نوشتهی: Jane E. Dutton، Peter J. Frost، Monica C. Worline، Jacoba M. Lilius و Jason M. Kanov
از مجلهی Harvard Business Review ژانویه ۲۰۰۲
هر از گاهی، شرایطی تراژیک پیش میآید که ما را با چالشی روبهرو میکند که اساساً هیچ آمادگی قبلیای برای آن نداریم. تراژدیها ممکن است در سطح فردی رخ دهند.برای مثال، زمانی که یکی از کارکنان به سرطان مبتلا میشود یا یکی از اعضای خانوادهاش را بر اثر بیماریای ناگهانی از دست میدهد؛ یا در مقیاسی بزرگتر، مانند زمانی که یک بلای طبیعی بخش بزرگی از یک شهر را ویران میکند و صدها نفر کشته، زخمی یا بیخانمان میشوند. چنین رویدادهایی نهتنها برای کسانی که مستقیماً درگیر آن هستند، بلکه برای افرادی که شاهد بدبیاری همکاران، دوستان یا حتی غریبهها هستند نیز درد و رنجی وصفناپذیر ایجاد میکند. این درد، ناگزیر، به محیط کار نیز سرریز میشود.
در چنین زمانهایی، زمانی که مردم بهدنبال معنا و دلیلی برای امید داشتن به آینده هستند، کتابچههای قوانین مدیریتی از کار میافتند. با این حال، رهبران در زمان درد و سردرگمی جمعی میتوانند کاری انجام دهند. صرفِ جایگاهی که در آن قرار دارید، این امکان را به شما میدهد که با اقداماتی که شفقت شخصی شما را نشان میدهد، به افراد و سازمانها کمک کنید فرآیند التیام را آغاز کنند و از این طریق، پاسخی شفقتآمیز را در سراسر سازمان آزاد سازید.
پژوهشهای ما در دانشگاه میشیگان و آزمایشگاه شفقت دانشگاه بریتیش کلمبیا (CompassionLab) نشان داده است که اگرچه توانایی انسانی برای نشان دادن شفقت امری همگانی است، برخی سازمانها آن را سرکوب میکنند، در حالی که برخی دیگر محیطی ایجاد میکنند که در آن شفقت نهتنها ابراز میشود، بلکه گسترش مییابد.
چرا شفقت سازمانی اهمیت دارد؟
اهمیت شفقت سازمانی تنها به دلایل بدیهی و انسانی آن محدود نمیشود. آزادسازی شفقت در محیط کار، نهتنها رنج فوری افرادی را که مستقیماً تحت تأثیر تروما قرار گرفتهاند کاهش میدهد، بلکه به آنها کمک میکند در مواجهه با ضربههای آینده سریعتر و مؤثرتر بازیابی شوند و دلبستگیشان به همکاران و در نتیجه به خود سازمان افزایش یابد.
برای کسانی که شاهد یا مشارکتکنندهی کنشهای شفقتآمیز هستند نیز اثر به همان اندازه عمیق است؛ ژستهای مراقبتی افراد، به تابآوری شخصی خودشان و پیوندشان با سازمان کمک میکند. در واقع، ما دریافتیم توانایی رهبر در فعالسازی یک پاسخ شفقتآمیز در سراسر سازمان، مستقیماً بر توان سازمان برای حفظ عملکرد بالا در دوران دشوار اثر میگذارد. چنین پاسخی ظرفیت سازمان را برای التیام، یادگیری، سازگاری و تعالی تقویت میکند.
در این مقاله، اقداماتی را توصیف میکنیم که رهبران میتوانند برای فعالسازی شفقت سازمانی در زمان تروما انجام دهند. پیش از آغاز، لازم است یادآوری کنیم که برخی از مثالهای ما به رویدادهای ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ بازمیگردد؛ زیرا گسترهی رنج ناشی از آن رویدادها در تاریخ کسبوکار بیسابقه بود و همچنین ماهیت عمومی آن رویدادها باعث میشود داستانها برای مخاطبان گستردهتری قابل لمس باشد. با این حال، درد و رنج مدتها پیش و پس از ۱۱سپتامبر نیز در محیطهای کاری وجود داشته و تا زمانی که انسانها به انجام کسبوکار ادامه دهند، تروماهای فردی و جمعی همچنان روال زندگی روزمرهی مردم را مختل خواهند کرد و گاه زندگی آنها را در هم خواهند شکست.
فراتر از همدلی
وقتی مردم به شفقت فکر میکنند، نخستین چیزی که به ذهن بسیاری میرسد همدلی است. اما هرچند همدلی میتواند تسکیندهنده باشد، بهتنهایی پاسخ گستردهتری ایجاد نمیکند و بنابراین ظرفیت محدودی برای التیام سازمانی دارد. پژوهشهای ما نشان میدهد که رهبری شفقتآمیز مستلزم اقدامی عمومی است هرچند کوچک که با هدف کاهش درد افراد انجام میشود و دیگران را نیز به عمل کردن برمیانگیزد.
ادموند انگلیش، رئیس و مدیرعامل TJX، که هفت نفر از کارکنانش را در یکی از هواپیماهایی که به برجهای مرکز تجارت جهانی برخورد کرد از دست داده بود، اندکی پس از حملات، کارکنانش را گرد هم آورد تا نام قربانیان را تأیید کند. او همان روز مشاوران سوگ را فراخواند و هواپیمایی چارتر کرد تا بستگان قربانیان را از کانادا و اروپا به دفتر مرکزی شرکت در فریمنگهامِ ماساچوست بیاورد. نیمهشب ۱۵ سپتامبر، شخصاً در پارکینگ شرکت به استقبال خانوادهها رفت. اگرچه انگلیش به کارکنان گفته بود میتوانند مدتی مرخصی بگیرند، بیشتر آنها همانند خود او ترجیح دادند به محل کار بیایند و در روزهای نخست پس از فاجعه، از یکدیگر حمایت کنند.
برای نگاهی تاریخی به همین نوع رهبری شفقتآمیز، میتوان به ملکه مادر بریتانیا اشاره کرد؛ زنی که با امتناع از ترک لندن در جریان بمبارانهای جنگ جهانی دوم، شجاعتی چشمگیر نشان داد. او به همراه پادشاه جورج از مناطق ویرانشده در جریان «بلیتز» ۱۹۴۰ بازدید کرد و با این حضور مستمر، تعهد، نگرانی و پایبندی خود را به آرمان متفقین نشان داد و تحسین و وفاداری مادامالعمر مردم را برانگیخت.
در نقطهی مقابل، بلافاصله پس از حملات تروریستی نیویورک، رهبران یک شرکت انتشاراتی نزدیک به «گراند زیرو» از هرگونه اختلال در روال عادی کسبوکار خودداری کردند. شرکت، جلسات برنامهریزیشده را روز بعد از حملات برگزار کرد و حمایت اندک یا هیچ فرصتی برای بیان درد و رنج افراد فراهم نساخت. یکی از ویراستاران به ما گفت که صبح زود ۱۲ سپتامبر در حالی که میکوشید به دختر هشتسالهاش کمک کند وقایع روز قبل را بفهمد تماسی دریافت کرده که در آن از او پرسیده بودند چرا برای جلسه دیر کرده است. او به محل کار رفت و در یک کنفرانس تلفنی چهار ساعته شرکت کرد، اما تنها از نظر جسمی حضور داشت. از آنجا که فرصتی برای ارتباط با خانواده، دوستان و همکارانش نداشت و سازمان نیز آرامش و حمایت چندانی در برابر زنجیرهای هراسآور و گیجکننده از رویدادها ارائه نکرد، احساس کرد وفاداریاش به شرکت با هر دقیقه در حال فرسایش است.
آنچه انگلیش و دیگر رهبران انجام دادند و آنچه رهبران آن شرکت انتشاراتی انجام ندادند تسهیل یک پاسخ نهادیِ شفقتآمیز در دو سطح بود.
سطح نخست، آن چیزی است که ما «بافتِ معنا» مینامیم: رهبر محیطی ایجاد میکند که در آن افراد بتوانند آزادانه احساسات خود را بیان و دربارهی آن گفتوگو کنند؛ امری که به آنها کمک میکند برای درد خود معنا بیابند، بهدنبال آرامش باشند یا به دیگران آرامش بدهند و آیندهای امیدوارکنندهتر را تصور کنند.
سطح دوم، «بافتِ عمل» است: رهبر محیطی فراهم میآورد که در آن کسانی که درد را تجربه میکنند یا شاهد آن هستند، راههایی برای کاهش رنج خود و دیگران بیابند.
ما مطالعات عمیقی دربارهی رهبرانی انجام دادهایم که سازمانهایشان با انواع بحرانها مواجه بودهاند و دریافتیم آنهایی که در زمان بحران، شفقتآمیز و اثربخش رهبری میکنند، به مجموعهای از رویههای مشترک پایبندند؛ رویههایی که به مردم کمک میکند رویدادهای هولناک را بفهمند و به کارکنان اجازه میدهد مسیر خود را ادامه دهند.
معنا در دل آشوب
تروما، تراژدی یا پریشانی حاد میتواند افراد را به خودکاوی عمیق وادارد. منظور ما بیقراری یا ارزیابیهای معمولی نیست که بخشی طبیعی از رشد شغلی انسانهاست؛ بلکه پرسشهای مداوم و آزاردهندهای است که بر شیوهی زیستن افراد اثر میگذارد:
چرا این اتفاق افتاد؟ آیا میتوانستم جلوی آن را بگیرم؟ چگونه کنار خواهیم آمد؟ چرا من؟ و حتی برای کارکنانی که شاهد رویدادی تراژیک بودهاند اما مستقیماً آسیب ندیدهاند؛ چرا من نه؟
پاسخ دادن به این پرسشها وظیفهی شما بهعنوان رهبر نیست. اما در عین حال، واقعبینانه یا منصفانه هم نیست که از مردم انتظار داشته باشید این پرسشها را فقط در خارج از محل کار و در زمان شخصی خود بررسی کنند. در عوض، میتوانید محیطی ایجاد کنید که به افراد اجازه دهد این پرسشها را به شیوهی خود پردازش کنند تا بهتدریج بتوانند به رویدادها معنا بدهند و فرآیند التیام را آغاز کنند.
میتوانید با آشکار کردن انسانیت خود آغاز کنید. احتمالاً همان احساساتی را تجربه میکنید که کارکنانتان تجربه میکنند از اندوه عمیق گرفته تا اضطراب، عدم قطعیت، خشم یا حتی عزم راسخ. ابراز آشکار این احساسات، بهویژه در زمان درد شدید، برای کسانی که شاهد آن هستند بسیار اثرگذار است. نمایش عمومی اندوه رودی جولیانی، شهردار نیویورک، پس از حملات تروریستی، زمینهای برای ابراز صادقانهی رنج در سراسر شهر فراهم کرد و همزمان عزم مردم را برای بازسازی و بازگرداندن اعتماد تقویت نمود.
وقتی افراد بدانند میتوانند درد خود را به محل کار بیاورند، دیگر مجبور نیستند انرژیشان را صرف نادیده گرفتن یا سرکوب آن کنند و در نتیجه، راحتتر و مؤثرتر به کار بازمیگردند. این میتواند چرخهای تقویتکننده باشد، زیرا بازگشت به روال عادی خود میتواند التیامبخش باشد.
در مقابل، زمانی که از مردم انتظار دارید احساسات خود را خفه کنند، نمیدانند انرژیشان را چگونه و به کجا هدایت کنند و تمرکز بر کار برایشان بسیار دشوار میشود. این امر همچنین وفاداری آنها به سازمان را میآزماید. ما با کارکنان یک شرکت معماری مصاحبه کردیم که در آن، با وجود تلاشهای قهرمانانهی کارکنان برای احیای یک مراجعهکننده، آن فرد بهطور ناگهانی در راهروهای شرکت جان باخت. رهبران شرکت بهصورت عمومی به این تروما اشارهای نکردند و افراد را شوکه و بیانگیزه رها کردند و نسبت به اینکه در صورت وقوع دوبارهی چنین رویدادی چه باید بکنند، نامطمئن ساختند. برخی کارکنان از ناتوانی در نجات جان آن مرد دچار عذاب وجدان بودند. برخی دیگر احساس ضعف و درماندگی میکردند، زیرا فرصتی برای سوگواری در کنار همکارانشان نداشتند. آنها تجربهای معنادار را با هم زیسته بودند، اما نه توانستند یکدیگر را تسلی دهند و نه حتی تلاشهای فوقالعادهی همکارانشان را به رسمیت بشناسند. این یک رویداد، نهتنها کارکنان درگیر، بلکه بافت اجتماعی کل شرکت را آسیب زد. با رفتار کردن گویی هیچ اتفاق غیرعادیای رخ نداده است، رهبران شرکت این احساس را ایجاد کردند که سازمان آنها را بهعنوان انسان به رسمیت نمیشناسد و شکافی میان کارکنان و مدیریت ایجاد شد که هرگز ترمیم نشد.
یکی از سادهترین اما مهمترین جنبههای نشان دادن انسانیت، حضور داشتن هم بهصورت فیزیکی و هم عاطفی است. این حضور به کارکنان نشان میدهد که سازمان به آنچه برایشان رخ میدهد اهمیت میدهد و در زمان نیاز، هر کاری از دستش برآید انجام خواهد داد. در یک شرکت بزرگ تحقیقات بازار، یکی از مدیران ارشد بهطور ناگهانی بر اثر حملهی قلبی درگذشت. مدیرعاملِ داغدیده، شخصاً به دیدار تکتک اعضای تیم مدیریتی ۲۰ نفرهاش رفت تا خبر را به آنها بدهد و از خانهای به خانهی دیگر رفت تا در غم هر یک شریک شود. حضور او نه میتوانست مرگ همکارشان را جبران کند و نه دردشان را متوقف سازد، اما قدرت عظیمی در صرفاً نشستن کنار مردم هنگام پردازش رویدادهای هولناک وجود دارد. توجه داشته باشید که «حضور داشتن» لزوماً به معنای رفتن به خانهی افراد نیست؛ نشستن کنار کسی که در دفترش در حال گذر از بحران است، میتواند به همان اندازه اثرگذار باشد.
سنجش شفقت سازمانی
در چنین زمانهایی، لزوماً کلمات نیستند که اهمیت دارند. در واقع، رئیس یک دانشکدهی الهیات به ما گفت زمانی که یکی از بستگان نزدیکش بهطور غیرمنتظرهای درگذشت، بیش از همه از زوجی تسلی یافته بود که به خانهشان آمدند و فقط همراه او گریستند. تا امروز، حضور صرفِ آنها را بهعنوان لحظهای قدرتمند از التیام به یاد میآورد. با این حال، متأسفانه همین عمل سادهی «حضور داشتن» برای بسیاری از مردم آسان یا طبیعی نیست و گریز از کسانی که در رنج هستند، اغلب سادهتر به نظر میرسد. یکی از مدیرعاملهایی که در پژوهش ما شرکت داشت گفت تمایل طبیعیاش این بوده که از پرداختن به مسائل شخصی کارکنان فاصله بگیرد، تا اینکه مرگ ناگهانی پسرش، قدرت حضور دیگران را برایش آشکار کرد.
رهبران همچنین میتوانند با رسیدگی به نیازهای اولیه در زمان تروما به مردم کمک کنند؛ کاری که به افراد فضا میدهد تا خودشان به رویدادها معنا بدهند و بر مقابله با بحران تمرکز کنند. به همین دلیل است که مردم برای دوستانی که عزیزی را از دست دادهاند غذا میبرند و همین منطق میتواند در سازمانها نیز به کار رود. در یکی از شرکتهای مشاورهای که مطالعه کردیم، دختر یکی از کارکنان در فاصلهای دور از خانه دچار سانحهی رانندگی بسیار شدیدی شد. برای آسانتر شدن شرایط آن کارمند و همسرش، رهبران شرکت آپارتمانی در نزدیکی بیمارستان برایشان اجاره کردند. دانستن اینکه مکانی امن و نزدیک برای اقامت دارند، بخشی از فشار خانواده را کاهش داد و به آنها اجازه داد بر سلامت دخترشان تمرکز کنند.
در نمونهای دیگر، همسر یکی از کارکنان مبتلا به بیماری لاعلاج در شرکت Cisco Systems آنقدر درگیر مراقبت از شوهرش بود که نتوانست در روز تولد او که غذای محبوبش «پات روست» بود، این غذا را بپزد. باربارا بک، معاون ارشد شرکت، تصمیم گرفت خودش پات روست بپزد و آن را به خانهی خانواده ببرد. این حرکت، حسی از عادی بودن به آن مناسبت بخشید و به همسر کارمند فضا داد تا با بیماری شوهرش و تأثیرات آن بر زندگیاش کنار بیاید. در نمونهای دیگر، مدیر شعبهی یک بانک که دوست صمیمی و جانشینش بر اثر حملهی قلبی درگذشته بود مسئولیتهای اضافی و مشتریان بیشتری را بر عهده گرفت تا کارکنانش زمان بیشتری برای سوگواری داشته باشند، حتی در حالی که خودش نیز در اندوهی عمیق به سر میبرد.
این فرآیند معناسازی همچنین میتواند از طریق ارتباط دادن و تقویت ارزشهای سازمانی پشتیبانی شود؛ یادآوری هدف بزرگتر کار افراد، حتی زمانی که در تلاش برای درک مسائل اساسی زندگی هستند. هنگامی که کارکنان Newsweek با بیماری غیرمنتظره و سپس مرگ سردبیر، مینارد پارکر، مواجه بودند، ریچارد اسمیت، سردبیرکل مجله، بلافاصله بر تعهد شرکت به اجتماع و نیز بر تعهدش به باقی ماندن بهعنوان یک مجلهی خبری در سطح جهانی تأکید کرد. او محیطی ایجاد کرد که در آن افراد میتوانستند بهترین کار خود را انجام دهند و همزمان اندوه خود را از مبارزهی پارکر با لوسمی به اشتراک بگذارند. اسمیت گزارشهای روزانهای از وضعیت پارکر ارائه میداد و تأکید میکرد که شرکت بهطور فعال در تأمین بهترین مراقبتهای پزشکی برای او نقش دارد. با دانستن اینکه فرصت کافی برای صحبت دربارهی احساساتشان دارند و پارکر بهترین مراقبت ممکن را دریافت میکند، کارکنان Newsweek توانستند بر تعهد نشریه به باقی ماندن بهعنوان یک مجلهی خبری پیشرو تمرکز کنند؛ تعهدی که از آن جهت معنادارتر بود که پارکر خود با شور و اشتیاق آن را دنبال کرده بود. مهمترین رویداد خبری سال درست همزمان با بیماری پارکر در حال شکلگیری بود و Newsweek در پوشش آن به رهبری رسید؛ تا حدی به این دلیل که کارکنان میخواستند پارکر را به شیوهای که بیش از همه برایش ارزشمند بود گرامی بدارند، با نشان دادن وفاداری عمیق در صنعتی که به گردش بالای نیروی انسانی معروف است.
مارک ویتاکر، که در آن زمان مدیر اجرایی بود و پس از پارکر به سردبیری رسید، بعدها دربارهی چگونگی فراهم کردن معنا توسط اسمیت و دیگر رهبران ارشد سازمان تأمل کرد:
«فکر میکنم باعث شد افراد به این نتیجه برسند که: ‘خب، اگر روزی خدایی نکرده برای خودم چنین اتفاقی بیفتد، این شرکتی است که کنار من خواهد بود.’ این چیزی ناملموس است، اما به نظر من بسیار قدرتمند است. شیوهای که با تراژدی، بیماری و بدبیاری در زندگی نهتنها مدیران ارشد، بلکه همهی کارکنان برخورد میکنید، واقعاً ارزشهای شما را بهعنوان یک سازمان تعریف میکند.»
شرکت Benjamin Group، یک شرکت روابط عمومی مستقر در سیلیکونولی، ارزشهای خود را با موضعگیری روشن دربارهی نحوهی برخورد با کارکنان نهتنها از سوی همکاران و مدیران، بلکه از سوی مشتریان، تأمینکنندگان و سایر شرکای تجاری نشان میدهد. شری بنجامین، مدیرعامل شرکت، مجموعهای از اصول تدوین کرده که شامل این جمله است: «ما همه با هم در این مسیر هستیم.» یکی از پیامدهای این اصل آن است که اگر مشتریای بهطور مداوم با کارکنان بدرفتاری کند، شرکت همکاری با او را متوقف میکند. چند سال پیش، شرکت یک قرارداد یکمیلیوندلاری که در آن زمان حدود ۲۰٪ از کل درآمد سالانهاش را لغو کرد. کارکنان از این تصمیم شگفتزده شدند، اما در عین حال انرژی گرفتند: با الهام از این آگاهی که شرکت به رفاه آنها اهمیت میدهد، با جدیت بیشتری برای جذب مشتریان جدید تلاش کردند.
نکتهی پایانی دربارهی معناسازی: ژستهای نمادین میتوانند بسیار قدرتمند باشند. دو روز پس از حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر، ملکه الیزابت دوم از نیروهایش خواست در مراسم تعویض گارد در مقابل کاخ باکینگهام، سرود ملی ایالات متحده را بنوازند. این گسست خارقالعاده از سنتی دیرینه که به سال ۱۶۶۰ بازمیگشت به هزاران آمریکاییِ دور از وطن و نیز حامیان دیگر کشورها، راهی برای ادای احترام و سوگواری بخشید.
اقدام در میانهی رنج
بافتِ معنا پسزمینهای حیاتی برای ایجاد یک سازمان شفقتآمیز است، اما در ایجاد بافتِ عمل است که رهبران واقعاً میتوانند قدرت سازمان را برای التیام آزاد کنند. بهعنوان رهبر، میتوانید با الگو بودن، ظرفیت شفقت را بیدار کنید و زیرساخت سازمانی را بهگونهای هدایت کنید که کنشهای شفقتآمیز را تقویت و نهادینه سازد.
شاید مهمترین گامی که میتوانید بردارید این باشد که رفتارهایی را که میخواهید دیگران نشان دهند، خودتان مدلسازی کنید. اغلب، مردم مطمئن نیستند که آیا آوردن مسائل شخصی به محل کار مناسب است یا نه، یا اصلاً نمیدانند چگونه باید این کار را انجام دهند. شما میتوانید با جایگاه و دیدهشدن خود، این مسیر را به آنها نشان دهید.
وقتی آتشسوزی برخی خوابگاههای دانشجویی در دانشکدهی بازرگانی دانشگاه میشیگان را ویران کرد، بی. جوزف وایت، رئیس وقت دانشکده، سخنرانی سالانهی «وضعیت دانشکده» که معمولاً بسیار رسمی و از پیش نوشتهشده بود؛ را با سخنانی کاملاً شخصی قطع کرد. او به دانشجویان آوارهشده اطمینان داد که دانشکده برای آنها مسکن فراهم خواهد کرد و همانجا چکی شخصی برای اعلام حمایت خود نوشت. خبر اقدامات وایت بهسرعت پخش شد و تلاشهایی در سراسر دانشگاه برای استفاده از شبکههای فارغالتحصیلان، اعضای هیئت علمی و کارکنان بهمنظور یافتن مسکن، حمایت مالی و منابع دیگر برای دانشجویان آسیبدیده شکل گرفت.
رهبران همچنین میتوانند از نفوذ خود برای بازتخصیص منابع به نفع افراد نیازمند استفاده کنند. ما با مدیر بخش صورتحساب یک بیمارستان صحبت کردیم که تلاش میکرد از حجم کار و شرایط شخصی هر یک از اعضای واحدش آگاه باشد تا در مواقع نیاز به آنها ارفاق کند. برای مثال، وقتی همسر یکی از کارکنان دچار نارسایی کلیه شد و در انتظار پیوند بود، مدیر بخش به آن کارمند یک پیجر داد و تیمی سازماندهی کرد که بتوانند در صورت لزوم، فوراً کارهای او را پوشش دهند. به این ترتیب، اگر کلیهای در دسترس قرار میگرفت، آن کارمند میتوانست بدون تأخیر همسرش را به بیمارستان برساند.
در پی حملات ۱۱ سپتامبر، شرکت روابط عمومی MWW Group در نیوجرسی منابع خود را بهگونهای جابهجا کرد که کارکنان بتوانند برای داوطلبی در سازمانهایی امدادی مرخصی بگیرند. همچنین دیدهایم که رهبران، بودجههایی را که برای اهداف دیگر در نظر گرفته شده بود، برای پرداخت هزینهی مشاوران سوگ در زمان تروماهای جمعی اختصاص دادهاند.
وقتی فاجعه رخ میدهد، زیرساخت موجود شرکت شبکهها و روالهای رسمی و غیررسمی آن، میتواند در یافتن منابع مفید، تولید ایدهها، هماهنگسازی گروههایی که معمولاً با هم در ارتباط نیستند و اطلاعرسانی دربارهی آنچه در حال رخ دادن است و چگونگی پاسخ سازمان، بسیار کمککننده باشد. برای مثال، پس از آنکه دو فروشگاه Macy’s در زلزلهی ۱۹۹۴ نورتریج کالیفرنیا بهشدت آسیب دیدند و نتوانستند فوراً بازگشایی شوند، یکی از مدیران فروشگاه از سیستم حقوق و دستمزد استفاده کرد تا بهسرعت وجه نقد به کارکنانی که خانههایشان ویران شده بود برساند. Macy’s پیشپرداختهای اضطراری تا سقف ۱۰۰۰ دلار صادر کرد تا افراد بتوانند برای خانوادههایشان غذا، آب و سرپناه فراهم کنند. پس از مرحلهی کمک فوری، تیم منابع انسانی از روالهای معمول جابهجایی نیرو استفاده کرد تا در میان فروشگاههای سالم در جنوب کالیفرنیا، فرصتهایی برای بهکارگیری سریع کارکنان آوارهشده بیابد. کارکنان HR بهسرعت مشخص کردند کجا بیشترین نیاز وجود دارد و سپس با استفاده از شبکههای کارکنان، سرویسهای همسواری راهاندازی کردند. در مدت کوتاهی، همهی کارکنان و فروشگاههای آسیبندیده دوباره به کار بازگشتند. بسیاری روالها را فرآیندهایی دستوپاگیر میدانند که مانع واکنش سریع میشوند، اما در مورد Macy’s و دیگر شرکتهایی که بررسی کردهایم؛ همین روالهای تثبیتشده به تسریع امور کمک کردند.
شرکتها همچنین میتوانند روالها یا شبکههای جدیدی طراحی کنند که مشخصاً برای تسریع کمک در زمان بحران ایجاد شدهاند. پس از آنکه یکی از کارکنان Cisco هنگام سفر به ژاپن دچار وضعیت اورژانسی پزشکی شد و نتوانست ارائهدهندهی خدمات درمانی انگلیسیزبان پیدا کند، شرکت تصمیم گرفت اطمینان حاصل کند که هیچیک از اعضای خانوادهی Cisco در چنین شرایط ترسناکی احساس تنهایی نکند. بنابراین، شبکهای طراحی شد که خدمات پزشکی را برای هر یک از اعضای خانوادهی Cisco که به خارج از کشور سفر میکنند فراهم میکرد. جالب آنکه این شبکه در موقعیتهای غیرمنتظره نیز ارزشمند واقع شد. برای مثال، در سال ۱۹۹۸، ناآرامیهای مدنی در اندونزی کارکنان مستقر در جاکارتا را در دل درگیریها قرار داد. شرکت ارائهدهندهی خدمات سلامت بینالمللی Cisco آمبولانسی به دفتر جاکارتا فرستاد،آمبولانسی که میتوانست از خیابانهایی عبور کند که خودروهای عادی قادر به عبور از آنها نبودند. کارکنان زیر پتوها پنهان شدند و با آمبولانس به یک باند هوایی متروکه منتقل شدند؛ جایی که هواپیمایی منتظر بود تا آنها را به مکانی امن منتقل کند.
از پایین به بالا
بسیار مهم است که توجه داشته باشیم پاسخ سازمانی الزاماً نباید از بالا آغاز شود. رهبران باید نمونههایی را که در آن، سازماندهی خودجوش و کنشهای شفقتآمیز در سطوح پایینتر رخ میدهد، شناسایی و حمایت کنند. وقتی بافت سازمانی بر پاسخهای شفقتآمیز تأکید و الهامبخشی میکند، ابتکارات پایینبهبالا میتوانند شکل بگیرند و اثری تحولآفرین داشته باشند. در واقع، بخش زیادی از کمکها پس از آتشسوزی دانشگاه میشیگان توسط کارکنان و دانشجویان ایجاد شد. یکی از دانشجویان که حتی قربانیان را بهخوبی نمیشناخت، بیش از ۴۰ دانشجوی دیگر را سازماندهی کرد تا تمام جزوات دو سال تحصیل MBA را بازسازی کنند و ظرف یک هفته، این مطالب را به دانشجویان آسیبدیده تحویل دهند.
در بیمارستان Foote در جکسونِ میشیگان، کارکنان میخواستند به همکاری کمک کنند که سه تن از بستگان نزدیکش را از دست داده بود؛ بنابراین برای ایجاد سیستمی لابی کردند که به آنها اجازه دهد مرخصی یا زمان شخصی خود را به دیگران اهدا کنند. این اهدای زمان البته داوطلبانه، اکنون به یک سیاست رسمی در Foote تبدیل شده است؛ نتیجهی ابتکار و تفکر نوآورانهی کارکنان. این برنامه پس از حملات نیویورک و واشنگتن، جان تازهای گرفت: کارکنان Foote بیش از ۱۸ هزار دلار از ارزش مرخصیهای خود را به صندوق کمکهای صلیب سرخ اهدا کردند و بیمارستان نیز همین مبلغ را تطبیق داد.
در Newsweek، یکی از کارکنان در زمان بیماری پارکر یک برنامهی اهدای خون و پلاکت راهاندازی کرد؛ دیگری کارهای خانهی خانوادهی پارکر را مدیریت کرد و فردی دیگر از فرزندانش نگهداری کرد. نمونهای دیگر از پاسخ پایینبهبالا زمانی رخ داد که Morgan Stanley در حملات مرکز تجارت جهانی آسیب جدی دید و راه فوریای برای پیگیری وضعیت کارکنان نداشت. نمایندگان خدمات مشتری از بخشی دیگر از شرکت، ابتکار عمل را به دست گرفتند و خدمتی حیاتی سازماندهی کردند: آنها اطلاعات کارکنان را جمعآوری کردند و وبسایتی ساختند تا شرکت بتواند به نیازهای خانوادهها پاسخ دهد.
این داستانها نشان میدهد که شفقت سازمانی مسری است. آنچه ما «مارپیچهای مثبت شفقت» مینامیم جایی که یک کنش شفقتآمیز الهامبخش کنش بعدی میشود؛ پدیدهای رایج است. برای مثال، در دانشگاه میشیگان، دانشجویان MBA برای حمایت از قربانیان زلزلهی بزرگ هند در سال گذشته برنامهی جمعآوری کمک مالی برگزار کردند. وقتی رهبران چند انجمن دانشجویی از این اقدام مطلع شدند، باقیماندهی بودجهی انجمنهای خود را به این حرکت اختصاص دادند.
استدلالی به نفع شفقت
سنجش دقیق اثرات مثبت شفقت سازمانی بر حفظ کارکنان و بهرهوری دشوار است، اما روشن است که کارکنان به شرکتهایی که با آنها انسانی برخورد میکنند، پاسخ مثبت میدهند. در ۱۱ دسامبر ۱۹۹۵، آتشسوزی کارخانهی Malden Mills در ماساچوست را ویران کرد. بهجای آنکه مالک کارخانه، آرون فوئرشتاین، ۳۰۰ میلیون دلار غرامت بیمه را بگیرد و کارخانه را جابهجا کند یا بازنشسته شود، تصمیم گرفت کارخانه را بازسازی کند. او اعلام کرد که همهی ۳۰۰۰ کارمند را تا دسامبر در حالی که بازسازی را آغاز میکرد، در فهرست حقوق نگه میدارد. در ژانویه گفت برای ماه دوم نیز حقوق پرداخت خواهد کرد و در فوریه، پرداخت ماه سوم را تعهد داد. سخاوت او تأثیر چشمگیری بر کارکنان داشت: بهرهوری کارخانه پس از بازگشایی تقریباً دو برابر شد.
در مقابل، هزینههای عدم ارائهی رهبری و زیرساخت سازمانی برای کمک به مردم در مواجهه با اندوه، قابلتوجه است. افرادِ در رنج معمولاً در محل کار حواسپرت هستند و اگر مجرای مناسبی نداشته باشند، ممکن است نسبت به همکاران و مشتریان بیپاسخ یا حتی ناسازگار شوند. همانطور که شفقت میتواند مسری باشد، فاصلهگیری عاطفی ناشی از پاسخ غیرشفقتآمیز نیز میتواند گسترش یابد؛ وفاداری به سازمان نهتنها در میان افرادی که مستقیماً دچار تراژدی شدهاند، بلکه در میان همکارانی که فقدان مراقبت را مشاهده میکنند نیز کاهش مییابد. در بلندمدت، اگر سازمان نتواند یا نخواهد از فرآیند التیام حمایت کند، حفظ کارکنان آسیب خواهد دید.
در یک روزنامه، مدیر تحریریهای همسرش را بر اثر سرطان سینه از دست داد. در طول بیماری طولانی همسرش، این کارمند هیچ شفقتی از سوی رئیسش احساس نکرد و در عوض، با شکایت از کاهش نسبی بهرهوری مواجه شد. در نخستین روز بازگشت به کار پس از مراسم خاکسپاری، رئیسش به او گفت: «حدس میزنم دوباره آن شیفتهای ۱۲ ساعته را کار کنی.» این روزنامهنگار که حالا بهتنهایی دو کودک خردسال را بزرگ میکرد استعفا داد.
در نمونهای دیگر، یکی از کارکنان حوزهی سلامت پس از سالها تلاش سرانجام باردار شد، اما در ماه هشتم نوزادی مرده به دنیا آورد. وقتی رئیسش به اتاق بیمارستان او آمد، زن تصور کرد برای عرض تسلیت آمده است؛ اما او آمده بود بپرسد چه زمانی به سر کار بازمیگردد. شوکه از این فقدان شفقت، زن درخواست انتقال به واحدی دیگر داد و مدیر که واحدی بسیار پرکار و تحت فشار را اداره میکرد، یکی از کارکنان ارزشمند با بیش از ده سال سابقه را از دست داد.
همانطور که یکی از همکاران ما زمانی گفت: همیشه در هر اتاقی، اندوهی وجود دارد. یک نفر ممکن است بهدلیل مرگ یکی از اعضای خانواده درد شخصی را تجربه کند. دیگری ممکن است تعارضهای شخصیتی در محل کار را غیرقابلتحمل بیابد. فردی دیگر ممکن است شاهد تقلاهای همکاری با بیماری جدی باشد و نداند چگونه کمک کند. شما نمیتوانید چنین رنجی را حذف کنید و نمیتوانید از مردم بخواهید احساساتشان را پشت در بگذارند. اما میتوانید با رهبری خود، فرآیند التیام را آغاز کنید.
از طریق حضورتان میتوانید رفتارهایی را مدلسازی کنید که بستر معناسازی از رویدادهای هولناک را فراهم میکند. و از طریق اقداماتتان میتوانید افراد را توانمند سازید تا راههای خود را برای حمایت از یکدیگر در زمانهای دردناک بیابند. این نوعی از رهبری است که آرزو میکنیم هرگز مجبور به استفاده از آن نباشیم، اما اگر میخواهیم همان انسانیتی را پرورش دهیم که انسانها و سازمانها را بزرگ میکند، حیاتی است.
درباره نویسندگان
- Jane E. Dutton: استاد ممتاز مدیریت و روانشناسی در مدرسه بازرگانی Ross دانشگاه میشیگان و همبنیانگذار مرکز سازمآنهای مثبت.
- Peter J. Frost: استاد رفتار سازمانی در دانشکده بازرگانی دانشگاه بریتیش کلمبیا.
- Monica C. Worline: همنویسندهی کتاب Awakening Compassion at Work، پژوهشگر مرکز پژوهش شفقت و نوعدوستی دانشگاه استنفورد و مدیرعامل EnlivenWork.
- Jacoba M. Lilius: دانشجوی دکتری روانشناسی سازمانی در دانشگاه میشیگان.
- Jason M. Kanov: دانشجوی دکتری روانشناسی سازمانی در دانشگاه میشیگان.
