جنی فرناندز و کاترین لندیس
۱۳ نوامبر ۲۰۲۵
در دنیای بیثبات امروز، چالشها به ندرت تکبهتک از راه میرسند. رهبران از این امتیاز برخوردار نیستند که بتوانند یک شکست شخصی را در کنار یک شکست حرفهای، با فرصتی برای بازیابی میان آن دو، مدیریت کنند. اغلب اوقات، این دو با هم تلاقی میکنند؛ استرس را تشدید کرده، قضاوت را دچار ابهام میکنند و ریسکِ هر تصمیم را بالا میبرند.
این دقیقاً همان چیزی است که برای «امیلی»، مدیر ارشد منابع انسانی (CHRO) که با او کار میکردیم، رخ داد. او درست در زمانی که رابطه هشتسالهاش رو به پایان بود، با یک تغییر و تحول سازمانی دستوپنج نرم میکرد. در محل کار، او با انتقالهای رهبریِ پرمخاطرهای مواجه بود، از جمله بازنشستگی یک رهبر مورد اعتماد، تصمیمی در مورد چگونگی برخورد با یک معاون ارشد (SVP) با عملکرد ضعیف، و تصمیمگیریهای جانشینی که مسیر رشد سریع شرکت را شکل میداد. در خانه، او و دختر نوجوانش در حال اسبابکشی بودند، در حالی که او همزمان در حال تفکیک داراییهای مشترک و مدیریت اندوه ناشی از جدایی بود.
این نوع همپوشانی، بسیار رایجتر از آن است که رهبران بهطور عمومی اذعان کنند. برای مثال، ۵۶ درصد از کارکنان در ایالات متحده میگویند استرس و اضطراب در خانه بر عملکرد آنها در محل کار تأثیر میگذارد و استرس محیط کار یکی از قویترین پیشبینیکنندههای تعارض در خانه است. سرکوب کردن چالشها باعث ناپدید شدن آنها نمیشود؛ بلکه سلامت، روحیه و عملکرد تیم را فرسایش میدهد. رهبران به استراتژیهایی نیاز دارند که هم در لحظه کاربردی باشند و هم در طول زمان پایدار بمانند.
ما از طریق کارمان با مدیران ارشد (کاترین به عنوان کوچ اجرایی و سخنران، و جنی به عنوان مشاور اجرایی و متخصص یادگیری و توسعه)، چهار استراتژی را شناسایی کردهایم که به رهبران کمک میکند با شفافیت و تابآوری، چالشهای همپوشانِ شخصی و حرفهای را مدیریت کنند.
۱. بپذیرید که زندگی پر از آشفتگی است.
تحقیقات مککینزی نشان میدهد رهبرانی که به رفاه خود اهمیت میدهند، بهتر میتوانند شفافیت، سازگاری و عملکرد خود را حفظ کنند. اولین قدم، خودشناسی (اذعان به وضعیت خود) است. رهبران اغلب تصور میکنند میتوانند خودِ شخصی و حرفهایشان را در محفظههای جداگانهای نگه دارند. اما آشوب در یکی، ناگزیر به دیگری نشت میکند و وانمود کردن به غیر از این، تنها فشار را افزایش میدهد. ثبات واقعی با صداقت آغاز میشود.
امیلی از همینجا شروع کرد. او نزد خود پذیرفت که انرژیاش تمام شده است: در محل کار حواسپرت، در خانه از نظر عاطفی تخلیه شده و در تلاش برای برآورده کردن استانداردهای معمول خود بود. دلیلش این نبود که تعهدش کمتر شده، بلکه به این خاطر بود که او یک انسان است. او به جای جبرانِ افراطی، مکث کرد تا وضعیت را بازتنظیم کند. او زمانی را به تأمل درباره آنچه میتوانست کنترل کند اختصاص داد، برنامه خود را سازماندهی کرد و نقشهراهی برای اینکه چگونه و چه زمانی به مدیر مستقیم، تیم و شرکای بینبخشیاش اطلاع دهد، ترسیم کرد.
او همه جزئیات را به اشتراک نگذاشت؛ فقط آنچه برای ایجاد انتظارات واقعبینانه و محافظت از اولویتهای کلیدی لازم بود را گفت. آن شفافیتِ آگاهانه به او کمک کرد تا کنترل خود را بازیابد و اعتماد را حفظ کند.
این کار را امتحان کنید:
- آن را نامگذاری کنید. آنچه را حس میکنید خستگی، اندوه، عدم اطمینان شناسایی کنید تا بتوانید پاسخ دهید، نه اینکه صرفاً واکنش نشان دهید.
- انتظارات خود را بازتنظیم کنید. تصمیم بگیرید که «بهاندازه کافی خوب» در حال حاضر چه معنایی دارد.
- پیشبینی کنید. تصمیم بگیرید که چه چیزی را، چه زمانی و با چه کسی به اشتراک بگذارید؛ صداقت را با نیت (هدفگذاری) متعادل کنید.
همه رهبران از حمایت یکسانی از سوی سازمان یا مدیر خود برخوردار نیستند. برخی محیطها آسیبپذیری را پاداش میدهند؛ برخی دیگر هنوز آن را با ضعف برابر میدانند. هدف، اشتراکگذاری بیشازحد نیست. هدف این است که به اندازه کافی متکیبهنفس باقی بمانید تا بتوانید مسئولانه رهبری کنید، فارغ از میزان حمایتی که در اطرافتان وجود دارد.
پذیرش آشفتگی، اقتدار را کم نمیکند؛ بلکه اصالت میسازد و استانداردی سالمتر برای تابآوری ارائه میدهد.
۲. بازیابی و تجدید قوا کنید.
تابآوری به معنای نمایشِ آسیبناپذیری نیست. تابآوری یعنی بازیابی آگاهانه: پر کردن مستمر انرژی، هدف و تمرکز. شما با انتخاب راههای سازنده برای پیشروی، در حالی که بارِ واقعی را بر دوش میکشید، رهبری میکنید.
برای امیلی، بازیابی بهصورت خصوصی آغاز شد. او متوجه شد که انرژیاش بین تقاضاهای بیشازحد پراکنده شده است. بنابراین، او ریزآیینهایی برای تمرکز مجدد ایجاد کرد: جلسات تراپی، پیادهرویهای طولانی برای پردازشِ فشار، و ایجاد لحظات کوچک شادی با دخترش در حالی که خانه جدیدشان را برای خودشان دنج میکردند. وقتی به ثبات رسید، نگاهش را به بیرون معطوف کرد. او بهصورت انتخابی تفویض اختیار کرد نه برای اینکه کارها را بیملاحظه به دیگران بسپارد، بلکه برای اینکه توجه خود را بر تصمیماتی که بیشترین اهمیت را داشتند متمرکز کند. او همچنین بازتنظیمهای کوچکی را معرفی کرد، از جمله دستور جلسات ساختاریافته، بلوکهای فکری محافظتشده و بهروزرسانیهای تحت هدایت همکاران، تا تیمش را بدون بار اضافی، ثابت نگه دارد.
تحقیقات از این بازنگری پشتیبانی میکند: انجمن روانشناسی آمریکا تابآوری را به معنای سازگاری خوب در مواجهه با سختی تعریف میکند، نه انکارِ مصیبت. تابآوری واقعی کمتر درباره «بازگشت سریع» به حالت قبلی است و بیشتر درباره تداوم پیشرفت روبهجلو. این امر به سیستمها وابسته است، نه فقط به قدرت اراده. آیینها، مرزها و بازتنظیمها، ثباتی را ایجاد میکنند که تیمها میتوانند به آن تکیه کنند، حتی زمانی که شرایط شخصی تغییر میکند.
این کار را امتحان کنید:
- آیینهای بازیابی ایجاد کنید. پیادهروی کنید، تأمل کنید یا با کسی که برایتان معنادار است ارتباط بگیرید.
- بار کاری خود را بازطراحی کنید. قبل از واگذاری وظایف، اولویتها را شفاف کرده و فرآیندها را ساده کنید.
سرعت خود را تنظیم کنید. مسیرهای شغلی در فصلهای مختلف سپری میشوند؛ تشخیص دهید چه زمانی در «فاز نگهداری» هستید و بگذارید همان کافی باشد.
این تغییر ذهنی از شتابگیری به حفظ و نگهداری نیازمند بازتعریف موفقیت است. در محیطهای پرفشار، رهبران میتوانند با نشان دادن اینکه پیشرفتِ ثابت و آگاهانه در طول تلاطمات شخصی همچنان «پیشرفت» محسوب میشود، مدل پایداری باشند.
۳. به گونهای درخواست حمایت کنید که تأثیر را چندبرابر کند.
حتی رهبران ارشد هم نیاز به حمایت دارند، بهویژه زمانی که بحرانهای شخصی و حرفهای با هم تلاقی میکنند. در میانهی جداییاش، امیلی با یکی از دشوارترین انتخابهای کاری خود روبرو شد: اینکه آیا همکاری را با یک معاون ارشدِ باسابقه که عملکرد ضعیفش به شدت کسبوکار را تحت تأثیر قرار داده بود، قطع کند یا خیر. او میدانست که به تأخیر انداختن تصمیم، خطر تداوم بیثباتی را دارد، اما پیشروی در آن تصمیم، بار کاری او را در کوتاهمدت افزایش میداد.
او به جای اینکه بار را به تنهایی به دوش بکشد، به دنبال دیدگاه و حمایت مدیرعامل و هیئت مدیره خود رفت. حمایت آنها تصمیم او را برای قطع همکاری با آن معاون ارشد تأیید کرد و پوشش سیاسی لازم برای اقدام با اعتمادبهنفس را به او داد.
او همچنین درخواستی استراتژیک برای استخدام یک «رئیس دفتر» مطرح کرد تا مسئولیتهای عملیاتی را به عهده بگیرد و تداوم کار را در طول دوره انتقال تضمین کند. این کار به امیلی آزادی عمل داد تا بر مسائل پرمخاطرهای مانند فرهنگ، رشد و همسویی ذینفعان تمرکز کند. سپس او درگیرِ تعیینِ انتظاراتِ تاکتیکی با تیمش شد. او از گزارشدهندگان مستقیم خود انتظار داشت که مالکیتِ ابتکاراتِ سرتاسری را بر عهده بگیرند، استراتژی تدوین کنند، تصمیمات حیاتی بگیرند و راهکارها را بدون انتظار برای تأییدیه او اجرا کنند. با این کار، او توانست عضلههای رهبری آنها را پرورش دهد و هم استقلال و هم پاسخگویی را افزایش دهد.
این «ذهنیتِ ضریبافزا» درخواستِ نوعِ درستِ کمک در حالی که فضایی برای رهبری دیگران ایجاد میشود به امیلی اجازه داد انرژی خود را حفظ کند و همچنان نتایج را ارائه دهد. این کار همچنین مدلی از معنای پاسخگوییِ مشترک در عمل بود: رهبری که به اندازه کافی قوی است که درخواست کمک کند و به اندازه کافی استراتژیک است که آن کمک را مؤثر کند. تحقیقات گالوپ نشان میدهد که کارکنانِ توانمند، متعهدترند و نتایج قویتری ارائه میدهند؛ و مککینزی دریافته است که تصمیمگیری توزیعشده، سلامت سازمانی و عملکرد بلندمدت را تقویت میکند.
امیلی با تقویت هنجارهای مالکیت و حمایت، نهتنها تأثیر خود را چندبرابر کرد، بلکه اثربخشیِ جمعیِ تیم (باور مشترک گروه به تواناییشان برای موفقیتِ با هم) را تقویت نمود. با این کار، او پایهای از اعتماد ایجاد کرد که به او فضای لازم را داد تا در صورت نیاز عقبنشینی کند برای نهایی کردن توافق جدایی، اسبابکشی به خانه جدید با دخترش و بازسازی ثبات در زندگی شخصیاش بدون اینکه کسبوکار شتاب خود را از دست بدهد. قدرتِ سیستمها و تیمِ او، تورِ ایمنیاش شد و به او اجازه داد تا شخصاً بهبود یابد، در حالی که تداوم حرفهای تضمین میشد.
این کار را امتحان کنید:
- یک درخواست استراتژیک به سمت بالا داشته باشید. یک درخواست واحد، مانند تخصیص مجدد منابع، بازطراحی نقش، یا حمایت اجرایی را شناسایی کنید که بتواند ظرفیت را برای کارهای با تأثیر بالا آزاد کند.
- یک درخواست تاکتیکی به سمت پایین داشته باشید. مالکیت کاملِ یک ابتکار عمل را به یکی از اعضای تیم بدهید همراه با اقتدار، دیدهشدن و حق تصمیمگیری تا توانمندی ایجاد شود، نه اینکه فقط یک وظیفه تکمیل شود.
درخواستهای خود را به عنوان «رشد» مطرح کنید، نه «شکاف». آنها را به عنوان فرصتی برای تقویت عمق رهبری در سطوح مختلف سازمان معرفی کنید، نه نشانههایی از فشار و خستگی.
۴. تابآوری را در سیستم بنا کنید.
بحرانها محدودیتهای تلاشِ فردی را آشکار میکنند. رهبران نمیتوانند هر شوکی را بهتنهایی جذب کنند و نباید هم چنین کنند. تحقیقات امآیتی (MIT) و مککینزی نشان میدهد سازمانهایی که چارچوبهای تصمیمگیری شفاف و اقتدار توزیعشده دارند، سریعتر سازگار میشوند و در طول اختلالات، عملکرد بهتری دارند. با تعبیه «پیشبینیپذیری» در نحوه انجام کار، رهبران اطمینان حاصل میکنند که حتی زمانی که چالشهای شخصی و حرفهای همپوشانی دارند، حرکت رو به جلو حفظ میشود.
همانطور که ظرفیتِ شخصیِ امیلی محدودتر شد، او تشخیص داد که تابآوری نمیتواند فقط به استقامتِ او وابسته باشد؛ بلکه باید در طراحیِ سازمان نهادینه میشد. وقتی شرکت او با انتقالهای همزمانِ رهبری و فشار بازار مواجه شد، او تمرکز خود را از «قهرمانبازیهای فردی» به «شیوههای سیستمی» تغییر داد. او به جای راهاندازی یک تلاش تحولیِ جدید، بر ابتکارات موجودِ سازمانی تکیه کرد و بهبودهای ساختاری را در کارهایی که در حال انجام بود، ادغام کرد. این رویکرد به او اجازه داد تا بهجای ایجاد پیچیدگیهای جدید، از شتاب موجود در شرکت استفاده کند.
تیم رهبری او ضربآهنگی منضبط را پذیرفت: ابتدا بررسی حقایق، سپس بحث درباره پیامدها، سوم تفسیر معنا و در نهایت تصمیمگیری. این ریتم، مرزهای تصمیمگیری را شفافتر کرد. رهبران مسائل عملیاتی روزمره را در حوزههای خود حل میکردند و فقط استراتژیکترین و میانبخشیترین مسائل را به سطوح بالاتر ارجاع میدادند.
این اقدامات، فراتر از تثبیتِ لحظاتی بود که امیلی به حمایت اضافی نیاز داشت. این کارها تابآوری را در خودِ سازمان نهادینه کرد، پیشرفت را پایدارتر کرد و وابستگی به مداخله دائمیِ امیلی را کاهش داد.
این کار را امتحان کنید:
- جلسات تکراری را بازبینی کنید. آیا آنها از ساختاری مشترک پیروی میکنند که تمرکز را پیش میبرد؟
- شفافسازی کنید. کدام تصمیمات میتوانند بهصورت محلی گرفته شوند و کدام به ارجاع به سطوح ارشد نیاز دارند؟
- سادهسازی کنید. از یک چارچوب ثابت (مانند روشِ حقایق ←پیامدها ← تفسیر ← تصمیم که امیلی استفاده کرد) برای گفتگوهای استراتژیک استفاده کنید. حداقل یک جریان کاریِ اصلی را استاندارد کنید تا گلوگاهها و ابهامات حذف شوند.
بهترین سیستمها فقط رهبران را در بحران حمایت نمیکنند؛ آنها شفافیت و قضاوت صحیح را در خودِ سازمان تعبیه میکنند و اطمینان مییابند که عملکرد در هر دوره انتقالی یا آزمونِ رهبری، تداوم مییابد.
رهبرانی که با بحرانهای همپوشانِ شخصی و حرفهای روبرو هستند، اغلب در دام «زیادهروی در اجرا» میافتند تلاش برای به دوش کشیدنِ بارِ بیشتر، سریعتر حرکت کردن، یا پنهان کردن فشار. آن غریزه ممکن است آرامش کوتاهمدتی فراهم کند، اما در طول زمان عملکرد را تضعیف میکند. تابآوری پایدار نیازمندِ کتابِ بازیِ متفاوتی است: پذیرش واقعیت، تجدید انرژی، درخواست کمک به روشهایی که تأثیر را چندبرابر میکند، و ساختِ سیستمهایی که اجرا را ثابت نگه میدارند، حتی زمانی که شرایط بیثبات است.
انتخابهای امیلی این تغییر رویکرد را نشان میدهد. او صداقتِ شخصی را با آیینهای بازیابی ترکیب کرد، درخواستهای استراتژیک و تاکتیکی مطرح کرد که مالکیت را گسترش میداد، و هنجارهای عملیاتی را مدون کرد که وابستگی به حضور فیزیکی او را کاهش میداد. این اقدامات فقط او را به ثبات نرساند؛ بلکه تیم او را قویتر کرد و ثبات در سطح کلِ سازمان را افزایش داد.
رهبران موفق کسانی نیستند که هر شوکی را جذب میکنند؛ آنها کسانی هستند که حمایت را بسیج میکنند، سیستمهایی طراحی میکنند که تابآوری را مقیاسپذیر میکند، و انرژی و تمرکز خود را برای روابط و تصمیماتی که آینده را شکل میدهند، حفظ مینمایند.
درباره نویسندگان
جنی فرناندز، کوچِ اجرایی و تیمی است که به رهبران ارشد در دوران تحول و پذیرش هوش مصنوعی مشاوره میدهد. او در دانشگاه کلمبیا و دانشگاه نیویورک تدریس میکند و سخنران TEDx است.
کاترین لندیس، کوچِ اجرایی و تیمی است که در دانشگاه نیویورک به آموزشِ اجرایی میپردازد.
