مدیران اجرایی زمانی بهترین عملکرد را دارند که واکنشهای پیشفرض خود را بشناسند و دامنه پاسخهایشان را گسترش دهند
نوشته جان میلر و درو کلر
مجله Harvard Business Review، ۲۰۲۶
رهبران همیشه با استرس زندگی کردهاند این بخشی از ماهیت جایگاه آنهاست. اما فشار امروز بهطور خاص شدیدتر به نظر میرسد. بسیاری از مدیران اجرایی از فشاری سخن میگویند که از چندین جبهه همزمان در حال افزایش است؛ از نااطمینانی اقتصادی گرفته تا اختلالات فناورانه و بیثباتیهای ژئوپلیتیکی.
ما طی شش سال گذشته این منابع استرس را مطالعه کردهایم و روند کاملاً روشن است: بر اساس شاخص استرس رهبری گروه Brunswick، که فشارهای وارد بر رهبران را ردیابی میکند، سطح استرس اکنون حتی از اوج دوران همهگیری نیز بالاتر است.
در نظرسنجی سپتامبر ۲۰۲۵ ما از ۴۰۰ رهبر سطح C در شرکتهای بزرگ ایالات متحده، بریتانیا، آلمان و ژاپن، بیش از نیمی از پاسخدهندگان گفتند که بسیار پرتنش هستند. نزدیک به دوسوم گزارش دادند که سطح استرسشان در طول یک سال گذشته افزایش یافته است، و اکثریت نیز پیشبینی کردند که این فشار در سال پیش رو باز هم بیشتر خواهد شد.
در حالی که دورههای کوتاه استرس میتوانند تمرکز شما را تیزتر کنند، سطوح پایدار و بالای استرس کیفیت تصمیمگیری را تضعیف میکنند و بهزیستی فرد را فرسایش میدهند. در گذر زمان، استرس زاویه دید شما را محدود میکند، به تفکر واکنشی دامن میزند، و احتمال خطاهای پرهزینه در قضاوت را افزایش میدهد.
در کارمان با رهبران یکی از ما بهعنوان شریک یک شرکت مشاوره راهبردی جهانی و درمانگر یکپارچهنگرِ فعال، و دیگری بهعنوان مدیر پیشین Institute for Business in Global Society در مدرسه کسبوکار هاروارد به مدیران اجرایی در صنایع و جغرافیاهای مختلف کمک کردهایم که استرس شغلی را مدیریت کنند. ما از نزدیک دیدهایم که افراد مختلف، وقتی فشار بالا میگیرد، چقدر متفاوت رفتار میکنند و چگونه آگاهی بیشتر از پاسخهای پیشفرض خودشان میتواند عملکردشان را بهبود دهد و آنها را تابآورتر و اثربخشتر کند.
هرچند هیچ دو رهبری پاسخ زیستروانشناختیِ کاملاً مشابهی به استرس ندارند، الگوهای ثابتی پدیدار میشود. ما چارچوبی طراحی کردهایم که این الگوها را در شش نوع اصلی پاسخ سازماندهی میکند. در طراحی آن، از کار ریچارد لازاروس و سوزان فولکمن استفاده کردیم؛ کسانی که مشاهده کرده بودند وقتی افراد در موقعیتی پرفشار قرار میگیرند، خیلی سریع تصمیم میگیرند که آیا آن موقعیت بیشتر یک تهدید است یا یک فرصت. ما این بینشها را با پژوهش جیمز گراس درباره تنظیم هیجان ترکیب کردیم؛ پژوهشی که میان رهبرانی که هیجانهای خود را بهصورت پویا تنظیم میکنند و دائماً واکنشهایشان را بازتفسیر میکنند، و رهبرانی که هیجانهای خود را تا پس از بحران بهشدت مهار نگه میدارند، تمایز میگذارد.
با ترکیب این مفاهیم با تجربه خودمان، چارچوب ما پاسخهای استرسی را بر اساس دو طیف جای میدهد:
- اینکه رهبران با خونسردی واکنش نشان میدهند یا با جهش به سوی اقدام پویا
- و اینکه بحران را بیشتر بهمثابه فرصت میبینند یا تهدید
جایگاه شما در این دو طیف مشخص میکند کدامیک از این شش نوع پاسخ، الگوی پیشفرض شماست.
هدف ما از این چارچوب، خلق یک ردهبندی علمیِ سختگیرانه نبود؛ بلکه میخواستیم به رهبران کمک کنیم بفهمند زیر فشار چگونه عمل میکنند و در لحظات حساس، تصمیمهای بهتری بگیرند. در این مقاله، این شش الگو را دقیقتر بررسی میکنیم اینکه در لحظات فشار چگونه بروز میکنند، چه نقاط قوتی دارند، و هرکدام در شرایط فشار مداوم چگونه ممکن است از مسیر خارج شوند.
فانوس دریایی
رهبران فانوس دریایی وقتی دیگران آشفتهاند، آرامش را به نمایش میگذارند. در بحران، سرعتی سنجیده را حفظ میکنند، تنفس خود را تنظیم میکنند، صدایشان را پایین میآورند و تمرکزشان را بر افق نگه میدارند نه فقط بر بحرانی که همان لحظه پیش رویشان است. استرس در آنها گرایش به ثبات را بیش از سرعت فعال میکند، و ارزیابی سریع اولیهشان از یک موقعیت جدید بیشتر احتمال دارد فرصتها را ببیند تا تهدیدها را. بهجای آنکه فوریت را با فوریت پاسخ دهند، معمولاً موضع خود را حفظ میکنند و دیگران را با ثبات از دل ابهام عبور میدهند.
در موقعیتهای پرفشار، این سبک رهبری شرایطی ایجاد میکند که ایمنی روانی را تقویت میکند؛ فضایی که در آن افراد بدون ترس از تحقیر یا تنبیه، احساس میکنند میتوانند حرف بزنند، اشتباهاتشان را بپذیرند و عدم قطعیت را بیان کنند. مطالعات انجامشده درباره سازمانهای با قابلیت اطمینان بالا از کنترل ترافیک هوایی گرفته تا واحدهای اورژانس بیمارستانی نشان میدهند که رهبری آرام، تمرکز تیمها را حفظ میکند و از چیزی که روانشناسان آن را «سرایت هیجانی ترس» مینامند، جلوگیری میکند.
چند سال پیش، زمانی کنار تیم رهبری یک شرکت کالاهای مصرفی کار میکردیم که بهدلیل موضعگیری آن شرکت درباره موضوعی اختلافبرانگیز، کارزار تحریم سیاسیای علیه آن شکل گرفت و با یک کمپین شبکههای اجتماعی تقویت شد. مدیرعامل مانند یک فانوس دریایی واکنش نشان داد: آسیب بالقوه را به رسمیت شناخت قیمت سهام شرکت ضربه خورده بود اما تأکید کرد که شرکت این موضع را بر اساس ارزشهای بنیادین خود اتخاذ کرده است. پشت صحنه، هیئتمدیره انتظار داشت مدیرعامل خیلی سریع عقبنشینی کند، اما او مقاومت کرد. برخی پاسخ آرام او را بهگونهای تعبیر کردند که انگار از فضا دور است، اما این واکنش بیشتر ذینفعان را مطمئن کرد و طوفان فروکش کرد.
همانطور که این داستان نشان میدهد، رهبران فانوس دریایی با ریسکهای پنهانی روبهرو هستند. خونسردی این مدیرعامل، از نگاه برخی، شبیه فاصلهگیری و سردی بود. همچنین تیمها گاهی سکوت رهبران فانوس دریایی درباره مسائل ظاهراً حیاتی را بهعنوان تردید یا بیتصمیمی تفسیر میکنند. در دورههای طولانی استرس، میل آنها به ثبات میتواند به سکون و اینرسی تبدیل شود؛ ممکن است نتوانند با اخبار بد روبهرو شوند، فوریت لازم را نشان ندهند، یا بیسروصدا بار زیادی را خودشان به دوش بکشند. یکی از مدیران ارشد یک خردهفروشی جهانی این تنش را دقیق توصیف کرد:
«فکر میکردم وظیفهام این است که مرکز آرامش باشم. اما بعدها تیمم به من گفت احساس میکرده من آنها را در جریان نمیگذارم.»
راهبردهای انطباقی برای فانوسهای دریایی:
- در بحران، نخستین گامی که این رهبران باید بردارند، توضیح دادن نیت خود است. مثلاً میتوانند به تیمشان بگویند: «من آرام ماندهام تا بتوانیم شفاف فکر کنیم»، نه اینکه «من آرامم چون همهچیز خوب است.»
- در گام بعد، باید از تیم بخواهند احساساتشان را بیان کنند و خودشان هم متقابلاً همین کار را انجام دهند. میتوانند بپرسند دیگران چگونه با شرایط کنار میآیند؛ این کار استرسی را که افراد تجربه میکنند مشروعیت میبخشد، بهجای آنکه آن را سرکوب کند، و ایمنی روانی را تقویت میکند.
- در نهایت، باید حرکت و پیشروی را قابل مشاهده کنند. حتی رهبران آرام هم به ریزکنشهای مرئی نیاز دارند تصمیمهای کوچک، گامهای بعدی تا دیگران مطمئن شوند که ثبات آنها پوششی برای سکون یا بیتصمیمی نیست.
کیمیاگر
کیمیاگران فشار را نه تهدید، بلکه کاتالیزوری برای رشد میبینند. در جهانی که با اختلالات همپوشان تعریف میشود، آنها آشفتگی را ماده خام بازآفرینی میدانند نشانهای از اینکه منطق قدیمی دیگر کارآمد نیست. پاسخ کیمیاگران ترکیبی از خونسردی و پویایی است: در ظاهر باثباتاند، اما در درون پرجنبوجوش. بهشیوهای فکر میکنند که به آنها کمک میکند نقاطی را به هم وصل کنند که دیگران هنوز نمیبینند. زیر فشار، بهدنبال امکان هستند، نه پیشبینیپذیری. آنها از آن دست رهبرانیاند که وقتی میشنوند «دیگر کتابچه راهنما جواب نمیدهد»، پاسخ میدهند: «عالی است پس حالا میتوانیم یکی جدید بنویسیم.»
کیمیاگران بهطور طبیعی به سمت فضاهای مرزی کشیده میشوند؛ جاهایی که اختلال و فرصت به هم میرسند مثل هوش مصنوعی، فناوری اقلیم، و حوزههایی که الگوهای تجارت جهانی و جریانهای استعداد در آنها در حال تغییر است. رید هستینگز، همبنیانگذار نتفلیکس، این ترکیب واقعبینی و خوشبینیِ کیمیاگرانه را خوب بیان کرده است:
«در کوتاهمدت بیرحمانه صادق باشید… و در بلندمدت خوشبین و مطمئن.»
چند سال پیش با شرکتی کار میکردیم که وقتی یک افشاگر فاش کرد دادههای مربوط به تخلیه فاضلاب صنعتی آن بهصورت نظاممند جعل شده است، دچار آشفتگی شد. این خبر تهدید به دعوی حقوقی را بهدنبال داشت و به یکپارچگی و اعتبار شرکت ضربه زد. وقتی ماجرا علنی شد، مدیرعامل مثل یک کیمیاگر واکنش نشان داد: برنامهای بلندپروازانه برای اصلاح ساختاری و فرهنگی راهاندازی کرد، مشوقها را از نو طراحی کرد و لایههای گزارشدهی را سادهسازی کرد. به نظر میرسید از این فرصت برای گسستن از روایت گذشته شرکت استقبال میکند. گرچه ذینفعان بیرونی واکنش مثبتی نشان دادند، در پشت صحنه بسیاری از بخشهای سازمان از سرعت و مقیاس این تحول ناآرام شده بودند.
این نمونه، هم قدرت و هم ریسکهای سبک کیمیاگر را نشان میدهد. در شرایط نااطمینانی طولانیمدت، کیمیاگران ممکن است از خلاقیت به آشوب بلغزند؛ نوآوری را فقط بهخاطر تازگیاش دنبال کنند یا تیمها را با چرخشهای مداوم فرسوده سازند.
راهبردهای انطباقی برای کیمیاگران:
- زیر فشار، رهبران کیمیاگر باید یک ستاره شمالی برای خود تثبیت کنند. آنها باید بدانند چرا بهدنبال تحول هستند «چون میتوانیم» کافی نیست و روشن کنند این تغییر قرار است چه مسئلهای را حل کند.
- بهجای آنکه تحولهای پیاپی و پشتسرهم راه بیندازند و تیمها را دائماً در حرکت نگه دارند، باید ریتم منظمی برای تغییر ایجاد کنند: چرخههایی از فشار و مکث، اختراع و تثبیت.
- در نهایت، لازم است گرایش خود به بازآفرینی و خلاقیت را با همکاری با تیمهای عملگرا تعدیل کنند؛ تیمهایی که بتوانند تحول را با مهارت سازماندهی و اجرا کنند.
آتشنشان
آتشنشانها در فشار و شتاب جان میگیرند. آنها قاطعیت را به تحلیل طولانی ترجیح میدهند. وقتی بحران فوران میکند، سریع حرکت میکنند، فوریت را به فضا منتقل میکنند و دیگران را بسیج میکنند. آنها نهتنها بهشدت پویا به استرس پاسخ میدهند، بلکه تمایل دارند آن را یک فرصت ببینند. فشار فلجشان نمیکند؛ روشنشان میکند. اغلب با آدرنالین پیش میروند و زمانی که دیگران منجمد شدهاند، حس توانمندی را به فضا برمیگردانند. در کوتاهمدت، این انرژی میتواند فوقالعاده ارزشمند باشد: حرکت شکل میگیرد، تصمیمها گرفته میشود و پیچیدگی قابلمدیریتتر به نظر میرسد.
اگر کیمیاگر از استرس برای روشن کردن جرقه خلاقیت و کشف امکانهای جدید استفاده میکند، آتشنشان از آن برای تسریع اقدام فوری بهره میگیرد. کیمیاگر میپرسد: «این موقعیت چه چیزی را ممکن میکند؟» آتشنشان میپرسد: «الان دقیقاً چه کاری باید انجام دهیم؟» هر دو فشار را به انرژی تبدیل میکنند، اما یکی آن را به سمت آزمایشگری هدایت میکند و دیگری به سمت اجرا.
آتشنشانها مصداق رهبری in extremis هستند اصطلاحی که پژوهشگران آکادمی نظامی وستپوینت برای توصیف تصمیمگیری در شرایط تهدید، فوریت و عدم قطعیت وضع کردهاند. پژوهش درباره سوگیری به اقدام توضیح میدهد چرا این سبک جذاب است: خودِ اقدام به رهبر و تیم این اطمینان را میدهد که پیشرفت در جریان است. همانطور که کارل وایک، نظریهپرداز سازمانی، در داستان مشهور سربازانی که در آلپ گم شده بودند و با استفاده از نقشه پیرنه راه بازگشت به اردوگاه را پیدا کردند، اشاره کرد:
«وقتی گم شدهاید، هر نقشهای کارتان را راه میاندازد.»
اما زیر فشار طولانیمدت، این فوریت آتشنشان میتواند مسئلهساز شود. هر جرقهای شبیه آتشسوزی به نظر میرسد و تصمیمها ممکن است شتابزده شوند. یکی از مدیران عملیاتی سابق این مسئله را چنین بیان کرد:
«زمانی بیشترین احساس زنده بودن را داری که در حال خاموش کردن آتشها هستی، اما باید حواست باشد خودت شروع به شعلهورتر کردنشان نکنی».
ما این وضعیت را هنگام کار با شرکتی دیدیم که خط تولیدش متوقف شده بود، چون عرضه تراشههایش پس از خشکسالی شدید در یک منطقه حیاتی تولید نیمهرسانا بهشدت کاهش یافته بود. تماشای مدیرعامل آتشنشان که فوراً وارد عمل شد چشمگیر بود: ساختار فرماندهی جهانی ایجاد کرد، خریدهای تهاجمی را مجاز دانست، بازطراحیهای سریع را تأیید کرد و هواپیما برای حمل قطعات کمیاب اجاره کرد. این رویکرد جواب داد: شرکت خیلی سریعتر از رقبا بخشی از تولید را از سر گرفت. اما سرعت تصمیمگیری از کنترل هزینهها جلو زد. همچنین ما هزینه پنهان این سبک را هم دیدیم: تیمها، در حالی که اولویتها هر هفته تغییر میکرد، بهشدت تحت فشار قرار گرفتند و فرسودگی در میان کارکنان عملیات بالا رفت.
وقتی متعادل باشد، آتشنشان بهترین جنبههای رهبری قاطع را نشان میدهد: شجاعت، شتاب، و اراده اقدام در زمانی که دیگران مرددند. با این حال، رهبری بزرگ فقط با تعداد آتشهایی که خاموش شدهاند سنجیده نمیشود، بلکه با آنچه حفظ شده و آتشهایی که در آینده پیشگیری شدهاند نیز سنجیده میشود.
راهبردهای انطباقی برای آتشنشانها:
- در بحران، نخستین گامی که رهبران آتشنشان باید بردارند، مکث کردن پیش از اقدام است ابتدا خود را مهیا کنند، بعد حرکت کنند. یک توقف کوتاه به آنها فرصت میدهد سیستم عصبیشان را تنظیم کنند و نیتشان را برای تیم روشن سازند.
- سپس باید دیگران را از همان ابتدا در تصمیمها وارد کنند. این کار بار شناختی را توزیع میکند، به آنها کمک میکند انرژیشان را در طول زمان حفظ کنند و مانع فرسودگی شوند.
- در نهایت، وقتی فوریت اولیه فروکش کرد، باید مرور سریع پس از اقدام انجام دهند و بپرسند: چه چیزی جواب داد؟ چه چیزی جواب نداد؟ چه چیزی ظاهراً مفید بود اما در واقع نبود؟ این تأمل میتواند جهشهای آدرنالینی را به یادگیری تبدیل کند و به تخلیه استرسی که افراد حمل کردهاند کمک کند.
رواقی
رواقیها با انضباط و خودمهارگری رهبری میکنند. وقتی فشار بالا میگیرد، تحلیلیتر میشوند خود را در اصول و منطق لنگر میاندازند و میکوشند ثبات ایجاد کنند. آنها بهصورت خونسرد به استرس پاسخ میدهند و از نظر آرامش ظاهری به فانوس دریایی شباهت دارند، اما به دلایلی متفاوت: فانوس دریایی از ثبات برای ایجاد فضا و چشمانداز استفاده میکند، اما رواقی از آن برای مدیریت نوسانهای درونی خود بهره میگیرد. فانوس دریایی، چون استرس را فرصت میبیند، به بیرون و افق نگاه میکند؛ اما رواقی، چون استرس را تهدید تلقی میکند، به درون برمیگردد، تمرکزش را تنگتر میکند و واکنشهای هیجانی را به حداقل میرساند. این ذهنیت را اغلب میتوان به آموزش حرفهای اولیه ربط داد مثلاً در جایگاه یک مهندس، وکیل یا افسر نظامی. حاصل آن، سبک متمایزی زیر فشار است: آرام، سنجیده، و عمیقاً عقلانی.
این جهتگیری نقاط قوت واقعی دارد. وقتی بحران رخ میدهد، رواقیها بهطور طبیعی سرعت را کم میکنند، هیجانهایشان را تنظیم میکنند و دوباره به فضا نظم میدهند. پژوهشهای رفتاری نشان میدهد این رویکرد، استدلال شفافتر در شرایط عدم قطعیت را تقویت میکند. بنابراین انضباط رواقی میتواند انسجام راهبردی را حفظ کند، در زمانی که دیگران در حال واگرایی و آشفتگیاند. مری بارا، مدیرعامل جنرال موتورز، این منش را خوب بیان کرده است:
«روی چیزهایی تمرکز نمیکنم که نمیشود کنترلشان کرد.»
به یاد رواقیای میافتیم که روزی به او مشاوره میدادیم. تنها چند روز مانده به رأیگیری سهامداران شرکت او درباره یک تملک بزرگ، یک فایل صوتی دیپفیک منتشر شد که ظاهراً نشان میداد مدیر مالی به بدهیهای بزرگ و پنهان خارج از ترازنامه اعتراف میکند. با گسترش این اطلاعات جعلی، معامله در هالهای از تردید فرو رفت. مدیرعامل رواقی به تیمهایش گفت به هیاهو و گمانهزنیها بیاعتنا باشند و بر روشن کردن واقعیتها تمرکز کنند. او بازار را غافلگیر کرد: رأیگیری را متوقف کرد و از کارشناسان مستقل پزشکی قانونی صوت خواست فایل را ارزیابی کنند. دوران بسیار پرتنشی بود. به نظر میرسید این تأخیر شاید معامله را از بین ببرد، و بسیاری از او انتقاد کردند اما در نهایت ثابت شد صدای موجود در فایل مصنوعی است و تملک انجام شد.
با این حال، تلقی کردن هیجان بهعنوان یک عامل مزاحم ممکن است رواقیها را دقیقاً در زمانی که اتصال انسانی بیشترین اهمیت را دارد، به عقبنشینی سوق دهد. میل آنها به عقلانی ماندن میتواند آنها را بیشازحد در داده و فرآیند فرو ببرد و تصمیمهایی تولید کند که از نظر فنی درست اما از نظر عاطفی کور هستند. هزینهها نیز اغلب درونیاند: استرس بیاننشده میتواند به بیخوابی، خستگی یا فرسودگی خاموش منجر شود.
برای رواقیها، چالش رشدی این است که مطمئن شوند ثباتشان همچنان یک مزیت باقی میماند منبعی برای شفافیت، نه سپر دفاعیای که آنها را از بینش یا حمایت دور میکند.
راهبردهای انطباقی برای رواقیها:
- در بحران، رهبران رواقی باید ابتدا خود را تنظیم کنند پاسخهای هیجانی خود را آرام کنند، بیآنکه آنها را سرکوب کنند.
- سپس میتوانند فضای هیجانی را به موضوعی قابل گفتوگو تبدیل کنند و آنچه تنش موجود در اتاق ممکن است نشان دهد، به زبان بیاورند: «احساس میکنم ناامیدی در حال بیشتر شدن است؛ بیایید بررسی کنیم چرا.»
- بعد، باید بهصورت مرئی همدلی را تمرین کنند. بیان کوتاه دشواری مشترک («من هم این تصمیم را سخت میدانم») میتواند بدون تضعیف اقتدار، اعتماد را تقویت کند.
- در نهایت، باید احساسات خودشان را نیز به رسمیت بشناسند. این اغلب یعنی گفتوگو با یک مشاور مورد اعتماد، مانند کوچ یا همتای حرفهای، درباره فشارهایی که تجربه میکنند؛ تا استرس به منبعی برای بینش تبدیل شود، نه باری خاموش.
دیپلمات
دیپلماتها با درایت رهبری میکنند. آنها تنش را از طریق گفتوگو کاهش میدهند و وقتی استرس تهدید میکند تیمها را از هم بپاشد، آنها را به هم متصل نگه میدارند. برای این رهبران، بحران به همان اندازه که یک آزمون راهبردی است، یک آزمون اجتماعی هم هست. زیر فشار، آنها پیوند اجتماعی را تقویت میکنند تنش را کاهش میدهند، اعتماد را حفظ میکنند و نشانههای بینفردی را با همان دقتی میخوانند که دیگران دادههای مالی را میخوانند.
دیپلماتها به استرس با شیوهای خونسرد اما بهصورت پویا همتنظیمشده با روابط پاسخ میدهند. در فشار، هوش اجتماعی آنها کمک میکند تیمهایی را کنار هم نگه دارند که در غیر این صورت ممکن بود از هم بپاشند. دیپلماتها تنش را پیش از آنکه آشکار شود حس میکنند و با فعال کردن چیزی که روانشناسان آن را تنظیم رابطهای مینامند، آن را نرم میکنند فرآیندی که در آن، ارتباط به افراد کمک میکند هیجانهایشان را مدیریت کنند. اما والمزلی، که شرکت زیستدارویی GSK را در دورهای دشوار از تغییرات صنعتی رهبری کرد، لحنی دیپلماتیک داشت وقتی به مجله Fortune گفت:
«موضوع این نیست که یک ابرقهرمان باشی… موضوع تیم است، موضوع شرکت است.»
چند سال پیش، روزنامهنگاران تحقیقی وجود کار اجباری را در عمق زنجیره تأمین گسترده یکی از شرکتهایی که با آن کار میکردیم افشا کردند؛ اتفاقی که کمپینهای سازمانهای غیردولتی علیه آن شرکت و احتمال قطع همکاری برخی خردهفروشان را به دنبال داشت. وقتی داستان رسانهای شد، مدیرعامل به سبک کلاسیک یک دیپلمات واکنش نشان داد: از پاسخ تدافعی پرهیز کرد، نقش شرکت را در این اکوسیستم به رسمیت شناخت، بهسرعت وارد تعامل با ذینفعان شد و حسابرسیهای مستقل را سفارش داد. این موضع سریع و آشتیجویانه، از شدت بحران کاست هرچند در داخل سازمان، برخی از اعضای تیم مدیریت احساس میکردند ترمیم رابطه بر ریسک حقوقی اولویت یافته است.
در واقع، زیر استرس پایدار، دیپلماتها ممکن است بهجای صراحت، بیشازحد به اجماع متمایل شوند اختلاف را هموار کنند، نه اینکه مستقیماً با آن مواجه شوند. خونسردی آنها میتواند به احتیاط بیش از حد تبدیل شود، و دیپلماسیشان به تعویق و تأخیر بلغزد. یکی از مدیرانی که خود را با این الگو همهویت میدانست، اعتراف کرد:
«گاهی ترجیح میدهم تصمیمی کمی غلط بگیرم که همه از آن حمایت کنند، تا تصمیمی درست که تیم را دوپاره کند.»
راهبردهای انطباقی برای دیپلماتها:
- در بهترین حالت، دیپلماتها از تعارض اجتناب نمیکنند، بلکه میفهمند که گسست و ترمیم برای روابط سالماند. نخستین گام آنها در بحران باید آشکار کردن تنشها باشد. یعنی صریحاً چیزی را بیان کنند که دیگران حس میکنند اما بر زبان نمیآورند؛ ناراحتی و ناهماهنگی موجود را نامگذاری کنند، بهشکلی که فضا را پاک کند و امکان صداقتِ بدون سرزنش را فراهم آورد.
- یکی از راههای عملی برای این کار، ساختن مخالفت سازمانیافته در فرایند مدیریت بحران شرکت است از طریق مناظره، پیشمرگنگری یا تمرینهای “تیم قرمز” که در آن یک تیم داخلی نقش وکیل مدافع شیطان را بازی میکند تا اختلافنظرها بهصورت ساختاریافته آشکار شوند.
- در نهایت، دیپلماتها باید روشن کنند خودشان کجا ایستادهاند. همدلی آنها به دیگران کمک میکند خودتنظیمی داشته باشند، اما در زمان استرس، افراد به اهداف روشن و جهتگیری مشخص هم نیاز دارند تا از دانستن اینکه رهبر آنها را به کجا میبرد و گام بعدی چیست، احساس امنیت و اطمینان پیدا کنند.
ظرف نگهدارنده
نگهدارندهها را میتوان بهصورت رهبران ظرف نگهدارنده یا مهارکننده فشار فهمید؛ رهبرانی که با کنترل رهبری میکنند. آنها با تحمیل ساختار به استرس پاسخ میدهند و وقتی دیگران از پا میافتند، سیستم را کنار هم نگه میدارند. در مدیریت همزمان چند مطالبه، عملکردی بسیار منسجم دارند. مانند آتشنشانها به استرس پویا پاسخ میدهند، اما آن را تهدید میبینند؛ و غریزهشان زیر فشار این است که ابهام را به اولویتهای روشن تبدیل کنند و انرژی را به اجرای منضبط هدایت کنند. آنها اغلب به یک حلقه درونیِ کوچک و مورد اعتماد تکیه میکنند تیمی محدود که بتوانند همراه با آن بهصورت قاطع حرکت کنند و همزمان نویزها را فیلتر کنند.
ذهنیت این گروه را میتوان در شعارهایی دید که بارها از آنها شنیدهایم:
«قوی و باثبات»،
«پای چپ، پای راست»،
«از طوفان نمیشود جلو زد.»
جمله مشهور اندی گروو، همبنیانگذار اینتل، یعنی «فقط پارانوئیدها زنده میمانند»، بهخوبی گوشبهزنگی این تیپ را نشان میدهد.
وقتی شبکههای داخلی یکی از شرکتها بر اثر یک حمله پیچیده باجافزاری از کار افتاد، از نزدیک شاهد پاسخ کلاسیک یک رهبر ظرف نگهدارنده از سوی مدیرعامل بودیم. یکی از ریسکهای بزرگ در آن لحظه، هراس جمعی بود: در کنار نیاز فوری به بازیابی سیستمها، موقعیت بهطور همزمان تعهداتی فوری در برابر نهادهای تنظیمگر، شرکتهای بیمه و مشتریان ایجاد کرده بود تعهداتی که تهدید میکردند تصمیمگیری را از هم بپاشند. مدیرعامل ساختارهای روشن بحران را تحمیل کرد، با حقوق تصمیمگیری کاملاً مشخص و جریان اطلاعاتی بهشدت کنترلشده. این انضباط در سطحی شبیه عملیات نظامی، موفق شد مانع سردرگمی شود تا بازیابی فنی امکانپذیر گردد، اما پشت صحنه، بخشهایی از سازمان مضطرب و سردرگم باقی ماندند، چون واکنش در فضایی بسته و پشت درهای بسته رخ داده بود.
این نمونه نشان میدهد که ظرف نگهدارندهها در بحران تا چه اندازه میتوانند ارزشمند باشند. اما تمرکز شدید آنها ممکن است صداهای بیرون از حلقه درونی را کنار بزند و باعث شود تیمها احساس کنند از جریان کنار گذاشته شدهاند یا اطلاعات کافی ندارند. وقتی فشار بالا میرود، این رهبران ممکن است بیش از حد بار را جذب کنند و آن هم در سکوت.
راهبردهای انطباقی برای ظرف نگهدارندهها:
- چالش این رهبران آن است که یاد بگیرند عملکرد پایدار فقط به تحمل وابسته نیست، بلکه به این هم بستگی دارد که کی باید فشار را آزاد کرد، زاویه دید را گسترش داد و اجازه داد دیگران هم بخشی از بار را بردارند.
- نخستین گام آنها در بحران باید این باشد که عمداً بخشی از فشار را تخلیه کنند با استفاده از تأمل، بازخورد و بازیابی، تا بتوانند خود را تنظیم مجدد کنند.
- آنها همچنین باید بهطور منظم از نزدیکنگری فاصله بگیرند و در تیمهایشان تغییرات منظم و نظاممند در زاویه دید ایجاد کنند، تا سازمان گرفتار دید تونلی نشود.
- در نهایت، باید تابآوری را الگو کنند. هیچکدام از ما تخریبناپذیر نیستیم و تیمها نشانههای خود را از بالا میگیرند. بنابراین رهبران باید بهصورت مرئی نشان دهند که استراحت و تجدید قوا بخشی از عملکرد خوب زیر فشار است.
از فشار بالا تا عملکرد بالا
بحرانها بهندرت با شفافیت خود را اعلام میکنند. آنها سریع از راه میرسند و از رهبران میخواهند اطلاعات ناقص را در شرایط فشار بالا تفسیر کنند. در این لحظات، الگوهای پاسخ به استرس تعیین میکنند رهبران چه چیزی را میبینند، با چه سرعتی حرکت میکنند و نقاط کورشان کجا ممکن است باشد. بنابراین، آمادهسازی برای تصمیمهای پرفشار مستلزم داشتن یک فرایند خوب است؛ از جمله درک اینکه وقتی فشار به اوج میرسد، بر اساس تیپ پاسخ پیشفرضتان احتمالاً چگونه واکنش نشان خواهید داد.
در ادامه، چند نمونه از تفاوت پاسخهای پیشفرض را میبینید:
- یک سرمایهگذار فعالگرا، رهبری شرکتی با عملکرد ضعیف را هدف قرار میدهد. رهبران فانوس دریایی ممکن است این توجه و فشار را فرصتی برای شفافسازی ببینند و با یک بازبینی ساختارمند و شفاف با سهامداران وارد تعامل شوند؛ در مقابل، رهبران ظرف نگهدارنده ممکن است یک اتاق جنگ تشکیل دهند و پیش از هر افشای قطعی، پاسخ جامع و سرتاسری خود را دقیق آماده کنند.
- یک رخنه بزرگ امنیت سایبری، دادههای مشتریان را افشا میکند. یک کیمیاگر ممکن است از این شوک بهعنوان محرکی برای پیش بردن یک برنامه نوسازی استفاده کند، در حالی که غریزه نخست یک دیپلمات احتمالاً تعامل با رسانهها، تنظیمگران و مشتریان برای بازسازی اعتماد و اطمینان است.
- یک گسست ژئوپلیتیکی تازه مانند تحریمهای جدید، کنترلهای صادراتی، یا بسته شدن یک بازار به جغرافیاهای کلیدی ضربه میزند. رهبر آتشنشان فوراً دستبهکار میشود، عملیات را بازمسیر میکند و اقدام قاطع را علامت میدهد؛ در مقابل، یک رواقی ثبات خود را حفظ میکند، نشانهها را زیر نظر میگیرد تا مسیر راهبردی روشن شود و سپس با دقت اجرا میکند.
در اینجا ذاتاً درست و غلطی وجود ندارد. هر یک از این پاسخها، نقاط قوت و ضعف خود را دارند. رهبرانی که بهطور مداوم فشار را به عملکرد تبدیل میکنند، در یک سبک پیشفرض گیر نمیافتند؛ آنها رهبری زیر استرس را چیزی میدانند که میتوان آن را تمرین و اصلاح کرد با آزمودن سبکهای مختلف، حس کردن تغییرات موقعیت، و بازتنظیم خود در طول مسیر. ما میتوانیم این فرایند را به چند گام روشن تقسیم کنیم:
دامنه پاسخهای خود را گسترش دهید
آگاهی عمیقتر از اینکه الگوهای پاسخ معمولاً چگونه بروز میکنند، هم به رهبران فردی و هم به تیمها کمک میکند انتخابهای بیشتری را ببینند. برای توسعه این آگاهی، میتوانید یک راهنمای کوتاه پاسخها طراحی کنید یا حتی یک عامل هوش مصنوعیِ پشتیبان تصمیم داشته باشید که سبک پاسخ شما را رصد کند و گزینههای جایگزین پیشنهاد دهد. در شبیهسازیهای بحران یا حتی در رویدادهای واقعی، میتوانید عمداً سبکی را امتحان کنید که پیشفرض شما نیست. اگر ذاتاً رواقی هستید، یک جهش آتشنشانگونه به سمت اقدام قاطع را آزمایش کنید؛ اگر آتشنشان هستید، خود را به مکثی شبیه فانوس دریایی و اسکن افق قبل از اقدام وادار کنید. در گذر زمان، این تمرین متقاطعِ عامدانه جابهجایی میان تیپها را آسانتر میکند و به شما کمک میکند از دامهای تیپ پیشفرض خود دور بمانید.
در زمان واقعی بیازمایید و تنظیم کنید
موقعیتهای پرفشار ایستا نیستند میتوانند بهسرعت و بهشدت تغییر کنند. اصلاح سبک پاسخ شما در طول زمان ممکن است حیاتی باشد، و مهم است که مدام بپرسید: «آیا رویکرد من هنوز کار میکند؟»
«مغالطه کارآمدی یکنواخت» این باور که چیزی که یکبار جواب داده است (آرام ماندن، سریع عمل کردن، با فشار جلو رفتن) همیشه هم جواب خواهد داد میتواند بسیار خطرناک باشد. رهبران باتجربهای که با آنها گفتوگو کردیم، بهطور غریزی سبک خود را در یک چرخه بازخورد مستمر میآزمایند و تنظیم میکنند. پرسشهای سادهای کمککننده است:
- آیا این پاسخ، سردرگمی را کمتر میکند یا بیشتر؟
- آیا ما را به اهدافمان نزدیکتر میکند یا فقط احساس مشغول بودن به ما میدهد؟
- تیمم از من چه چیزی را تجربه میکند؟
در گذر زمان، این رویکرد به شما امکان میدهد قطبنمای درونیتان را برای اینکه کِی باید بر کدام تیپ پاسخ تکیه کنید، دقیقتر تنظیم کنید.
انعطافپذیری را توسعه دهید
از آنجا که هر تیپ پاسخ، نقاط قوت خاص خود را دارد، دستاورد واقعی زمانی حاصل میشود که این نقاط قوت را بهصورت انتخابی و متناسب با نیاز موقعیت به کار بگیرید. برای مثال:
- رویکرد رواقی به رهبران اجازه میدهد روی آنچه در حوزه نفوذشان است تمرکز کنند و آنچه را خارج از کنترلشان است رها کنند. تمرکز بر چیزهایی که واقعاً میتوانند تغییر دهند اولویتها، رفتارها، تصمیمها، ضرباهنگ شفافیت میآفریند و اتلاف انرژی را کم میکند.
- رویکرد ظرف نگهدارنده نشان میدهد چگونه جریانهای فشرده اطلاعاتی و حقوق تصمیمگیری شفاف میتوانند به رهبران کمک کنند از طوفان عبور کنند. آنها همچنین میتوانند از راهبردهای انطباقی این تیپ برای قطع کردن چرخه تشدید استفاده کنند چرخهای که در آن فشار به این دلیل بیشتر میشود که شما بهجای پذیرش آن، در حال جنگیدن با آن هستید.
- رویکرد فانوس دریایی به رهبران امکان میدهد زمینگیر و متعادل بمانند و کل افق را در دید نگه دارند. این رویکرد به معنای خاموش کردن فوریت نیست، بلکه یعنی قرار دادن آن در بستر درست، تا سازمان بر آنچه بیشترین اهمیت را دارد متمرکز بماند.
- رویکرد دیپلماتیک میتواند به رهبران یادآوری کند که آرامش بهسرعت منتقل میشود و تنش هم همینطور. تیمها ریزسیگنالهای رهبر را میگیرند، و استرسِ مدیریتنشده اعتماد را فرسایش میدهد. بنابراین تنظیم هیجان بخشی از حفاظت از روابط و حفظ انسجام است.
- رویکرد کیمیاگر به رهبران اجازه میدهد از نوع متفاوتی از استرس بهره بگیرند نه آن نوع مارپیچی و فرساینده، بلکه یک تنش متمرکز که تخیل را تیز میکند و افراد را به سمت بینشهای جهشی سوق میدهد. فشار به کیمیاگران کمک میکند مسئله را از نو صورتبندی کنند و گزینههایی را ببینند که در حالت «کسبوکار طبق روال» از چشمشان پنهان میمانْد.
- رویکرد آتشنشان به رهبران اجازه میدهد فوریت را به سمت مأموریت هدایت کنند. معنا و هدف به آدرنالین جهت میدهد، انسجام میسازد و عملکرد را مدتها پس از فروکش کردن موج اولیه حفظ میکند.
بار شناختی را به اشتراک بگذارید
رهبران نباید احساس کنند باید بحران را بهتنهایی بر دوش بکشند. بخشی از بار شناختی آنها را میتوان سیستمها و همکاران بر عهده بگیرند. در سطح سازمانی، این یعنی پیش از آنکه بحران رخ دهد، چارچوبهای روشن تصمیمگیری، ارزشها، و مسیرهای تصعید را مستقر کنید تا تیمها بدانند زیر فشار چگونه باید رفتار کنند. این یعنی تیمهای رهبری را آگاهانه طوری طراحی کنید که ترکیبی از تیپهای پاسخ در آنها حضور داشته باشد نه صرفاً اتاقی پر از آتشنشانها یا رواقیها و گفتوگوی باز درباره استرس را در مجامع اجرایی عادیسازی کنید. در سطح فردی، این یعنی ساختن گروهی مورد اعتماد از همتایان، منتورها، مشاوران و شاید یک کوچ یا درمانگر که بتوانند به شما کمک کنند محرکهای استرس را تفسیر کنید، پاسخهای پیشفرضتان را به چالش بکشید، و دامنه گزینههایتان را گسترش دهید.
. . .
با افزایش فشار بر رهبران، کسانی متمایز خواهند شد که نه بهخاطر مصون بودن از استرس، بلکه بهخاطر تسلط بر واکنش خود به استرس برتر عمل میکنند. با تبدیل شدن به یک دانشپژوهِ الگوهای خودتان و گسترش دامنه پاسخهایی که میتوانید به آنها دسترسی پیدا کنید میتوانید تابآوری خود را در زمان فشار تقویت کنید. در نهایت، رهبری خوب زیر فشار کمتر به چسبیدن به یک سبک خاص وابسته است و بیشتر به دانستن این بستگی دارد که چه زمانی باید سبک خود را تغییر دهید. همین سازگاری است که بحران را به شفافیت و فشار را به قدرت تبدیل میکند.
درباره نویسندگان
- جان میلر شریک گروه Brunswick و درمانگر یکپارچهنگرِ فعال است. او به همراه درو کلر، Center for Stress Intelligence را بنیان گذاشته است؛ مرکزی که مطالعه میکند رهبران چگونه میتوانند زیر فشار تصمیمهای بهتری بگیرند.
- درو کلر مدیر مؤسس Institute for Business in Global Society در مدرسه کسبوکار هاروارد بود. او نیز به همراه جان میلر، Center for Stress Intelligence را بنیان گذاشته است؛ مرکزی که مطالعه میکند رهبران چگونه میتوانند زیر فشار تصمیمهای بهتری بگیرند.
