نویسندگان: ربکا زاکر و دارین روئل
۲۶ آوریل ۲۰۲۱
منبع:HBR
خلاصه
به نظر میرسد هر هفته یادآوریهای فراوانی وجود دارد مبنی بر اینکه رهبران نمیتوانند میزان تغییر، عدم قطعیت و پیچیدگیِ پیش روی ما را کنترل کنند. نویسندگان شش استراتژی را برای بهبود توانایی رهبر در یادگیری، رشد و هدایت مؤثرتر در میان پیچیدگیهای فزاینده دنیای ما ارائه میدهند. اولین قدم، پذیرشِ «ناراحتی» به عنوان بخشی مورد انتظار و طبیعی از فرآیند یادگیری است. همانطور که ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت توصیف میکند، رهبران باید از ذهنیت «همهچیزدان» به ذهنیت «همهچیزآموز» (مشتاق یادگیری همه چیز) تغییر موضع دهند. این تغییر در ذهنیت، به خودی خود میتواند با برداشتن فشارِ «داشتن تمام پاسخها» از دوش شما، به کاهش ناراحتی کمک کند.
***
اگر زمانی در مورد اهمیت توانایی یک رهبر برای هدایت تغییر، عدم قطعیت و اختلال تردیدی وجود داشت، ظهور همهگیری جهانی در سال ۲۰۲۰ این ضرورت را به وضوح آشکار کرد. و در حالی که همه ما امیدواریم از همهگیریهای آینده اجتناب کنیم، یک چیز قطعی است: ما نمیتوانیم از پیچیدگیهای روزافزون اجتناب کنیم.
رهبرانی که با آنها کار میکنیم اغلب گزارش میدهند که در مواجهه با چالشهای فزاینده نقش خود، احساس گیر افتادن، عدم آمادگی یا درماندگی میکنند. قابل درک است که وقتی پیچیدگی دنیای ما از «پیچیدگی ذهن» ما پیشی میگیرد – همانطور که رابرت کیگان و لیزا لیهی در کتاب خود «مصونیت در برابر تغییر» توصیف میکنند؛ چنین احساسی داشته باشیم. برای بیان این موضوع به زبان ملموس: قدرت محاسباتی از اواسط دهه ۱۹۵۰ بیش از یک تریلیون برابر شده است، اما مغز ما بدون تغییر باقی مانده است.
برای رهبری مؤثر دیگران در شرایط پیچیدگی فزاینده، رهبران ابتدا باید یاد بگیرند که خود را رهبری کنند. اگرچه هر رهبری با شرایط منحصر به فرد خود روبرو است، ما شش استراتژی را مشاهده کردهایم که توانایی شما را برای یادگیری مداوم، تکامل و هدایت چالشهای به تدریج پیچیدهتر، شتاب میبخشد.
۱. ناراحتی ناشی از ندانستن را بپذیرید
در طول دوران حرفهای خود، ما شرطی شدهایم که پاسخ را ارائه دهیم — آن هم به عنوان یک پاسخ واحد، قطعی و صحیح. با توجه به اینکه مغز ما به گونهای سیمکشی شده است که عدم قطعیت را به عنوان یک ریسک یا تهدید میبیند، احساس استرس در مواجهه با موقعیتهای ناآشنا از نظر فیزیولوژیکی طبیعی است. این امر به ویژه برای افراد با دستاوردهای بالا که کارنامه شغلی خود را بر اساس دانستن یا یافتن پاسخ «درست» بنا کردهاند، صدق میکند. اگرچه اجتناب از این احساسات ناخوشایند یک تمایل طبیعی انسانی است، اما میتواند به مانعی جدی برای یادگیری، رشد آینده و در نهایت عملکرد تبدیل شود.
به جای اجتناب از این احساسات، باید یاد بگیریم که ناراحتی را به عنوان بخشی مورد انتظار و طبیعی از فرآیند یادگیری به رسمیت بشناسیم و در آغوش بگیریم. همانطور که ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت توصیف کرده است، رهبران باید از ذهنیت «همهچیزدان» به ذهنیت «همهچیزآموز» تغییر جهت دهند. این تغییر ذهنیت میتواند به خودی خود با برداشتن فشار از روی شما برای داشتن تمام پاسخها، به کاهش ناراحتی کمک کند.
۲. بین امر «بغرنج» و امر «پیچیده» تمایز قائل شوید
اکثر ما از اصطلاحات «پیچیده» و «بغرنج» به جای هم استفاده میکنیم، در حالی که در واقعیت، آنها شرایط کاملاً متفاوتی را نشان میدهند.
برای مثال، قوانین مالیاتی بغرنج (Complicated) هستند، به این معنی که ماهیت بسیار فنی دارند و درک آنها دشوار است، اما میتوانید مسئله را به بخشهای مجزا تقسیم کنید، با یک متخصص (یا چندین متخصص) مشورت کنید و عموماً راه حلی پیدا کنید.
برعکس، چالشهای پیچیده (Complex) شامل عناصر وابسته به همِ بسیاری هستند که برخی از آنها ممکن است ناشناخته باشند و ممکن است در طول زمان به روشهای غیرقابل پیشبینی تغییر کنند. علاوه بر این، یک اقدام یا تغییر در یک بُعد میتواند منجر به نتایج نامتناسب و پیشبینی نشده شود. به عنوان مثال، سیاست خارجی و تغییرات اقلیمی چالشهای پیچیده هستند. در حالی که ممکن است کمبودی در نظرات پیرامون این موضوعات وجود نداشته باشد، اما هیچ راه حل روشنی وجود ندارد. در نتیجه، راه حلهای چالشهای پیچیده معمولاً از طریق آزمون و خطا ظاهر میشوند و نیازمند تمایل، تواضع و توانایی برای اقدام، یادگیری و سازگاری هستند.
۳. کمالگرایی را رها کنید
در یک محیط پیچیده، بافتار (Context) دائماً در حال تغییر است؛ بنابراین، هدفگذاری برای کمال بیهوده است. در عوض، پیشرفت را هدف قرار دهید، انتظار اشتباهات را داشته باشید و تشخیص دهید که توانایی اصلاح مسیر را در صورت نیاز دارید. برای افراد با دستاوردهای بالا که مستعد کمالگرایی هستند، ایگوها و هویتهای مطلوب (مانند موفق بودن یا «متخصص» بودن) میتوانند مانع شوند. برای رها کردن کمالگرایی، ترسهای اصلی خاص خود را که فعال شدهاند شناسایی و تایید کنید — مانند «من شکست خواهم خورد»، «بد به نظر خواهم رسید» یا «تصمیم اشتباهی خواهم گرفت». در زیربنای این ترسها، یک پیشفرضِ اغلب ضمنی و بررسینشده وجود دارد که «اگر هر یک از این ترسها محقق شود، من قادر نخواهم بود از آن بهبود یابم.»
ما در طول سالها با مراجعین متعددی کار کردهایم تا به آنها کمک کنیم فعالانه این پیشفرضها را از طریق صحبت با دیگرانی که برایشان احترام قائلند، در مورد نقش اشتباهات یا شکست در دوران حرفهایشان، بیاعتبار کنند. آنها چیزهای زیادی در مورد یادگیری، فرصتهای جدید و رشد حرفهای میشنوند که در نتیجه آن اشتباهات پدیدار شدهاند، اما هرگز درباره فجایع پایاندهنده به شغل که تصور میکردند، چیزی نمیشنوند. شل کردنِ چنگالِ این پیشفرضها در طول زمان میتواند به شما اجازه دهد کمالگرایی را رها کنید و بپذیرید که اشتباهات و شکست در طول مسیر قابل انتظار هستند.
۴. در برابر سادهسازیهای بیش از حد و نتیجهگیریهای سریع مقاومت کنید
وسوسهانگیز است که چالشهای پیچیده را بیش از حد ساده کنیم تا کمتر دلهرهآور به نظر برسند. برای مثال، شکستن یک چالش به اجزای مربوطه میتواند به شما کمک کند احساس کنید تسلط بیشتری بر چالش پیش رو دارید، اما همچنین میتواند دید شما را محدود کرده و وابستگیهای متقابلِ حیاتی را پنهان کند که منجر به احساس امنیت کاذب میشود. به همین ترتیب، ترسیم قیاس از چالشهایی که در گذشته با آنها روبرو شدهاید میتواند مفید باشد، اما همچنین میتواند باعث شود ظرایف منحصر به فرد چالش فعلی را نادیده بگیرید.
بسیاری از افراد با عملکرد بالا تمایل به اقدام دارند و زمانی که با چالشهایی روبرو میشوند که راه حل آشکار و مسیر اقدام روشنی را ارائه نمیدهند، به سرعت ناامید میشوند. به جای تسلیم شدن در برابر میل به حل سریع مسئله، رهبران باید یاد بگیرند که نیاز خود به اقدام را با رویکردی منضبط برای درکِ هم مشکل اصلی و هم سوگیریهای خودشان متعادل کنند. برای مثال، استخدام یک مدیر DEI (تنوع، برابری و شمول) در یک سازمان، به خودی خود ناکافی است اگر مسائل سیستمیتر مانند شیوههای قدیمی استخدام، ارتقاء، توسعه و جبران خدمات مورد توجه قرار نگیرند.
۵. به تنهایی پیش نروید
بسیاری از رهبرانی که با آنها کار میکنیم گزارش میدهند که در مواجهه با تغییرات مداوم و عدم قطعیت در چالشهایشان، احساس انزوا میکنند. بخشی از احساس انزوای آنها ناشی از یک باور ضمنی است که باید تمام مسائل را خودشان حل کنند. با افزایش پیچیدگی و حجم کاری ما، تمایل طبیعی ما این است که تمرکز و تلاشهای فردی خود را دو چندان کنیم. هنگام مواجهه با چالشهای نسبتاً کوتاهمدت با راه حلهای شناخته شده، این میتواند یک استراتژی مؤثر باشد. با این حال، هنگام مواجهه با چالشهایی که دامنه کامل مسائل و وابستگیهای متقابل، چه رسد به راه حلها، نامشخص است، این میتواند فاجعهبار باشد. در عوض، این زمانی است که پرورشِ عادتِ تماسِ عمدی با شبکه ارتباطی خود و فراتر از آن برای دریافت بینش و چشمانداز، بیشترین اهمیت را دارد.
یک محدودیت ذاتی برای هر یک از ما در مورد آنچه میتوانیم بدانیم و توانایی ما برای داشتن دیدگاهی عینی در هر موقعیت وجود دارد. با این حال، ما میتوانیم دانش و دیدگاه خود را با پرورش و ارتباط با شبکهای از همتایان و همکاران — که هر کدام مجموعهای از تجربیات و دیدگاههای خاص خود را دارند — به صورت تصاعدی گسترش دهیم. همانطور که یکی از مدیران عامل (مُراجع ما) بیان کرد: «وقتی سعی میکنم از یک مسئله پیچیده سر در بیاورم، اولین کاری که انجام میدهم تماس با افرادی است که برای نظرشان ارزش قائلم و تجربهشان به نوعی متفاوت از من است. میخواهم بدانم “آنها چگونه به وضعیت نگاه میکنند؟ دیدگاه آنها چیست؟ با چه کسانی دیگری باید صحبت کنم؟”» او ادامه داد: «مسئله این نیست که انتظار دارم آنها پاسخی داشته باشند، بلکه میخواهم به شیوه تفکر و منابع آنها متصل شوم.»
۶. از نمای دور نگاه کنید
رهبران اغلب در چالشهایی که با آن روبرو هستند گیر میکنند زیرا بیش از حد در آنها غرق شدهاند. «زوم اوت کردن» یا حرکت از «زمین رقص به بالکن» — همانطور که ران هایفتز، مارتی لینسکی و الکساندر گراشو در کتاب «تمرین رهبری انطباقی» توصیف کردهاند؛ دیدگاه وسیعتر و نگاهی سیستمی به مسائل برای شما فراهم میکند و میتواند بر پیشفرضهای بررسینشدهای که در غیر این صورت قابل مشاهده نبودند، نور بتاباند. از این «بالکن» یا نقطه دید مرتفع، وابستگیهای متقابل و الگوهای بزرگتر قابل مشاهده میشوند که به طور بالقوه موانع پیشبینی نشده و راه حلهای جدید را آشکار میکنند. این چشمانداز کلنگرتر امکان سازگاری و اصلاح مسیرِ بیشتر را در صورت نیاز فراهم میکند. با تبدیل کردنِ این جابجایی بین زمین رقص و بالکن به یک تمرین منظم، میتوانید ظرفیت خود را برای دیدن تصویر بزرگتر بسازید و چابکتر شوید.
جمعبندی
به نظر میرسد هر هفته یادآوریهای فراوانی وجود دارد که به عنوان رهبر، ما نمیتوانیم میزان تغییر، عدم قطعیت و پیچیدگیِ پیش رو را کنترل کنیم. با این حال، اتخاذ استراتژیهای فوق میتواند توانایی ما را برای یادگیری مداوم، رشد و هدایت مؤثرتر بهبود بخشد.
درباره نویسندگان:
- ربکا زاکر (Rebecca Zucker) یک کوچ اجرایی و شریک موسس در Next Step Partners، یک شرکت توسعه رهبری است. مراجعین او شامل آمازون، کلروکس، موریسون فورستر، Norwest Venture Partners، بنیاد جیمز ارواین و شرکتهای فناوری با رشد بالا مانند DocuSign و Dropbox بودهاند.
- دارین روئل (Darin Rowell)، دارای مدرک دکترای تخصصی (EdD)، مشاور ارشد و کوچ اجرایی است که به افراد و تیمها کمک میکند در محیطهای با تقاضای بالا شکوفا شوند. مراجعین او از مدیران عامل شرکتهای با رشد سریع تا سرمربیان لیگ دسته اول (Division I) را شامل میشوند. علاوه بر کار مشاورهای، دارین یک پژوهشگر فعال در حوزه عملکرد اجرایی و تابآوری است.
