چارلز کان و راب مکلین
مجله Harwrad Business Review ۱۰ ژوئیه ۲۰۲۳
اگر مشتری آمازون باشید، به احتمال زیاد با نامهای آشنایی مانند آمازون پرایم (Amazon Prime) و زاپوس (Zappos) برخورد کردهاید. اما کمتر احتمال دارد که متوجه گامهای کوچکی شده باشید که آمازون برای گسترش فعالیت خود فراتر از کسبوکار اصلیاش به سمت خدمات مالی مصرفکننده برداشته است.
تملک «تکستپیمی» (TextPayMe)، سرمایهگذاری در «بیلمیلِیتِر» (Bill Me Later)، استخدام تیمی از «گوپاگو» (GoPago) و راهاندازی یک ابزار پرداخت کارت از راه دور با نام «آمازون لوکال رجیستر» (Amazon Local Register)، همگی حرکتهای متواضعانهای بودند که هزینه مالی کمی داشتند و در آن زمان توجه نسبتاً کمی را به خود جلب کردند. این اقدامات همچنین با شکست ظاهری به پایان رسیدند؛ تکستپیمی در سال ۲۰۱۴ تعطیل شد، لوکال رجیستر در مواجهه با رقابت «اسکوئر» (Square) از بازار خارج شد و بیلمیلِیتِر توسط رقیبش «پیپل» (PayPal) خریداری شد.
با این حال، امروز آمازون یک قدرت بزرگ در حوزه مالی مصرفکننده است که با سرویس «آمازون پِی» (Amazon Pay) خود، ۲۴ درصد سهم کاربری در اقتصاد ایالات متحده را در اختیار دارد و برای توسعه بیشتر بهعنوان یک بازیگر جهانی مالی موقعیتیابی شده است. چگونه این شرکت توانست از مجموعهای از حرکتهای کوچک و ظاهراً ناامیدکننده، به موفقیتی در مقیاس بزرگ دست یابد؟
پاسخ این است که آمازون یک «نقصگرا» است؛ مفهومی که ما طی چندین دهه کمک به شرکتها و سازمانهای غیرانتفاعی توسعه دادهایم و معتقدیم برای سازمانهایی که برای شکوفایی در محیط اقتصادیِ بهطور منحصربهفرد نامطمئنِ امروز تلاش میکنند، حیاتی است. همانطور که توضیح خواهیم داد، نقصگرایی رویکردی است که در آن شرکتها نه با پیروی از یک چارچوب یا طرح استراتژیک، بلکه از طریق آزمایشهای متعدد و مکرر در زمان واقعی رشد میکنند و در طول مسیر، دانش، داراییها و قابلیتهای ارزشمند را بهصورت تدریجی انباشت میکنند.
چرا به یک رویکرد جدید نیاز است؟
همه ما آن را تجربه میکنیم: تغییرات در حال شتاب گرفتن هستند و عدم قطعیت و تهدیدِ گسست در تمامی بخشهای صنعت وجود دارد. هوش مصنوعی، زیستشناسی برنامهپذیر، رباتیک و سایر فناوریها در حال دگرگونی صنایع موجود و ایجاد صنایع جدید هستند. شوکهای خارجی از مرزها عبور میکنند و بر همه کسبوکارها، حتی آنهایی که به نظر میرسد از مزایای ساختاری برخوردارند، تأثیر میگذارند.
در این محیطِ متزلزل و سیال، رویکردهای تثبیتشده برای توسعه استراتژی دیگر کارآمد نیستند. هیچ ساختار صنعتی پایدار یا تعادل بازار جدیدی وجود ندارد که بتوان به آن بازگشت. سرعت تغییرات و ظهور رقابت جهانی «برنده-همه-چیز را میبرد» به این معناست که رویکردهای مرسومِ «محصول-بازار-ساختار» و همچنین تفکرِ «شایستگیهای محوری»، در عمل دشوار بوده و ممکن است پاسخهای گمراهکنندهای ارائه دهند. بازیگری که قرار است یک شرکت مسلط را در یک فضای خاص سرنگون کند، بیشتر احتمال دارد که با یک رویکردِ “از نو” از بیرون وارد شود تا اینکه یک رقیب موجود باشد. کافی است به نبرد اینستاگرام، کویبی و تیکتاک در فضای شبکههای اجتماعی ویدئویی کوتاه نگاه کنید؛ بازیگر پیروزِ کنونی، پنج سال پیش ناشناخته بود. ما برای هماهنگی با تلاطم خارجی به رویکردهای استراتژیکِ پاسخگو نیاز داریم.
یکی از پیامدهای این محیط تغییریافته این است که اکثر فرآیندهای برنامهریزی استراتژیک شرکتها برای دنیایی نامطمئن و بهسرعت در حال تغییر مناسب نیستند و بسیاری از تیمهای مدیریتی را در یک حالت عصبی «صبر کن و ببین» گرفتار کردهاند. سایر رهبران شرکتها با شرطبندیهای وحشتزده، از جمله تملکهای «قبل از نگاه کردن بپر» در تلاش برای «تملک» فضاهای جدید، از ایستایی پرهیز میکنند که معمولاً با موفقیت کمی همراه است.
به جای آن چه باید کرد؟
نقص را در آغوش بگیرید
همانطور که در کتابمان، «نقصگرایان» (The Imperfectionists) شرح میدهیم، آمازون منتظر لحظهای از شفافیت استراتژیک نماند و از ترازنامه بزرگ خود نیز برای خرید یک بانکِ غیرقابلهضم استفاده نکرد. این شرکت با برداشتن گامهای کوچک به سمت عدم قطعیت پیش رفت: سرمایهگذاری در شرکتهای جوان با فناوریهای جالب، استخدام تیمی از یک فینتک شکستخورده و راهاندازی خدمات و ابزارهای توسعهیافته داخلی. آمازون چندین ابتکار موازی را اجرا کرد و آموخت چه چیزی کار میکند و چه چیزی نه. این شرکت قابلیتها و داراییهای ارزشمندی را با حرکتهایی ساخت که عمدتاً کماثر و برگشتپذیر بودند. در رویکرد آمازون به ساخت یک کسبوکار بزرگ خدمات مالی، هیچ مفهومی از چارچوبهای استراتژیک وجود ندارد. نتیجه نهایی چیزی است که ما آن را «پلکانی از ابتکارات» یا یک استراتژی عملیِ آشکارشده مینامیم.
این رویکرد گامبهگام تصادفی نبود؛ آمازون همین شیوه عمل را در ورود به امور مالی تجاری و در ایجاد و سلطه بر رایانش ابری دنبال کرد. به نظر میرسد که اکنون در حوزه مراقبتهای بهداشتی نیز کار مشابهی انجام میدهد.
در شرایط امروزی، ما معتقدیم حل مسئله در زمان واقعی، نه چارچوبهای نظری، باید قلب تدوین استراتژی باشد. این کار با یک فرضیه آغاز میشود، که اغلب به صورت یک سؤال جسورانه چارچوببندی میشود؛ سؤالی که وقتی پاسخ داده شود، بینش استراتژیکی در مورد گامهای اولیه یک پلکان راهحل ارائه خواهد کرد.
توسعه استراتژی سپس به سمت دیدن مسائل از طریق لنزها یا نقاط دید متعدد حرکت میکند و معمولاً این نقاط را در خارج از شرکت، در اکوسیستم آن یا فراتر از آن لنگر میاندازد. نگاه کردن به کسبوکارتان از چشمان تأمینکنندگان، مشتریان، رقبای فعلی و واردشوندگان احتمالی از بیرون، دید بسیار بیشتری نسبت به تهدیدها و فرصتها به شما میدهد تا اینکه بخواهید در ذهنیتها و روالهای غالبِ درون شرکت خود باقی بمانید. جلسات «دیدگاهگیری» در تمام سطوح سازمان میتوانند به آشکار کردن مشاهدات نوآورانهای کمک کنند که میتوانند هسته یک مسیر استراتژیک جدید باشند.
در گام بعدی، از طریق آزمایش، دادههای نوینی درباره این دیدگاهها جستجو میکند، و این دادههای جدید را با برونسپاری جمعی ایدهها و فناوریهای بیرونی تقویت میکند تا هوش جمعی را به کار گیرد. به طور حتم، سازمانهای کمی در این کار ماهرند که دیگران در باغ آنها زحمت بکشند، اما یکی از راههای دستیابی به توانمندیهای تازه، برونسپاری جمعی فناوریها و رویکردهای جدید است.
این امر به یک برنامه عملگرا برای گام نهادن به سوی عدمقطعیت منجر میشود، اطلاعات بیشتری از حرکتهای کوچک جمعآوری میکند، در عین حال که توانمندیها و داراییها را اضافه میکند، ریسک را تا حد امکان به دیگران واگذار میکند، و از اشتباهات و موفقیتها یاد میگیرد. این رویکرد شامل تشخیص این است که تصمیمات استراتژیک شرطبندیهای احتمالاتی هستند، و حرکتها متناسب با ارزیابی شانسها انجام میشوند.
شرکتهای بزرگ، بهویژه با این موضوع دستوپنج نرم میکنند. آنها اغلب تمایلی به تفکر بر اساس احتمالات ندارند که این امر به نوبه خود منجر به شکل قدرتمندی از «ریسکگریزی» میشود؛ همانطور که در مقاله سال ۲۰۲۰ مجله «اچبیآر» (HBR) توسط دن لاوالو، تیم کولر، رابرت اولانر و دانیل کانمن (برنده جایزه نوبل) مستند شده است. آنها دریافتند که مدیران حتی در مواردی که شانسهای مطلوب واضح است، بر انتخابهای ریسکگریز اصرار میورزند. نقطه شروع برای غلبه بر این سوگیری عمیق، اصرار بر این است که تمامی بحثهای استراتژی شامل برآورد احتمالات و دامنهای از نتایج بالقوه باشد.
تحقیقات ما نشان میدهد که این رویکرد به استراتژی در شرایط عدم قطعیت، نه تنها توسط شرکتهایی مانند آمازون، بلکه توسط سایر شرکتهای هوشمند و سازمانهای غیرانتفاعی نیز به طور مؤثر به کار گرفته میشود. در اینجا چهار مثال وجود دارد که هر کدام یکی از چهار مؤلفه اصلی این فرآیند را نشان میدهند:
اینویزیلاین: دیدن از طریق لنزهای جدید
تا اوایل دهه ۱۹۹۰، بریسهای ارتودنسی برای دههها تغییر چندانی نکرده بودند. بهبودهای تدریجی از درون حرفه دندانپزشکی حاصل میشد، اما نوآوری قابلتوجه غایب بود. کلسی ویرث و ضیا چشتی، دانشجویان امبیای در دانشکده کسبوکار استنفورد که هیچ تخصصی در دندانپزشکی نداشتند، تلاش کردند تا لنزی تازه و متفاوت را در ارتودنسی به کار گیرند.
ضیا تنها در بزرگسالی، اندکی پیش از دانشکده کسبوکار، توانایی مالی اصلاح دندانهایش را داشت. وقتی بالاخره بریسهایش را برداشت، متوجه نکته جالبی شد: نگهدارنده او تقریباً نامرئی بود، اما همچنان دندانهایش را حرکت میداد؛ چیزی که اگر چند روز آن را نمیزد، حس میکرد. این بینش کوچک، الهامبخش یک فرضیه انقلابی شد: اگر یک نگهدارنده پلاستیکی ساده میتوانست دندانها را کمی حرکت دهد، شاید میشد فناوری آن را بهبود داد تا دندانها را به میزان زیادی حرکت دهد، اما بدون اینکه ظاهر فرد به اندازه بریسهای مرسوم تحت تأثیر قرار گیرد.
چشتی و ویرث مجموعهای از نگهدارندههای ترازکننده پلاستیکیِ شفاف، سفارشی و قابلجابهجایی را پیشنهاد دادند که از طریق طرحهای درمانی طراحیشده با نرمافزار ساخته میشدند. آنها راهکار خود را «اینویزیلاین» نامیدند و تأکید داشتند که این ترازکنندهها برای دیگران نامحسوس خواهد بود. با تغییر به یک مجموعه جدید در هر چند هفته، دندانهای بیمار بدون نیاز به بریسهای فلزی به تدریج به موقعیت مطلوب حرکت میکرد.
با نگاه کردن به مسئله صاف کردن دندانها از طریق این لنزهای نوآورانه مشتریمحور و فناوریمحور، ضیا و کلسی درمان ارتودنسی را کمتر دردناک، کمتر خجالتآور و مقرونبهصرفهتر کردند. امروزه این شرکت ارتودنسی را دگرگون کرده و ارزش بازاری بیش از ۱۵ میلیارد دلار دارد.
اسپیساکس: آزمایشگری بیوقفه
همه درباره شرکتهای نرمافزاری که از «تست آ/ب» (A/B testing) برای اصلاح محصولات استفاده میکنند، میدانند. اما آیا این رویکرد میتواند در صنعتِ سنگینِ نهایی، موفقیت استراتژیک ایجاد کند؟ اسپیساکس تنها در دو دهه، سفر فضایی نزدیک به زمین را از طریق آزمایشگری بیوقفه بهطور گسترده متحول کرده است.
مهندسان اسپیساکس یاد گرفتهاند با آزمودن مکرر فرضیههای جدید، گامهای کوچکی بردارند که در مجموع به بهبودهای بزرگ تبدیل میشوند. این رویکرد سریعِ «تست و بهبود»، آنها را قادر میسازد تا اطلاعات جدید را با هزینه معقول به دست آورند و سریعتر در منحنی تجربه حرکت کنند. آنها سیستم تصمیمگیری خود را «پرواز، تست، شکست، اصلاح» مینامند و میپذیرند که شکست («جداسازیِ برنامهریزینشده») بخشی ضروری از آزمودن مرزهای ممکن است. آنها در چاپ سهبعدی ارزانتر برای اجزای موشک پیشگام بودهاند و همچنین قطعات بیشتری را قابل استفاده مجدد کردهاند و با تولید ۸۰ درصد قطعات در داخل شرکت، از پیمانکاری خارجی گرانقیمت فاصله گرفتهاند.
حرکت در مسیر منحنی هزینه، مستلزم افزایش قابلتوجه دفعات پرتاب بود. در طول دوره ۳۰ ساله برنامه شاتل فضایی، ناسا به طور میانگین ۴.۵ پرواز در سال داشت. در سال ۲۰۲۱، اسپیساکس ۳۱ موشک را در مدار پرتاب کرد که نسبت به ۲۶ پرتاب سال قبل افزایش داشت. در اوایل سال ۲۰۲۲، این شرکت ماهانه سه تا پنج مأموریت را پرتاب میکرد. پرتابهای مکررتر و نوآوریهای دیگر، هزینه قرار دادن یک کیلوگرم جرم در فضا را بهطور چشمگیری کاهش داده است. برای دوره از دهه ۱۹۷۰ تا اوایل دهه ۲۰۰۰، این هزینه عمدتاً بدون تغییر بود و به طور میانگین ۵۴,۵۵۰ دلار به ازای هر کیلوگرم هزینه داشت. اسپیساکس هزینه هر کیلوگرم را به ۲,۷۲۰ دلار کاهش داده است که یک کاهش ۹۵ درصدی است.
تیانسی فیشفِیس: بهرهگیری از خرد جمعی
«سازمان حفاظت از طبیعت» (TNC)، یک سازمان جهانی حفاظتی که علاقهمند به حفاظت از ذخایر ماهیهای در معرض خطر است، به دنبال استراتژیهای مؤثری برای اجرای اقدامات حفاظتی در کشتیهای ماهیگیری در دریا بود. TNC با این سؤال مواجه شد که آیا میتوان از تکنیکهای دیجیتال در کشتیهای ماهیگیری برای شناسایی گونههای در معرض خطر استفاده کرد تا آنها را در حالی که هنوز زندهاند به دریا بازگردانند؟
اما TNC مهارتهای هوش مصنوعی لازم برای توسعه این راهکار را نداشت، بنابراین تصمیم گرفت راهکارها را از طریق «کگل» (Kaggle)، پلتفرم آنلاینی که میزبان مسابقات یادگیری ماشین است، جمعسپاری کند. مسابقه TNC طی پنج ماه ۲,۲۹۳ ورودی با جایزه ۱۵۰,۰۰۰ دلاری جذب کرد. پس از انتخاب ورودی برنده، TNC اکنون یک نمونه اولیه با دقت ۹۰ تا ۹۵ درصد در حال اجرا دارد. نام این پروژه «فیشفِیس» (FishFace) است.
برای حل مسئله پیچیده انطباق با مقررات شیلات، TNC در خارج از قابلیتهای سازمانی خود لنگر انداخت و از بهترین توسعهدهندگان هوش مصنوعی در جهان دعوت کرد تا یک راهکار استراتژیک نوآورانه ارائه دهند.
پلتفرمهای «هوش مصنوعی گروهی» (AI swarm) گونهای از این رویکرد هستند و بهویژه برای پیشبینی رویدادهای نامطمئن مفیدند. مطالعهای در دانشکده پزشکی استنفورد نشان داد که گروههایی از پزشکان که از الگوریتمهای «سوارم ایآی» استفاده میکردند، در تشخیص بیماری ۲۲ درصد دقیقتر از پیشرفتهترین الگوریتم یادگیری عمیق بودند که تنها از دادههای تاریخی استفاده میکرد. تفاوت اینجاست که شرکتکنندگان در این گروهها در زمان واقعی «با هم فکر میکنند» و از طریق تعاملاتِ ادارهشده توسط الگوریتمها، به راهحلها همگرا میشوند.
کویبی در مقابل تیکتاک: لنگر انداختن در داخل در مقابل خارج
در هر یک از این مثالها، بخش قابلتوجهی از بینش استراتژیک که به ایدههای استراتژیکِ تحولآفرین منجر شد، ایده لنگر انداختن در خارج از مرزهای مرسوم صنعت است. درست انجام دادن این کار آسان نیست؛ تجربههای «کویبی» را در نظر بگیرید.
کویبی یک پلتفرم استریمِ ویدئوی کوتاه بود که با سروصدای زیاد در آوریل ۲۰۲۰ راهاندازی شد؛ تا اول دسامبر، این شرکت با ضرری بیش از ۱ میلیارد دلار منحل شد. فهرستی از سرمایهگذاران تراز اول شامل علیبابا، دیزنی، گوگل و گلدمن ساکس بودند. یک تیم مدیریتیِ تمامستاره توسط مگ ویتمن، مدیرعامل سابق ایبی و هیولت پاکارد، و جفری کاتزنبرگ از دریمورکس هدایت میشد. سرمایهگذاران مطمئن بودند که این تیمی از خودیهاست که میدانند بازار چه میخواهد.
اپلیکیشن کویبی در طول سهماهه دوم سال ۲۰۲۰، ۴.۵ میلیون بار دانلود شد، اما تا سهماهه سوم ۲۰۲۰، کویبی تنها ۷۱۰,۰۰۰ مشترک پرداختی داشت و ۹۰ درصد کاربران اولیه خود را پس از پایان دوره آزمایشی رایگان از دست میداد. کویبی در مدل قدیمی هالیوود لنگر انداخته بود و دقیقاً در زمانی شکست خورد که رقیب ویدئوی کوتاه، یعنی تیکتاک، با ۳۱۵ میلیون دانلود در سهماهه اول ۲۰۲۰ بهطور انفجاری در حال رشد بود.
تفاوت چه بود؟ تیکتاک خرد جمعی کاربرانش را با یک سیستم بسیار پیچیده هوش مصنوعی برای مدیریت محتوای ارائهشده توسط کاربران در آغوش گرفت.
. . .
وقتی به صورت گذشتهنگر به ورود گامبهگام آمازون به خدمات مالی مصرفکننده یا سایر مثالهای بالا نگاه میکنید، آنها مانند کار یک استراتژیستِ استاد به نظر میرسند. اما این موضوع، واقعیت را پنهان میکند: حرکتهای کوچک بسیاری برای ساخت قابلیتها و داراییهایی که از آن مواضع پشتیبانی میکردند وجود داشت، که شامل لغزشها و شکستها در طول مسیر بود. سازمانهای چابک از نظر استراتژیک، مسیرهای بالقوه به حوزههای جدید را به صراحت نقشهبرداری میکنند و مدلهای خود را با تجربیاتشان بهروزرسانی میکنند. آنها تفاوت بین حرکتهای استراتژیکِ برگشتپذیر با هزینه متوسط که موقعیت میسازند و تصمیماتِ «شرطبندی روی کلِ مزرعه» را درک میکنند.
درباره نویسنده
چارلز کان رئیس فعلی هیئتمدیره «پاتاگونیا»، شرکت جهانی لباسهای بیرونی و ورزشی، شریک در «مونوگراف.بایو»، یک شرکت سرمایهگذاری متمرکز بر بخش مراقبتهای بهداشتی، و مدیرعامل سابق «رودز تراست» است. او (به همراه راب مکلین) نویسنده کتابهای «نقصگرایان: ذهنیتهای استراتژیک برای زمانههای نامطمئن» (وایلی، ۲۰۲۳) و «حل مسئله ضدگلوله» (وایلی، ۲۰۱۹) است.
راب مکلین مدیر بازنشسته «مکینزی و شرکا» و رئیس سابق «دانشکده تحصیلات تکمیلی مدیریت استرالیا» است. او (به همراه چارلز کان) نویسنده کتابهای «نقصگرایان: ذهنیتهای استراتژیک برای زمانههای نامطمئن» (وایلی، ۲۰۲۳) و «حل مسئله ضدگلوله» (وایلی، ۲۰۱۹) است.
