت جمعی به‌عنوان بخشی از یک استراتژی جامع تغییر
در نمونه‌های موفق، توسعه‌ی مشارکت جمعی هرگز تنها ابزار تغییر نبوده، بلکه همراه با سایر ابزارها و روش‌ها اجرا شده است. این ابزارها شامل آموزش‌های نظری، کوچینگ فردی، کارگاه‌ها و پروژه‌های عملی بوده‌اند.
- نکته‌ی کلیدی: باید ارزیابی شود که آیا توسعه‌ی مشارکت جمعی واقعاً متناسب با نیاز سازمان است یا نه؛ گاهی، استفاده از عنوانی غیرمستقیم (مثلاً «کارگاه تفکر مدیریتی») مقاومت‌ها را کاهش می‌دهد.
- نقش یکپارچه‌سازی: این روش، هم آموزش نظری و هم تجربه‌ی عملی را به‌هم پیوند می‌دهد و بخش‌های مختلف سازمان را از طریق ارتباط افقی و بین‌دبخشی به هم نزدیک می‌کند، شکستن «سیلوها» را تسهیل می‌نماید.
۲. مشارکت همه‌ی مدیران
در توسعه‌ی مشارکت جمعی، هرچه درصد بیشتری از مدیران و کارکنان در گروه‌ها شرکت کنند، احتمال ایجاد و تثبیت تغییرات فرهنگی و رفتاری در سازمان بالاتر می‌رود. این حد مشارکت که به آن «جرم بحرانی» گفته می‌شود، تعیین‌کننده‌ی عمق و پایداری اثرگذاری روش است. برخی از دلایل اهمیت جرم بحرانی عبارتند از:
- انتقال خودبه‌خودی مهارت‌ها و نگرش‌ها به همکاران غیرعضو (اثر سرریز).
- ایجاد زبان و رویکرد مشترک در حل مسئله و همکاری بین واحدها.
- تقویت فرهنگ اعتماد و یادگیری مستمر که مانع بازگشت به الگوهای قدیمی می‌شود.
- افزایش مقاومت مثبت در برابر ارزش‌ها و رفتارهای ناسازگار با توسعه‌ی مشارکت جمعی.
وقتی مشارکت به حدود ۲۰، ۳۰ یا ۵۰ درصد از بدنه‌ی سازمان برسد، ارزش‌ها و مهارت‌های این روش به بخشی از فرهنگ کاری تبدیل می‌شود و اثرگذاری آن از سطح افراد به ساختار و سیاست‌ها گسترش می‌یابد.
۳. گردش اطلاعات از گروه‌ها به کل سازمان
برای این‌که نتایج جلسات محدود به حلقه‌ی کوچک اعضای گروه نباشد، لازم است راهکارهایی برای انتقال نکات، پیشنهادها و آموخته‌ها به بخش‌های دیگر سازمان طراحی شود. این انتقال می‌تواند از طریق گزارش‌های رسمی، نشست‌های دوره‌ای، یا استفاده از شبکه‌های داخلی صورت گیرد.
۴. انعطاف‌پذیری در استفاده از روش
سازمان‌ها می‌توانند توسعه‌ی مشارکت جمعی را با تغییراتی در قالب و مراحل آن متناسب با نیازهای خود به‌کار گیرند. در برخی موارد، روش تلفیقی با اجزای «Action Learning» یا دیگر متدهای یادگیری جمعی، نتایج بهتری به همراه داشته است.
اثرات چندلایه اجرای تکنیک توسعه مشارکت جمعی در سازمان
پیاده‌سازی تکنیک توسعه‌ی مشارکت جمعی در بطن یک سازمان، اثرات چندلایه‌ای ایجاد می‌کند که می‌توان آن‌ها را در سه دسته‌ی اصلی بررسی کرد:
الف) اثرات رفتاری
- تقویت همدلی و هم‌افزایی: اعضا یاد می‌گیرند که به سخنان یکدیگر گوش دهند بدون این‌که بلافاصله قضاوت کنند یا پاسخ آماده داشته باشند.
- شجاعت در بیان چالش‌ها: فرهنگ بازگو کردن مسائل واقعی بدون ترس از برچسب‌گذاری یا قضاوت تقویت می‌شود.
- رشد مهارت‌های پرسشگری: سؤالات دقیق‌تر و هدفمندتر جایگزین جواب‌های شتابزده می‌شوند.
ب) اثرات فرایندی
- ساختاردهی به جلسات و تصمیم‌ها: به‌کارگیری شش مرحله‌ی استاندارد جلسات تکنیک توسعه مشارکت جمعی در سازمان باعث می‌شود تصمیم‌گیری و حل مسئله در سازمان نظم و روال پیدا کند.
- بهبود فرآیند یادگیری سازمانی: تجربیات از طریق روایت، بازخورد و تحلیل مشترک انتقال می‌یابند، نه صرفاً از طریق اسناد یا گزارش‌ها.
- کاهش دوباره‌کاری و خطاها: زیرا ایده‌ها و راه‌حل‌ها پیش از اجرا توسط گروه سنجیده و پالایش می‌شوند.
ج) اثرات فرهنگی
- گسترش زبان مشترک سازمانی: ترکیب واژگان، اصطلاحات و چارچوب‌های فکری حاصل از توسعه مشارکت جمعی در ارتباطات رسمی و غیررسمی به‌کار می‌رود.
- ایجاد فرهنگ اعتماد و یادگیری متقابل: روابط بین بخشی گسترش می‌یابد و همکاری به جای رقابت ناسالم ترویج می‌شود.
- افزایش پذیرش تغییر و نوآوری: تجربه‌ی موفق در مواجهه با چالش‌ها انگیزه برای پذیرش طرح‌های نو را بالا می‌برد.
چالش‌ها و محدودیت‌ها تکنیک توسعه مشارکت جمعی در سازمان
- مقاومت فرهنگی نسبت به روش‌های جدید یادگیری مشارکتی؛
- زمان‌بر بودن فرایند تا رسیدن به نتیجه‌ی ملموس؛
- نیاز به تسهیل‌گران (Facilitators) آموزش‌دیده برای هدایت درست جلسات؛
- خطر پراکندگی نتایج اگر گردش سیستماتیک اطلاعات وجود نداشته باشد.
توسعه مشارکت جمعی و اثرات آن بر آینده سازمان
توسعه‌ی مشارکت جمعی، اگر به‌طور هدفمند در استراتژی سازمانی گنجانده شود، می‌تواند به یکی از مؤثرترین محرک‌های تغییر پایدار تبدیل گردد. ترکیب اثرات ناشی از محتوا و روش، به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد که هم بر مسائل فوری و پروژه‌های جاری اثرگذار باشند و هم زیرساخت‌های فرهنگی و مهارتی خود را بازآرایی کنند.
برای آینده‌ی سازمان‌ها، به‌ویژه در محیط‌های پیچیده و چندبعدی، چند پیامد کلیدی قابل‌پیش‌بینی است:
- افزایش تاب‌آوری سازمانی: سازمان‌هایی که توسعه مشارکت جمعی را به‌طور گسترده پیاده‌سازی می‌کنند، توان بیشتری در مواجهه با بحران‌ها و تغییرات پیش‌بینی‌نشده دارند.
- تقویت سرمایه‌ی اجتماعی داخلی: شبکه‌های اعتماد، همکاری و یادگیری غیررسمی بین واحدها باعث چابکی بیشتر می‌شود.
- بهبود ماندگاری یادگیری: برخلاف آموزش‌های سنتی مقطعی، مهارت‌ها و نگرش‌های حاصل از توسعه مشارکت جمعی با تکرار و تمرین در بطن کار زنده می‌مانند و رشد می‌کنند.
- جهت‌دهی استراتژیک: با هم‌راستا کردن موضوعات جلسات با اولویت‌های کلان، توسعه مشارکت جمعی به ابزار پیاده‌سازی اهداف سازمانی تبدیل می‌شود.
توسعه‌ی مشارکت جمعی به سازمان‌ها یادآوری می‌کند که یادگیری و تغییر مؤثر، نتیجه‌ی گفت‌وگوی ساختاریافته و تجربه‌ی مشترک است. سازمان‌هایی که این روش را جدی بگیرند، نه‌تنها امروز کارآمدتر عمل می‌کنند، بلکه فردایی توانمندتر و نوآورتر خواهند داشت.
نتیجه‌گیری
توسعه‌ی مشارکت جمعی، وقتی در چارچوب یک استراتژی کلان تغییر به‌کار گرفته می‌شود، می‌تواند نه‌تنها مهارت‌های فردی مدیران و کارکنان را ارتقا دهد، بلکه فرهنگ سازمان را نیز متحول سازد. این رویکرد با ترکیب هوشمندانه‌ی یادگیری گروهی، بازخورد همتا، و اتصال به پروژه‌های کلان، یکی از راهکارهای مؤثر برای ایجاد تغییر سازمانی هدفمند در محیط‌های کاری پیچیده امروز است. مدرسه کوچینگ ویز برگزارکننده دوره های آنلاین کوچینگ و دوره رهبری شما را در این زمینه راهنمایی می‌کند.
سوالات متداول
مهم‌ترین تکنیک توسعه مشارکت جمعی چیست؟
ایجاد فضایی امن برای بیان ایده‌ها و تشویق به همکاری فعال.
مشارکت جمعی چه تأثیری بر خلاقیت دارد؟
باعث افزایش تنوع دیدگاه‌ها و تولید راه‌حل‌های نوآورانه می‌شود.
آیا مشارکت جمعی برای همه نوع تیم مناسب است؟
بله، اما باید با فرهنگ و ساختار هر سازمان هماهنگ شود.
چه ابزاری برای اجرای مشارکت جمعی مفید است؟
تسهیلگری جلسات، کارگاه‌های گروهی و استفاده از متدهای اجایل.
