روت گوتین
مجله Harward Business Review ۱۵ آوریل ۲۰۲۶
شکاف رهبریِ رو به رشدی وجود دارد که افراد کمی درباره آن صحبت میکنند. بسیاری از رهبران به مهارتهایی تکیه کردهاند که دیگر با نیازها و الزامات نقش آنها و محیط کار امروز همخوانی ندارد. پیامدهای ناخواسته این موضوع همهجا نمایان است: اعتماد در حال فرسایش است، تعامل کارکنان در پایینترین سطح خود قرار دارد، استعدادها در حال ترک سازمان هستند و نوآوری آسیب میبیند. حتی تصمیماتِ خوشنیتانه نیز بدون درک شرایط اجرا میشوند. دلایل این مشکلات نه شکستهای اخلاقی است و نه نقصهای شخصیتی؛ اینها شکافهای مهارتی هستند.
با صعود رهبران از نردبان سازمانی، تخصص فنی دیگر عامل تمایز نیست. بهجای آن، تواناییِ تعامل، گوش دادن، همدلی و ایجاد اعتماد در مقیاس وسیع ظاهر میشود. متأسفانه، رهبران بسیاری طوری عمل میکنند که گویی این «مهارتهای نرم» یا آنطور که من ترجیح میدهم آنها را بنامم، «مهارتهای قدرتمند» اختیاری هستند. اما اینطور نیست. بهعنوان یک پژوهشگر و استراتژیست عملکرد که در زمینه موفقیت و دستاوردهای بالا به کوچینگ، سخنرانی و نویسندگی میپردازد، دریافتهام که وقتی رهبران بر این مهارتها مسلط میشوند، قدرت آن را دارند که نه تنها عملکرد را مدیریت کنند، بلکه افراد خود را بسیج و ترغیب نمایند.
“مهارتهای سخت شما را ارتقا میدهند، مهارتهای قدرتمند شما را در آن جایگاه حفظ میکنند.“
در اوایل مسیر شغلی، موفقیت شما ناشی از تواناییتان در تولید خروجیهای قابلاندازهگیری است. مواردی نظیر برنامهنویسی، تخصص بالینی یا مدلسازی مالی. اما با پیشرفت شما، تعالی فنیتان برای نقش فعلیتان اهمیت کمتری پیدا میکند. شما باید بهاندازهای بدانید که درک کنید چه اتفاقی در حال رخ دادن است، اما برای مثال، کسی از شما نمیخواهد که بهطور منظم کدها را دیباگ (اشکالزدایی) کنید. در عوض، رهبران بر اساس مشکلاتی که از طریق استراتژی، نوآوری و الهامبخشی به تیمهایشان برای ارائه بهترین کار، حل میکنند، قضاوت میشوند.
بسیار پیش میآید که رهبران عجله دارند یا تحت فشار شدیدی برای رفع یک مشکل فراگیر، از تولید گرفته تا مالی، قرار دارند. ممکن است انجام کار توسط خودتان در آن لحظه بهترین رویکرد به نظر برسد، اما این یک راهحل نیست؛ انجام این کار، فرصت یادگیری، رشد و حل مسئله توسط خودِ تیم را از آنها سلب میکند. این کار توانمندی و اعتمادبهنفس تیمهای شما را تضعیف میکند.
فقدان مهارتهای قدرتمند آسیبهای واقعی در سازمانها ایجاد میکند. این موضوع با شکستهای ارتباطی سر بر میآورد: تیمهای ترکیبی (هیبریدی) لحن یکدیگر را بد تعبیر میکنند، بازخوردها به شکل ضعیفی ارائه میشوند و حالت تدافعی ایجاد میکنند، و استعدادهای نوظهور دیگر برای راهنمایی درخواست نمیکنند، چون تصور میکنند قرار نیست راهنمایی دریافت کنند. این تأثیر به ارتباطات ختم نمیشود؛ بلکه بیسروصدا فرهنگ را شکل میدهد. این موضوع در جلساتی که رهبر میپرسد «نظری دارید؟» اما فاقد مهارتِ دعوت به گفتگوی واقعی است، بهشدت آشکار میشود. نتیجه چیست؟ یا چند نفر صحبت میکنند و این به عنوان اجماع گروه تلقی میشود، یا سکوت حاکم میشود که با توافق اشتباه گرفته میشود. بهمرور، ایمنی روانی فرسایش مییابد تا جایی که فقط امنترین، سطحیترین و ظاهریترین ایدهها مطرح میشوند و نوعی تفکر که منجر به نوآوری میشود، هرگز شکل نمیگیرد. نتیجه این امر، نوآوری کمتر و عملکرد ضعیفتر تیم است، زیرا بهترین ایدهها هرگز به فضای گفتگو راه نمییابند. سازمان پیش میرود، اما کند و محتاطانه.
وقتی رهبران از مهارتهای قدرتمند خود استفاده میکنند، عکس این اتفاق میافتد. اعضای تیم احساس اعتماد، انگیزه و مشارکت میکنند. منتورینگ در فرهنگ نهادینه میشود، نه اینکه به عنوان یک اقدام جانبی و دیرهنگام به آن اضافه شود. تیمها با احترام ایدهها را به چالش میکشند و برای بهبود آنها ایدهپردازی میکنند. سازمان سالمتر میشود، زیرا افراد احساس ارتباط، تعامل و اعتمادبهنفس کافی برای مشارکت در بالاترین سطوح خود را دارند. نتیجه، عملکرد قویتر و بهرهوری بالاتر است، زیرا ایدههای بهتری ظهور میکنند و افراد مسئولیت بیشتری در قبال نتایج میپذیرند.
خبر خوب این است که مهارتهای قدرتمند برای رهبرانی که روی آنها سرمایهگذاری میکنند و خواهان دیدن نتایج در زمینه اعتماد، تعامل و اجرا هستند، قابل یادگیری، اندازهگیری و آموزش است.
ساختن مهارتهای قدرتمند
مهارتهای قدرتمند از طریق اقدامات یکباره ساخته نمیشوند. در عوض، آنها با رفتارهای کوچک و آگاهانهای توسعه مییابند که رهبران بهطور منظم تمرین میکنند. اینها عادتها و رفتارهایی هستند که اعتماد، ارتباط و تأثیرگذاری را تقویت میکنند.
تورهای شنیداری رهبری (Leadership Listening Tours)
شکایات اغلب تا زمانی که به دست رهبری میرسند، رقیق شده و فاقد زمینه (کانتکست) هستند. اما وقتی رهبران عمیقتر جستجو میکنند، شروع به درک دلیلِ زیربناییِ نارضایتی میکنند.
برای مثال، من یک مراجع کوچینگ داشتم که از تعداد دفعاتی که باید رمز عبور ۱۶ رقمی خود را وارد میکرد و اینکه چقدر در حین بررسی یادداشتهایش در سیستم دیگر (که نیاز به رمز عبور متفاوتی داشت) او را از سیستم خارج (Logout) میکرد، شکایت داشت. او کلافه بود که بهجای انجام کارش، درگیر چالشهای فناوری بود؛ مشکلی که همه همکارانش نیز از آن شکایت داشتند. مشخص شد کسانی که آن فناوری را توسعه دادهاند، هرگز با کاربر نهایی صحبت نکردهاند. قانون اصلی همیشه این است: با ذینفعان یعنی کاربران واقعی محصولات یا خدمات صحبت کنید.
همین امر در مورد رهبران نیز صدق میکند. تورهای شنیداری را با ملاقات با کارکنان در جایی که کار واقعاً انجام میشود، از طریق گفتگوهای گروهی کوچک، گشتزنیهای غیررسمی و بحثهای یکبهیک انجام دهید. به تیمهای خود گوش دهید، اما این کار را با گوش دادن برای درک کردن انجام دهید، نه برای حل کردن. به دنبال الگوهایی در میان آنچه میشنوید باشید و در برابر میل به پر کردن سکوت با بیان اولین فکری که به ذهنتان میرسد، مقاومت کنید. مکثی آگاهانه داشته باشید که میتواند شما را از واکنش نشان دادن به رهبری کردن سوق دهد.
سایهنشینی همدلانه (Empathy Shadowing)
صحبت با کاربران نهایی در محیط خودشان و در حین روالهای عادی آنها، فرآیندی است که «طراحی همدلانه» نامیده میشود. این رویکرد الهامبخش جنبش تفکر طراحی بود که کاربر را در مرکز طراحی قرار میدهد. تحقیقات بارها در تقریباً هر صنعتی، از جمله مراقبتهای بهداشتی، فناوری، مهماننوازی و بخش مالی، نشان داده است که مشاهده و تجربه کردنِ تجربه کاربر، همدلی ایجاد میکند.
سایهنشینی همدلانه به رهبران کمک میکند تا کل اکوسیستم مشتریان، کارکنان و فرآیندهای متصلکننده آنها را درک کنند. با بازدید از کارکنان در جایی که واقعاً کار میکنند، رهبران میتوانند مسائل را بهصورت لحظهای درک کرده و آنها و واکنش خود به آنها را، همانطور که رخ میدهند، ببینند. همراهی با یک بیمار در طول سفر مراقبت، هم ناامیدیهای بیمار و هم موانع سیستمی که پزشکان و کارکنان با آن مواجه هستند را آشکار میکند. گوش دادن به تماسهای پشتیبانی مشتری به مهندسان نشان میدهد که مشتریان چه احساسی دارند و ابزارهای داخلی در کجا ایجاد اصطکاک میکنند. فعالیت به عنوان یک مهمان ناشناس هتل، مشکلات خدمات و محدودیتهای عامل آنها را برملا میکند. رهبران زمانی تصمیمات بهتری میگیرند که تجربه را از هر دیدگاهی درک کنند.
سایهنشینی همدلانه نسخه دنیای واقعیِ مجموعه تلویزیونی «رئیس مخفی» است. وقتی هاوارد شولتز به سکان هدایت استارباکس بازگشت، مدتی را داخل فروشگاهها صرف مشاهده عملیات، صحبت با باریستاها و تماشای اینکه چگونه سیستمها آنها را کند میکردند، کرد. زمانی که وارد یک فروشگاه شد و بوی ساندویچهای صبحانه را بهجای قهوه استشمام کرد، متوجه شد که برند دچار تضعیف (رقیق شدن) شده است. این همان رویهای است که مدیرعامل جدید استارباکس، برایان نیکل، در حالی که با شرکا، مشتریان و کارکنان صحبت میکند، حفظ کرده است.
همدلی به رهبران اجازه میدهد تا خود را جای کسانی بگذارند که هدایتشان میکنند. به نوبه خود، آنها احساس تعامل بیشتری میکنند و تسلط بهتری بر دیدگاههای دیگر که اغلب نادیده گرفته میشوند، پیدا میکنند. این میتواند شامل حرکات کوچکی باشد که بینشهای پایداری ارائه میدهد؛ از سایهنشینی یک گروه در طول رویههای روزانهشان، شرکت در جلسه تیم، صرف ناهار در کافهتریا با کارکنان، یا شرکت در جلسات خارج از محیط کار با سایر کارکنان.
سایهنشینی همدلانه قدرتمندتر از یک تور شنیداری است، زیرا روایتهای مربوط به کار را با تجربه دستاول از درون آن جایگزین میکند. رهبران وقفهها، اشکالات سیستم و راهحلهای موقتیِ انسانی را بهصورت لحظهای مشاهده میکنند. این کار نقاط دردناکی را آشکار میکند که هیچ نظرسنجی یا بازخوردِ پسنگری نمیتواند واقعاً آنها را ثبت کند.
منتورینگ معکوس (Reverse Mentoring)
در اواخر دهه ۱۹۹۰، جک ولش، مدیرعامل وقت شرکت GE، متوجه شد که تیم رهبری او نمیداند چگونه از اینترنت استفاده کند یا حتی چگونه در ابتدای ظهور آن با آن برخورد کند. او از کارکنان جوانتر که بهراحتی با این فناوری جدید سازگار شده بودند خواست تا به رهبری ارشد در مورد فناوریهای نوظهور جدید منتورینگ بدهند؛ فرآیندی که اکنون به عنوان منتورینگ معکوس شناخته میشود.
کریگ کریگر، مدیرعامل وقت ویرجین آتلانتیک، با درخواست از پاتریس گوردون برای منتورینگ، در یک برنامه منتورینگ معکوس شرکت کرد تا بتواند تجربیات زیسته او به عنوان یک زنِ کمتر دیدهشده در جایگاه رهبری را بهتر درک کند. کریگر میخواست دستاول از کسی که شبیه او نبود یاد بگیرد تا بتواند ارتباط بهتری با کارکنانش برقرار کند. رهبر تبدیل به یادگیرنده میشود.
منتورینگ معکوس با شناسایی افرادی آغاز میشود که تجربیاتشان با شما متفاوت است و میتوانند به آشکار کردن دیدگاههایی کمک کنند که ممکن است بهطور طبیعی در فرهنگ، مذهب، جنسیت، نسل یا پویاییهای محیط کار نبینید. رهبران ممکن است با یک منتور معکوس یا چندین نفر کار کنند که هر کدام بینشی از دیدگاههای متفاوتی که رهبر ممکن است نداشته باشد، ارائه میدهند. این روابط میتواند به شکل گفتگوهای منظم، بحثهای گروهی کوچک یا جلسات منتورینگ ساختاریافته باشد که در آن رهبر آگاهانه به یادگیرنده تبدیل میشود. روابط منتورینگ واقعی تاریخ پایان مشخصی ندارند و میتوانند با ظهور مسائل و نقاط کور جدید ادامه یابند.
بهترین رهبران یادگیرندگان مادامالعمر هستند و درک چگونگی ارتباط با دیگران، عامل تغییر بازی است. مهارتهای فنی ممکن است شما را به جایگاه رهبری برساند، اما مهارتهای قدرتمند چیزی است که اثربخشی شما را پس از رسیدن به آن جایگاه حفظ میکند. انسانیت را برونسپاری نکنید. با آن رهبری کنید.
درباره نویسنده
روت گوتین، دارای مدرک دکترا و کارشناسی ارشد، پژوهشگر و استراتژیست موفقیت و ارتقاء عملکرد است. او نویسنده کتاب «فاکتور موفقیت» (The Success Factor) و یکی از نویسندگان کتاب «راهنمای فایننشال تایمز برای منتورینگ» و «منتورینگ در مراقبتهای بهداشتی» است.
