مایک جیمز راس و گریگ اشنایدر
ترجمه از مجله Harward business review در ۲۰۲۶
در دهه گذشته تمرکز رهبران بر ساختن تابآوری بوده است: توانایی برگشتن به وضعیت اولیه. آنها و تیمهایشان باید قادر میبودند اختلالات را تحمل کنند، بهبود یابند و به مسیر خود ادامه دهند.
اما سرعت تغییرات، بهویژه تأثیر هوش مصنوعی، به این معناست که دیگر «بازگشتی به قبل» وجود ندارد. فشار کاهش نمییابد، اهداف مدام در حال تغییرند و مفهوم بنیادی تابآوری باید بازتعریف شود.
در واقع، مفاهیم سنتی تحول سازمانی و مدیریت تغییر نیز باید جای خود را به روشهای جدیدی برای مواجهه با وضعیت «غیرعادیِ دائمی» بدهند. چرا؟ چون ایده تحول و مدیریت تغییر، فرض را بر یک مقصد ثابت میگذارد؛ مقصدی که وقتی به آن برسیم، میتوانیم تمرکز خود را به موضوع دیگری منتقل کنیم. اما اکنون چنین نیست: «به» در تمرین کلاسیک «از—به»، امروز دائماً در حال حرکت است.
پس چه چیزی جایگزین این مفاهیم در واژگان کسبوکار خواهد شد؟
در یک نظرسنجی اخیر از بیش از ۱۲۰۰ مدیرعامل جهانی توسط شرکت Egon Zehnder، ۹۲٪ موافق بودند که:
«بهعنوان یک مدیرعامل، برای رهبری در دوران غیرقابلپیشبینی، باید سطحی از سازگاری را در خودم و تیمهایم پرورش دهم که فراتر از هر چیزی است که تاکنون تصور کردهام.»
سازگاری، تابآوریِ جدید است. برای مواجهه با این سرعت بیسابقه تغییرات، رهبران باید رویکرد جدیدی در نحوه هدایت سازمانها، نحوه استخدام افراد و در اینکه خودشان چه کسانی باید بشوند، در پیش بگیرند.
برای منصفانهبودن، تعریف تابآوری در رهبری معمولاً شامل توانایی عبور از دشواری و یادگیری از موقعیتهای چالشبرانگیز نیز میشود. بر اساس گفته دکتر اتین فن در والت، عصبپزشک و مدیرعامل و بنیانگذار Neurozone، تابآوری «توانایی مقابله مؤثر با استرس، چالشها و ناکامیها» است. به بیان او، تابآوری شامل دو مؤلفه اصلی است: بازگشت به حالت پایه آرامش (برگشتن به عقب) و حرکت به جلو (یادگیری و سازگاری با تجربه، برای مواجهه بهتر با چالشهای مشابه آینده).
این تعریف کمککننده است، اما همچنان این پیشفرض را دارد که چالش گذراست. و در دنیای همیشهدرحالتغییر امروز، چسبیدن به ایده موقتیبودن میتواند مشکلساز باشد. تصور کنید تغییر یک موج است که به ساحل میخورد: اگر به اندازه کافی قوی باشید، همانطور که این ایدهها میگویند، میتوانید ضربه را تحمل کرده و پس از عبور موج همچنان ایستاده بمانید.
چالش اینجاست که امروز فقط یک موج وجود ندارد، بلکه دنبالهای بیپایان از موجهاست. مقاومت در برابر همه آنها ناممکن است. آنچه لازم است، تغییر زاویه نگاه از «غلبه بر موجها» به «یادگیری موجسواری» بر روی آنهاست. این همان معنای سازگاری است.
چگونه یک رهبر سازگارتر شویم؟
ظهور هوش مصنوعی در حال بازتعریف رهبری است و نیازمند تغییری اساسی در نحوه ساختاردهی تیمها و پرورش نوآوری در سازمانهاست. وقتی تخصص بهتنهایی دیگر مزیت نیست چون AI میتواند در اطلاعات و حل مسئله از هر انسانی پیشی بگیرد؛ رهبران باید بر چیزهایی تمرکز کنند که ماشینها نمیتوانند انجام دهند: توانایی اتصال ایدهها و افراد، به چالش کشیدن فرضیات و هدایت جهشهای خلاقانه.
این نکته یادآور پژوهشهای لیندا هیل، استاد مدرسه کسبوکار هاروارد است که در کتاب نبوغ جمعی و مقاله HBR با عنوان «چه چیزی یک رهبر بزرگ را میسازد؟» تأکید میکند که رهبران موفق تیمهایی میسازند که با هم آزمایش میکنند و یاد میگیرند و از تخصصهای متنوع بهره میبرند. پژوهش جدید او، نبوغ در مقیاس، بیشتر توضیح میدهد که چگونه رهبران میتوانند دامنه اثرگذاری خود را گسترش دهند و نوآوری را هم در داخل و هم بیرون سازمان برانگیزند.
برای موفقیت در این چشمانداز مبتنی بر AI، رهبران باید:
- تیمهای چابک را بهطور مستمر سازماندهی (و بازسازماندهی) کنند: تغییر دائمی است و تیمها نمیتوانند ثابت بمانند. رهبران باید سیلوها را بشکنند و تیمهای میانوظیفهای و چابکی بسازند که بتوانند با تغییر اولویتها بهسرعت بازپیکربندی شوند. این انعطافپذیری تضمین میکند که سازمانها واکنشپذیر بمانند.
- از دیدگاههای متنوع بهره ببرند: نوآوری زمانی شکوفا میشود که تیمها مجموعه گستردهای از تجربیات و تخصصها را گرد هم آورند. با پرورش گروههای چندوظیفهای، رهبران دیدگاههای متنوعی را فعال میکنند که به راهحلهای خلاقانهتر و مؤثرتر در برابر چالشهای پیچیده منجر میشود.
- تعارض سازنده را پرورش دهند: رهبران باید فضای چالش سازنده و تفکر واگرا را در تیمها ایجاد کنند. تشویق چیزی که هیل آن را «سایش خلاقانه» مینامد، باعث میشود ایدهها آزمایش و اصلاح شوند؛ نه بهدنبال یک پاسخ درست، بلکه در مسیر یک سفر خلاقانه دائمی.
- جهان بیرون را وارد سازمان کنند: همانطور که نبوغ در مقیاس توضیح میدهد، مرحله بعدی رهبری، عبور از مرزهای سازمانی است. رهبران باید فعالانه به دنبال منابع بیرونی نبوغ و بینش باشند و مشارکتها و اکوسیستمهایی را بسازند که رشد و سازگاری مستمر را تقویت کنند.
چگونه برای «سازگاری» استخدام کنیم؟
عصر نقشهای ثابت و الزامات شغلی سنتی در حال تغییر است و رویکرد کلاسیک استخدام نیز باید تغییر کند. به جای انتشار شرح شغلی شامل فهرستی از وظایف روزمره، سازمانها باید «چالشهایی» را برجسته کنند که فرد قرار است با آنها روبهرو شود. افراد سازگار (که ما آنها را «چاقوی سوئیسی» مینامیم) نمیخواهند به آنها گفته شود چه کاری انجام دهند، بلکه از انعطاف و فرصت ساختن چیزهای جدید هیجانزده میشوند.
برای یافتن این رهبران، به دنبال افرادی باشید که پیشتر سازگار بودهاند اما به هر دلیلی نادیده گرفته شدهاند. آنها ممکن است تجربیات آموزشی یا حرفهای غیرمعمول داشته باشند. ممکن است نقشها را زیاد عوض کرده باشند — شاید چون خسته میشدند یا چون پرسشگری مداومشان، مدیران سنتیتر را کلافه میکرد. «مسائل» گذشته آنها اکنون میتوانند به «مزیت» تبدیل شوند. در مقابل، درباره افرادی که مدت طولانی در یک سازمان یا یک نقش ماندهاند احتیاط کنید. عضله سازگاری با گذشت زمان ممکن است تحلیل برود: اگر کسی در رزومهاش تغییر کمی نشان میدهد، مهم است که بفهمید چرایی آن چیست.
در مصاحبه نیز تمرکز باید کمتر بر تجربه نامزد در نقشهای مشابه و بیشتر بر مهارتهای جدیدی باشد که یاد گرفته یا موضوعاتی که اخیراً دیدگاهش درباره آنها تغییر کرده است. افراد سازگار یادگیرندگان دائمیاند و از جمله کسانی هستند که میتوانند و واقعاً نظر خود را تغییر میدهند.
با تنظیم شیوههای استخدام، سازمانها قادر خواهند بود افرادی را جذب کنند که ماهیت همیشهدرحالتغییر کار امروز طلب میکند.
چگونه سازگاری را پرورش دهیم؟
علاوه بر استخدام هوشمندانهتر، رهبران باید به این فکر کنند که چگونه سازگاری خود را نیز بسازند. سه راه ساده و مؤثر برای شروع:
- به استقبال «ناراحتیهای کوچک» بروید. عضله سازگاریتان را با خروج از روالهای ثابت روزانه تمرین دهید. مسیر متفاوتی برای رفتن به محل کار انتخاب کنید یا با دست مخالف دندانهای خود را مسواک بزنید. در تیمها، محل و زمان و شیوه جلسات را تغییر دهید. افراد را مجبور کنید در سمتهای مختلف میز بنشینند. در اتاقی دیگر یا حتی بیرون جلسه بگذارید. با ایجاد تغییرات کوچک اما مداوم، به خود و تیمتان آموزش میدهید که تغییر ترسناک نیست و تازگی چیز خوبی است.
- موقعیتها را بازقالببندی کنید. بر فرصتهایی تمرکز کنید که موجهای جدید تغییر ایجاد میکنند و بابت تغییرات درون سازمان عذرخواهی نکنید. وقتی در مسیر به چالشی برمیخورید، از خود بپرسید: این چه چیزی به من یاد میدهد و چگونه میتوانم از آن سود ببرم؟ در نظرسنجی مدیرعاملان که پیشتر گفته شد، پاسخدهندگان بهترین راه برای مدیریت موفق پیچیدگی امروزی را «پرورش فرهنگ کنجکاوی و ذهن باز» عنوان کردند. بازقالببندی یکی از اجزای کلیدی این فرهنگ است.
- تمرین سازگاری کنید. برنامههایی تنظیم کنید که شامل انجام کارهای جدید باشد — و تغییرات را بپذیرید. یک روز را در بخشی جدید از شهر خود پرسه بزنید و سعی کنید برنامهریزی نکنید که چه خواهید کرد یا کجا خواهید رفت. به تیمها چالشهای کوتاهمدت بدهید و آنها را به سازگار کردن مراحل بعدی پروژهها بهصورت پویا تشویق کنید. با وادارکردن خود و تیمها به تغییرات کوچک، عضله سازگاری را برای زمانی میسازید که نیاز به تغییرات بزرگ سازمانی خواهد رسید.
سازگاری، مسیر موفقیت آینده
اگرچه تابآوری، تحول و مدیریت تغییر بهخوبی خدمت کردهاند و همچنان مفید خواهند بود، اما دیگر مهمترین ویژگیهای موردنیاز برای موفقیت نیستند. آنچه در دنیای همیشهدرحالتغییر امروز نیاز داریم، سازگاری است؛ سازگاریای که از چابکی، کنجکاوی و خلاقیت تغذیه میشود. این دوران، هیجانانگیز و انرژیبخش است. ما بهعنوان رهبران باید مهارتهای سازگاری را در سازمانها پیدا، پرورش و تقویت کنیم تا نهفقط زنده بمانیم، بلکه شکوفا شویم.
درباره نویسنده
مایک جیمز راس، مستقر در مونترال، به رهبری بخشهای منابع انسانی و مشاوره رهبری در شرکت Egon Zehnder در کانادا کمک میکند و مدیر منابع انسانی سابق La Maison Simons است.
