در مواقع عدم قطعیت، قبل از تصمیم‌گیری این سؤالات را از خود بپرسید

نویسنده: شریل اشتراوس آینهورن (Cheryl Strauss Einhorn)

منبع: HBR

سال انتشار:۲۰۲۵

در میان بی‌ثباتی ژئوپلیتیک، شوک‌های اقلیمی، اختلالات ناشی از هوش مصنوعی و موارد دیگر، رهبران امروز تنها با یک بحران گاه‌به‌گاه سروکار ندارند؛ آن‌ها در وضعیت «بحران دائمی» فعالیت می‌کنند.

وقتی چشم‌انداز مدام در حال تغییر است، تصمیماتی که بر مفروضات قدیمی تکیه دارند می‌توانند به‌سرعت منسوخ شوند. آنچه دفعه قبل جواب داد، ممکن است دیگر مناسب نباشد.

در این لحظه، پرسیدن سوالات درست یکی از قدرتمندترین اقداماتی است که یک رهبر می‌تواند انجام دهد. دلیل آن این است که سوالات خوب فقط به شما کمک نمی‌کنند پاسخ‌ها را پیدا کنید، بلکه ذهن شما را باز می‌کنند و کمک می‌کنند گزینه‌های خود را از زوایای جدیدی ببینید.

سوالات سنتی به دنبال کاهش ابهام هستند: بازگشت سرمایه چقدر است؟ جدول زمانی ما چیست؟ چگونه نقاط عطف کلیدی خود را تعیین خواهیم کرد؟ اما زمانی که نوسان (Volatility) به یک هنجار تبدیل می‌شود، این سوالات می‌توانند به‌طور ناخواسته میدان دید را خیلی زود محدود کنند و منجر به این شوند که تیم‌ها زودتر از موعد قفل شوند، تغییرات سیستمی را نادیده بگیرند یا اقدامات حیاتی را به تعویق بیندازند. اگرچه طبیعی است که وقتی تحت فشار هستید روی آنچه آشناست تمرکز کنید (Zoom in)، اما این غریزه می‌تواند توهمی از کنترل ایجاد کند و شما را نسبت به خطرات نوظهور کور کند، فرصت‌های ارزشمند را بپوشاند، یا شما را در منطق دیروز حبس کند در حالی که جهان به حرکت خود ادامه می‌دهد.

در شرایط نامطمئن، رهبران به سوالاتی نیاز دارند که چشم‌انداز را گسترش دهد، بینش جدید ایجاد کند و خلاقیت را برانگیزد. سوالات درست فقط به شما کمک نمی‌کنند از اشتباهات اجتناب کنید، بلکه مسیرهای جدیدی را می‌گشایند.

در اینجا چهار پرسشی که من برای کمک به مراجعینم جهت کار با ابهام و عبور از آن استفاده می‌کنم، آورده شده است. پاسخ‌ها آینده را پیش‌بینی نمی‌کنند، بلکه برای این هستند که به شما کمک کنند همین حالا شفاف‌تر فکر کنید، از میان سروصدا (Noise) عبور کنید، نقاط کور را آشکار سازید و زمانی که احساس گیر کردن می‌کنید، شتاب ایجاد کنید.

 ۱. چه تصمیمی در امروز، همچنان یک سال بعد معنا خواهد داشت؟

بسیار آسان است که تصمیماتی بگیریم که مشکلات فوری را حل کنند اما پیامدهای بعدی (Downstream consequences) ایجاد کنند. پرسیدن این سوال رهبران را وادار می‌کند تا مکث کنند و دوامِ انتخاب‌های خود را در نظر بگیرند و تفکر بلندمدت را به هرج‌ومرج کوتاه‌مدت تزریق کنند.

پاسخ به این سوال نیازمند پیش‌بینی کامل نیست، اما نیازمند شفافیت است: ما واقعاً به چه جهتی متعهد هستیم؟ می‌خواهیم این تصمیم منعکس‌کننده چه ارزش‌هایی باشد؟ مایل هستیم چه نوع ریسکی را با خود به جلو ببریم؟ این سوال مانند یک فیلتر عمل می‌کند؛ به تیم‌ها کمک می‌کند تا فراتر از وحشت یا فشار حرکت کنند تا تصمیماتی بگیرند که با جایی که می‌خواهند بروند همسو باشد، نه اینکه صرفاً جایی که هستند را تقویت کند. این سوال تاب‌آوری را بر بردهای سریع، و استراتژی را بر سروصدا اولویت می‌دهد.

آلانا (Alana)، یک رهبر ارشد در یک برند جهانی مصرف‌کننده، پس از یک سه‌ماهه ناامیدکننده تحت فشار بود تا هزینه‌ها را کاهش دهد. تیم مالی او راهکاری ساده ارائه کرد: “حذف ابتکارات پایداری شرکت”. این اقدام می‌توانست پس‌اندازهای سریعی با حداقل اختلال عملیاتی ایجاد کند؛ دقیقاً همان چیزی که گزارش فصلی طلب می‌کرد. اما چیزی در مورد این توصیه او را به تأمل واداشت.

پس از پرسیدن این سوال از خود که «چه تصمیمی در امروز، همچنان یک سال بعد معنا خواهد داشت؟»، آلانا به عقب برگشت  تا پیامدهای بلندمدت این حرکت را در نظر بگیرد. پایداری به بخش کلیدی هویت برند تبدیل شده بود؛ به‌ویژه با سریع‌ترین پایگاه مشتریان در حال رشد آن: مصرف‌کنندگان جوانی که عمیقاً به مسئولیت‌های زیست‌محیطی و اجتماعی اهمیت می‌دادند. کاهش شدید آن برنامه‌ها ممکن بود به حاشیه سود این فصل کمک کند، اما سیگنال اشتباهی به بازار می‌فرستاد و خطر آسیب رساندن به اعتماد سخت به‌دست‌آمده را داشت.

به جای قطع کامل برنامه، آلانا شناسایی کرد که کدام تلاش‌های پایداری مشهودترین و ارزشمندترین هستند؛ برای مثال، مشارکت‌های تأمین منابع اخلاقی شرکت. این به او امکان داد تا آنچه بیشترین اهمیت را داشت حفظ کند، در حالی که تلاش‌هایی را که تأثیر مستقیم کمتری بر مصرف‌کننده داشتند متوقف یا بازسازی کرد. او تصمیم را شفافانه به کارکنان اطلاع داد و ضمن اذعان به محدودیت‌های کوتاه‌مدت، بر تعهد بلندمدت شرکت تأکید کرد.

این سوال به آلانا کمک کرد تا در برابر یک تصمیم واکنشی مقاومت کند و در عوض تصمیمی را انتخاب کند که نیازهای فوری را با جایگاه‌سازی بلندمدت متعادل می‌کرد.

 ۲. اگر یک سال بعد از این تصمیم به عنوان نمونه‌ای از رهبری ما یاد شود، چه درسی خواهد داد؟

در زمان‌های نامطمئن، وقتی داده‌ها ناقص هستند و نتایج غیرقابل پیش‌بینی به نظر می‌رسند، این سوال به رهبران کمک می‌کند تا از حل مسئله واکنشی به سمت «معناسازی آگاهانه»  تغییر مسیر دهند.

این بیش از یک سوال بازتابی است؛ این یک ابزار «بازتعریف»  است. می‌پرسد: ما با این تصمیم چه نوع داستانی می‌نویسیم؟ دیگران چه چیزی یاد خواهند گرفت؟ نه فقط درباره آنچه انجام دادیم، بلکه درباره اینکه چگونه ظاهر شدیم و عمل کردیم؟

برخلاف سوالی که بر این تمرکز دارد که آیا تصمیم در آزمون زمان سربلند بیرون می‌آید یا خیر، این سوال درباره این است که تصمیمات شما چه چیزی درباره شما می‌گویند؛ اولویت‌ها، شجاعت و شفافیت شما. این سوال استراتژیک است زیرا رهبران را ترغیب می‌کند تا لنز خود را بازتر کنند و در نظر بگیرند که انتخاب‌هایشان چگونه فرهنگی را که می‌سازند و الگویی را که تنظیم می‌کنند، منعکس می‌کند.

راج (Raj)، معاون رئیس در یک شرکت فناوری با رشد سریع را در نظر بگیرید که رهبری یک عرضه محصول (Launch) بسیار مهم را بر عهده داشت. یکی از اعضای تیم نگرانی‌های اخلاقی درباره اینکه چگونه داده‌های کاربر ممکن است ناشناس باقی نمانند، مطرح کرد. در حالی که تیم حقوقی تایید کرده بود، یک ناحیه خاکستری باقی مانده بود. به تعویق انداختن عرضه به معنای از دست دادن یک نقطه عطف (Milestone) مهم برای سرمایه‌گذار بود. تیم دچار اختلاف نظر شده بود.

پرسیدن اینکه «اگر یک سال بعد از این تصمیم به عنوان نمونه‌ای از رهبری ما یاد شود، چه درسی خواهد داد؟» گفتگو را تغییر داد. موضوع دیگر فقط درباره جداول زمانی یا ریسک نبود؛ بلکه درباره شخصیت  بود. آن‌ها می‌خواستند چه درسی را مدل‌سازی کنند؟ می‌خواستند تیمشان، و کاربرانشان، چه چیزی را به خاطر بسپارند؟ راج تصمیم گرفت عرضه را دو هفته به تعویق بیندازد تا حفاظت‌های داده‌ای قوی‌تری ایجاد کند و علناً دلیل تغییر را توضیح دهد.

نتیجه: شرکت آن نقطه عطف زمانی را از دست داد، اما اعتماد داخلی، احترام خارجی و اطمینان سرمایه‌گذاران را به دست آورد. و یک سال بعد، آن تصمیم به عنوان یک مثال تعیین‌کننده از رهبری با درستکاری  گرامی داشته شد.

 ۳. چه می‌شود اگر این یک طوفان نباشد، بلکه خودِ آب‌وهوا (اقلیم) باشد؟

این سوال نحوه قاب‌بندی  اختلال توسط رهبران را دگرگون می‌کند. به جای اینکه با نوسانات (Volatility) به عنوان یک طوفان موقتی رفتار کنید که باید منتظر عبور آن ماند، این سوال از شما می‌خواهد در نظر بگیرید: چه می‌شود اگر این «نرمال جدید» باشد؟

این تغییر بیش از یک بازی با کلمات است؛ یک تغییر استراتژیک است. این سوال غریزه به تعویق انداختن، موکول کردن، یا طراحی برای بازگشتِ خیالی به ثبات را به چالش می‌کشد و شما را دعوت می‌کند تا بهینه‌سازی برای «بهبود»  را متوقف کنید و آماده‌سازی برای تداوم  و ساختن برای استقامت  را آغاز کنید. این سوال سرمایه‌گذاری در سیستم‌ها، فرهنگ و قابلیت‌هایی را تشویق می‌کند که بتوانند زیر فشار منعطف باشند، نه اینکه بشکنند. با مواجهه مستقیم با عدم قطعیت، رهبران از حالت واکنشی به تاب‌آوری  حرکت می‌کنند و انتخاب‌هایی می‌کنند که نه تنها از لحظه فعلی جان سالم به در می‌برند، بلکه در هر آنچه بعداً می‌آید، رشد می‌کنند.

دریل (Darryl)، مدیر ارشد عملیات (COO) یک شرکت کالاهای مصرفی، با یک فروشنده کلیدی بسته‌بندی مشکل داشت. تحویل‌ها با تأخیر انجام می‌شد. کیفیت در حال افت بود. اما تغییر فروشنده پرریسک به نظر می‌رسید؛ فروشنده فعلی سال‌ها با آن‌ها بود، مشخصات فنی آن‌ها را می‌دانست و قیمت‌گذاری مناسبی ارائه می‌داد. بنابراین، دریل به فشار برای اصلاحات ادامه می‌داد، به این امید که مسائل موقتی باشند.

سپس در جلسه‌ای با تیمش برای بحث در مورد زنجیره تأمین، مسئول تدارکات او پرسید: «چه می‌شود اگر این طوفان نباشد، بلکه خودِ آب‌وهوا باشد؟»

این سوال گفتگو را وارونه کرد. به جای اینکه با مسائل فروشنده به عنوان تلاطم کوتاه‌مدت برخورد کند، دریل شروع به دیدن یک الگوی عمیق‌تر کرد: اگرچه رابطه برای چندین سال کار کرده بود، اما برای سال گذشته کار نکرده بود؛ دوره‌ای که در آن شرکت دریل به بازارهای بین‌المللی گسترش یافته بود. شاید دریل در حال دیدن اشکالات جزئی نبود؛ شاید تیم در حال دیدن فروشنده‌ای بود که دیگر نمی‌توانست نیازهای در حال گسترش آن‌ها را برآورده کند. ریسک در ایجاد تغییر نبود؛ بلکه در وفادار ماندن به رابطه‌ای بود که دیگر به کسب‌وکار خدمت نمی‌کرد.

دریل یک طرح دو مسیره را آغاز کرد: شروع فرآیند ورود (Onboarding) یک فروشنده دوم و همزمان دادن یک پنجره بهبود نهایی ۹۰ روزه به فروشنده فعلی با معیارهای روشن. اگر مسائل ادامه می‌یافت، دریل آماده بود تا تغییر را انجام دهد.

نتیجه: تأخیرهای کمتر، کنترل کیفیت بهتر و موقعیت قوی‌تر نزد خرده‌فروشان. سوال مسئول تدارکات، شرکت دریل را از انتظار برای اینکه اوضاع «به حالت قبل برگردد» بازداشت. سوال پیش‌بینی ارائه نکرد، بلکه یک قاب (Frame) جدید را تحمیل کرد. و آن بازتعریف منجر به اقدام شد.

 ۴. هزینه صبر کردن چیست؟

در یک بحران، غریزه مکث کردن (انتظار برای داده‌های بیشتر، برای قطعیت بیشتر، برای اینکه مه کنار برود) می‌تواند مسئولانه و محتاطانه به نظر برسد. به رهبران آموزش داده می‌شود که از عجله پرهیز کنند، ریسک را کاهش دهند و تصمیمات را بر اساس شواهد اتخاذ کنند.

اما در محیط‌های پرنوسان، جستجو برای شفافیت کامل اغلب یک هزینه پنهان را می‌پوشاند: هزینه بی‌عملی. این همان چیزی است که این سوال را بسیار استراتژیک می‌کند. این سوال رهبران را مجبور می‌کند نه تنها با ریسک حرکتِ خیلی زود، بلکه با ریسک به همان اندازه خطرناکِ حرکت خیلی دیر روبرو شوند.

این سوال لنز تصمیم‌گیری را از تأخیرِ مبتنی بر ترس به اقدامِ متمرکز بر فرصت تغییر می‌دهد. رهبران را تشویق می‌کند تا بررسی کنند چه چیزی ممکن است با تردید از دست برود: جایگاه بازار، شتاب، روحیه تیم، پنجره‌های نوآوری، یا شانس رهبری کردن به جای دنباله‌روی کردن. این به معنای نادیده گرفتن احتیاط نیست؛ بلکه درباره وزن کردن آن در برابر چیزی است که اگر لحظه بگذرد، در خطر قرار می‌گیرد. در بحران، زمان‌بندی  اغلب بیش از دقت اهمیت دارد و انتظار برای یک تصویر کامل‌تر می‌تواند به معنای از دست دادن پنجره برای بهترین حرکت شما باشد.

مونیکا (Monica)، مدیر ارشد استراتژی در یک شرکت کوچک خدمات مالی، با تصمیمی دشوار درباره اضافه کردن یک مدیر ارشد بازاریابی در میانه بی‌ثباتی اقتصادی و نوسان در بازار سهام مواجه بود. غریزه او انتظار بود؛ برای شش ماه داده بیشتر، شاید بازاری باثبات‌تر، و سرمایه‌گذارانی که به محصولات مالی جدید علاقه‌مند باشند.

اما در یک جلسه رهبری، او بلند پرسید: «هزینه صبر کردن چیست؟

همانطور که تیم در این باره صحبت می‌کرد، آن‌ها ریسک‌های واقعی را کشف کردند: شکست در رساندن نام و محصولشان به سرمایه‌گذاران بالقوه، عدم دسترسی به مشتریانی که از محصول آن‌ها بهره‌مند می‌شدند، باختن به رقبا، و آسیب دیدن شتاب داخلی پس از ماه‌ها کار. به همان اندازه مهم، آن‌ها متوجه شدند که انتظار برای بازاری باثبات‌تر احتمالاً به معنای دور ریختن انبوهی از رزومه‌های باکیفیت روی میز مونیکا خواهد بود.

با تغییر جهت‌گیری از ترسِ اقدام کردن به سمت آگاهی از بی‌عملی، آن‌ها تصمیمی گرفتند که شجاعت و احتیاط را متعادل می‌کرد. آن‌ها فرآیند استخدام را پیش بردند و ساختار جبران خدمات را بازطراحی کردند تا پاداش‌های سنگینی برای آوردن دارایی‌های جدید در نظر بگیرند. این سوال عدم قطعیت را از بین نبرد، اما به تیم کمک کرد تا با چشمان کاملاً باز به هر حال به جلو حرکت کند.

 حرکت از تردید به سمت اقدام معنادار

در دنیای «بحران دائمی» امروز، منتظر ماندن برای ثبات مانند منتظر ماندن برای قطاری است که هرگز نمی‌آید. وقتی همه چیز در اطراف شما ناپایدار به نظر می‌رسد، استفاده از این چهار سوال به عنوان ابزارهای استراتژیک می‌تواند شما را قادر سازد تحلیل بهتری داشته باشید، ریسک را بازتعریف کنید و عضلات تصمیم‌گیری خود را تقویت کنید.

شما برای رهبری خوب در زمان‌های عدم قطعیت به پیش‌بینی بی‌نقص نیاز ندارید، اما داشتن سوالات درست برای پرسیدن می‌تواند نحوه پاسخگویی شما را شکل دهد. آن‌ها فرضیات معیوب را آشکار می‌کنند، فرصت‌های پنهان را برجسته می‌کنند و به شما کمک می‌کنند بر آنچه در کنترل شماست تمرکز کنید. تصمیم‌گیری استراتژیک درباره داشتن تمام پاسخ‌ها نیست؛ درباره پرسیدن سوالاتی است که شما را به سمت نتایج عاقلانه‌تر و تاب‌آورتر حرکت می‌دهد.

درباره نویسنده:

شریل اشتراوس آینهورن (Cheryl Strauss Einhorn) بنیان‌گذار و مدیرعامل Decisive است؛ یک شرکت علوم تصمیم‌گیری که از سیستم تصمیم‌گیری “AREA Method” برای افراد، شرکت‌ها و سازمان‌های غیرانتفاعی که به دنبال حل مسائل پیچیده هستند، استفاده می‌کند. او مدرس باسابقه در مدرسه کسب‌وکار کلمبیا (Columbia Business School) و کرنل است.