برای تغییر استراتژی، اول طرز فکر خود را تغییر دهید.

به نظر می‌رسد امروزه همه به دنبال یک مدل کسب و کار پیشگامانه هستند. اما مدل کسب و کار تنها یک بخش از معادله است. آنچه که به همین اندازه اهمیت دارد، مدل ذهنی پشت مدل کسب و کار و همچنین مدل اندازه‌گیری برای هر دوی این‌هاست. ترکیب مدل‌های ذهنی، کسب و کار و اندازه‌گیری است که منجر به تغییر واقعی می‌شود.

در صنعت هوایی یک داستان هشداردهنده وجود دارد و اتفاق‌هایی را که وقتی شرکت‌ها فقط از مدل‌های کسب و کار جدید بدون افزودن مدل‌های ذهنی مرتبط، تقلید می‌کنند، شرح می‌دهد.

بیش از ۴۰ سال است که شرکت هواپیمایی ساوت وست[۱] با خلق یک دسته‌بندی کاملاً جدید، به ثبت رکورد ۴۳ سال سوددهی پیاپی دست یافته و نیرویی پیشگام در صنعت هواپیمایی بوده‌است. شرکت‌های حمل و نقل هوایی سنتی مانند یونایتد[۲]، امریکن[۳] و دلتا[۴] دارای تنوع گسترده‌ای از قیمت‌ها با کابین‌های چند کلاسه، ناوگان‌های ناهمگن و مسیر‌های مرکز و مدار[۵] می‌باشند. (مسیر‌های مرکز، فرودگاه‌هایی هستند که پرواز‌ها از طریق آ‌نها به مسیر نهایی می‌رسند و مسیرهای مدار، مسیرهایی هستند که هواپیما از مرکز یا هاب به مسیر نهایی می‌رود.) نوآوری ساوت وست در تمرکز بر قیمت‌های پایین با کابین‌های تک کلاسه، ناوگان‌های همگن و مسیر‌های نقطه به نقطه[۶] (بدون فرود در فرودگاه مرکزی) ریشه دارد.

از ابتدا، هم‌بنیانگذار ساوت وست، هرب کِلِهر[۷]، رقبای خود را نه در قالب دیگر ایرلاین‌ها، بلکه به شکل روش‌های حمل و نقل گوناگون می‌دید. حال این حمل و نقل با خودرو باشد و یا با اتوبوس‌ و قطار. او می‌خواست به افرادی امکان پرواز دهد که اگر ساوت وست نبود، امکان پرواز نداشتند.

در نتیجه مدل ذهنی او براساس چگونگی گرفتن سهم بازار از سایر شرکت‌های هواپیمایی‌ نبود، بلکه ذهن خود را به چگونگی خلق یک بازار کاملاً جدید برای سفر هوایی معطوف کرد.

این تنها تفاوت در مدل‌های ذهنی میان ساوت وست و شرکت‌های حمل و نقل هوایی سنتی نبود. کِلهِر جمله معروفی دارد که می‌گوید: «من به کارمندانم می‌گویم ما در کسب و کار خدمات هستیم و اینکه هواپیماها را به پرواز در می‌آوریم اتفاقی است.» سایر شرکت‌های حمل و نقل هوایی، هواپیماهایی را به پرواز در می‌آورند که افراد را جابجا می‌کنند. ساوت وست به افرادی که از هواپیما استفاده می‌کنند، خدمت می‌کند.

در سال‌های ابتدایی، سایر شرکت‌های هواپیمایی سعی کردند از مدل کسب و کار ساوت وست با تاسیس زیرمجموعه‌هایی نظیر کنتیننتال لایت[۸]، تد[۹] توسط شرکت یونایتد، و سانگ[۱۰] توسط شرکت دلتا، تقلید کنند. همه این تلاش‌ها با شکست مواجه شد. شرکت‌های حمل و نقل هوایی بخاطر ضعف در اجرا مورد سرزنش قرارگرفتند. زمانی که کنتیننتال زیرمجموعه‌اش لایت را تعطیل کرد، مدیر عامل وقت، گوردن بتون[۱۱] گفت: «به نحو هماهنگ و موزونی اجرا نشده بود.» علت عمیق‌تر این بود که یک مدل کسب و کار جدید، بدون یک مدل ذهنی یا مدل اندازه‌گیری جدید اجرا شده بود.

شرکت‌های حمل و نقل هوایی سنتی، هنوز کسب و کار خود را به پرواز در آوردن هواپیما‌ها می‌دانند و نگران گرفتن سهمی از بازار هستند و هنوز موفقیت خود را براساس استفاده بهینه از هواپیماهایشان اندازه‌گیری می‌کنند و درباره خدمت‌رسانی به افراد، توسعه‌ی بازار و چگونگی بالا بردن کیفیت خدمات به مسافران ایده‌ای ندارند.

متقابلاً، شرکت‌هایی نظیر جت بلو[۱۲] تصمیم به پیاده‌سازی کل سیستم ساوت وست شامل مدل ذهنی، مدل کار و کسب و مدل اندازه‌گیری، گرفتند. جت بلو نظیر ساوت وست، با مأموریت «برگرداندن انسانیت به سفر هوایی»، تمرکز خود را برمسافران و نه بر هواپیماها، معطوف کرده‌است. جت بلو، فراتر از معیار‌های معمول مالی، قدرت تاثیر فرهنگ خود و کیفیت تجربه‌ای که برای مسافران ایجاد می‌کند، را نیز اندازه‌گیری می‌کند. در نتیجه، جت بلو مرتباً برنده جایزه بهترین شرکت برای کار کردن می‌شود و از پیشروان صنعت هوایی در ایجاد وفاداری در مشتری بشمار می‌رود و همواره سودده بوده‌است.

اینکه یک کسب و کار ناموفق به خاطر انجام کارهای اشتباه سرزنش شود، دور از ذهن نیست، اما به ندرت رهبران متوجه می‌شوند که شکستشان در نحوه تفکر خودشان نهفته است. بتون و دیگر رهبران شرکت‌های هواپیمایی گمان می‌کردند که مدل ساوت وست بر اساس کاهش هزینه‌هاست. در صورتی که کاهش هزینه نتیجه و دستاورد اقدامات آنها بود و استراتژی اصلی آن‌ها بشمار نمی‌رفت. چیزی که بتون می‌بایست می‌گفت این بود که «ما آماده نبودیم افراد را نسبت به هواپیما‌ها ارجحیت بدهیم.» این درسی بود که اسکار مونُز[۱۳]، مدیر عامل شرکت یونایتد در حالیکه برای تبدیل واکنش شدید به پرواز ۳۴۱۱ به یک لحظه سرنوشت ساز تلاش می‌کرد، باید به آن توجه می‌داشت؛ آن هم برای شرکتی که در تلاش است که به شعار «ما مشتریان را در اولویت قرار می‌دهیم» دست یابد.

ما در میانه‌ی گذار بزرگ مدل‌های کسب و کار از مدیریت سرمایه و ارائه خدمات به ایجاد تکنولوژی و فناوری و تشکیل هدفمند شبکه‌ها قرار گرفته‌ایم. براساس تحقیقاتی که توسط یکی از افراد ما (بری) انجام شده، مدل‌های کار وکسب مبتنی بر فناوری و شبکه‌سازی، سوددهی بالاتری دارند و رشد سریع‌تری را امکان پذیر می‌کنند و در بازار مقبولیت بیشتری پیدا می‌کنند.

بسیاری از شرکت‌ها «حسادت پلتفرمی» دارند و در تلاش‌اند که مدل کسب و کار شبکه‌ای شرکت‌هایی مانند اوبر[۱۴]، آمازون[۱۵]، ایر بی اند بی[۱۶]، و پی پال[۱۷] را پیاده‌سازی کنند. اما پیش از اینکه از مدل کسب و کار آنها را تقلید کنید، اجازه دهید از مثال ساوت وست درس بگیریم. کپی کردن یک مدل کار وکسب بدون کپی‌برداری از مدل ذهنی به نتایج ناامید کننده‌ای می‌انجامد.

قبل از تغییر در کاری که انجام می‌دهید، باید نحوه تفکر خود را تغییر دهید و سپس برای تکمیل این چرخه، آنچه را اندازه‌گیری می‌کنید را تغییر دهید.

به اطلاعیه اخیر فولکس واگن در مورد پیشی گرفتن از تسلا در رقابت خودروهای الکتریکی توجه کنید. مدیر برند فولکس واگن اعلام کرده که شرکت به لطف پلتفرم MQB[۱۸]، که دارای معیارهایی برای ساخت خودرو است، دارای «مزیت جهشی در هزینه‌ها» است.

فولکس واگن در حال تکرار و بازسازی مدل کسب و کار تسلا با یک مدل ذهنی اشتباه است، خود را یک شرکت خودروساز می‌داند که از فناوری استفاده می‌کند. در حالی که تسلا خود را یک شرکت فناوری می‌داند که خودرو تولید می‌کند. فولکس واگن می‌تواند بگوید محصولاتش کامپیوتر‌های دقیقی دارند. ایلان ماسک مدیر عامل تسلا در مورد مدل S تسلا گفته‌است «این یک کامپیوتر بسیار دقیق بر روی چند چرخ است.»

این تفاوت در مدل‌های ذهنی، مدل‌های اندازه‌گیری بسیار متفاوتی ایجاد می‌کند. صنعت خودرو با ذهنیت تولید‌کنندگی، به شدت بر اندازه‌گیری تغییرات از مدل یک سال به سال بعد تمرکز دارد. در طرف دیگر، ذهنیت مبتنی بر فناوری تسلا به اندازه‌گیری براساس انتشار نسخه جدید نرم افزار و دانلود آن فکر می‌کند و به مدل سال‌ها و ارسال خودرو‌های تولیدی در بازار توجه کمتری دارد. ماسک براین باور است که «بیشتر خودرو‌ها در طول زمان پیشرفت نمی‌کنند. اما مدل S تسلا همچنان سریع‌تر و بهتر می‌شود.»

تجربه شرکت جنرال الکتریک نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که چند نسل پیاپی مشغول به فعالیت هستند، هم می‌توانند با تغییر در مدل کار و کسب و خود، مدل‌های ذهنی و مدل‌های اندازه‌گیری جدیدی را پیش بگیرند. مدیر عامل جنرال الکتریک، جف ایمِلت[۱۹] گفته است «ما تصمیم گرفتیم که تلاش کنیم و هم زمان یک شرکت پلتفرم و یک شرکت اپلیکیشن باشیم… ما می‌خواهیم به تجزیه و تحلیل داده‌ها به قدری اهمیت داده و استفاده کنیم که به اندازه علم مواد در ۵۰ سال گذشته، در ۲۰ سال آینده از اهمیت بالایی برخوردار باشد.»

جنرال الکتریک متوجه این موضوع شد که مدل کسب و کار شبکه‌ای به یک سازمان شبکه‌ای نیاز دارد. قائم مقام این شرکت، بث کامستاک[۲۰] به تبدیل جنرال الکتریک به یک سازمان نوظهور تمرکز دارد. جنرال الکتریک همچنین از معیار‌های بسیار متفاوتی برای کسب و کارهای پلتفرم خود استفاده می‌کند. معیار‌ اصلی، دارایی‌های موجود در پلتفرم بوده و حاشیه سود و رشد درآمد در اولویت قرار ندارند. این معیار برای کسب و کار یک پلتفرم کاملاً مناسب است زیرا به جای توجه به نتایج تغییرات افزایشی در گذشته یا حال، ظرفیت برای رشد سریع در آینده را اندازه‌گیری می‌کند.

در دنیای امروزه، فرصت‌های فراوانی برای ورود تفکرهای جدید به همه صنایع و عملکرد‌ها وجود دارد. برای مثال، اکثر خرده‌فروشان، بازرگان‌هایی هستند که از تکنولوژی و فناوری استفاده می‌کنند. آمازون یک تکنولوژیست است که بازرگان‌ها را توانمند می‌کند. خرده‌فروشان سنتی درگیر معیار‌های افزایشی نظیر فروش در فروشگاه‌ها هستند که وابسته به اهداف کار و کسب است. از طرفی هم ۸۰٪ معیار‌های آمازون، نشان‌دهنده بازخوردهایی هستند که تا چه حدی توانسته‌اند به مشتریان خود در رسیدن به اهدافشان، کمک کنند.

انقلاب دیجیتالی، بسیاری شرکت‌ها را از مدل‌های کسب و کار محصول‌محور و خدمات‌محور به مدل‌هایی که مبتنی بر شبکه‌سازی و ایجاد پلتفرم است، سوق می‌دهد. این تغییر دیدگاه نیازمند از بین رفتن کوته‌بینی، پذیرفتن مدل‌های سازمانی جدید، و از یاد بردن عادت‌های قدیمی است. این یک تغییر اساسی در نحوه تفکر و معیار اندازه‌گیری شماست. ولی زمانی که مدل‌های ذهنی، کسب و کار و معیارهای اندازه‌گیری شما هم‌راستا شوند، در مسیر درستی به سوی یک تغییر اساسی و موفق دیجیتال قرار می‌گیرید.

مارک بنچک[۲۱]، بنیانگذار و مدیرعامل (مدیر ظهور[۲۲]) شرکت Shift Thinking است. او با رهبران و سازمان‌ها در جهت بروز رسانی تفکرشان برای عصر دیجیتال همکاری می‌کند.

بری لیبرت[۲۳]، عضو هیئت مدیره و مشاور مدیرعامل، متمرکز بر پلتفرم‌ها و شبکه‌هاست. او رئیس هیئت مدیره یک کمپانی یادگیری ماشینی به نام Open Matters است. او همچنین یکی از نویسندگان کتاب «الزامات شبکه: چگونه در عصر مدل‌های دیجیتال کسب و کار باقی بمانیم و رشد کنیم» است.

منبع: Harvard Business Review, May 2017

نویسندگان: مارک بنچک، بری لیبرت

مترجم: نیوشا حق‌بین

زیر نظر: مدرسه کوچینگ ویز خاورمیانه

[۱] Southwest Airlines

[۲] United Airlines

[۳] American Airlines

[۴] Delta Airlines

[۵] Hub-and-spoke routes

[۶] Point-to-point routes

[۷] Herb Kelleher

[۸] Continental Lite