نوشته: مارلو لاینز
مجله Harward Business Review ۱۰ آوریل ۲۰۲۶
پارادوکسی وجود دارد که در سطوح عالی سازمانها مشاهده کردهام: هرچه رهبران در مراتب سازمانی بالاتر میروند، بازخورد صادقانه کمتری دریافت میکنند. با افزایش میزان دیده شدن و بالا رفتن حساسیتها، نقاط کور نیز میتوانند افزایش یابند. همتایان در به چالش کشیدن آنها تردید میکنند. گزارشهای مستقیم (زیردستان)، بازخوردهای خود را فیلتر میکنند. هیئت مدیرهها بر نتایج تمرکز دارند، نه بر رفتار. با گذشت زمان، حتی مدیران عامل (CEO) بسیار توانمند نیز ممکن است منزوی و از واقعیت دور شوند.
پیشنهاد دادن به رئیستان، یا هر مدیر اجرایی بسیار باتجربهای، مبنی بر اینکه ممکن است از داشتن یک کوچ بهرهمند شوند، میتواند مانند یک حرکت محدودکننده و خطرناک برای شغل شما به نظر برسد. اما در بسیاری از مواقع، مراجعین من متوجه میشوند که آنها تنها کسانی نیستند که میتوانند از کوچینگ سود ببرند. به عنوان مثال، زمانی که یکی از مراجعین من شروع به تقویت قابلیتهای رهبری خود در زمینه شفافیت از طریق کوچینگ کرد، متوجه شد که رئیسش نیز هنوز با بسیاری از همان نقاط کور عمل میکند؛ نقاط کوری که حتی با وجود آگاهی جدید این مراجع، همچنان بر اثربخشی او تأثیر میگذاشت. بنابراین، او میخواست بداند چگونه میتواند رئیسش را به استخدام یک کوچ تشویق کند، بدون اینکه اعتبار یا شغل خودش را به خطر بیندازد.
پویاییهای قدرت واقعی هستند. من دریافتهام که هرچه رهبر ارشدتر باشد، با دقت بیشتری از اقتدار خود محافظت میکند. صرفِ مطرح کردن این موضوع میتواند شبیه به انتقاد، تجاوز از حد خود، یا بدتر از آن، نافرمانی به نظر برسد. هدف این است که شرایطی ایجاد کنید تا رهبری که به کوچینگ نیاز دارد، خودش آن را انتخاب کند، گویی که از همان ابتدا ایده خودش بوده است. در اینجا پنج گام برای چارچوببندی این گفتگو با استفاده از استراتژی، همدلی و خویشتنداری آورده شده است که به گونهای طراحی شدهاند تا هم از نظر سیاسی ایمن و هم از نظر روانشناختی مؤثر باشند.
۱. مانع اصلی را درک کنید
قبل از اینکه ایده کوچینگ را مطرح کنید، مانع را تشخیص دهید و پیشبینی کنید که احتمالاً در کجا با مقاومت روبرو خواهید شد. مقاومت در برابر کوچینگ معمولاً در سه دسته قرار میگیرد و رویکرد شما باید با آن مانع مطابقت داشته باشد:
۱. محافظت از ایگو (نفس) یا هویت.
برخی از مدیران اجرایی به موفقیتهای چشمگیری دست یافتهاند و معتقدند که این موضوع دلیلی بر عدم نیاز آنها به کمک است. آنها ممکن است کوچینگ را معادل ضعف بدانند یا فرض کنند «از قبل میدانند» که یک کوچ چه خواهد گفت. برای این رهبران، مانع همان «هویت» است. کوچینگ به عنوان تهدیدی برای داستانی که آنها برای خود تعریف میکنند احساس میشود: «من با شرایط خودم و بدون کمک به اینجا رسیدم، پس چرا الان باید به کمک نیاز داشته باشم؟»
۲. باورهای غلط در مورد کوچینگ.
بسیاری از رهبران هنوز کوچینگ را به عنوان یک اقدام اصلاحی میدانند که برای افراد با عملکرد ضعیف، رهبرانِ درگیر مشکل، یا کسانی که فاقد خودآگاهی هستند، در نظر گرفته شده است. اگر سازمان شما از نظر تاریخی کوچینگ را تنها پس از ارزیابیهای ۳۶۰ درجه یا شکایات مربوط به یک رهبر معرفی کرده باشد، این برچسب و دیدگاه منفی از طریق فرهنگ سازمانی تقویت میشود.
۳. زمان و حجم کاری زیاد.
برخی از مدیران اجرایی به سادگی نمیتوانند اضافه کردن «یک جلسه دیگر» به برنامه خود را تصور کنند، به خصوص اگر قبلاً هرگز کوچ نداشتهاند و نمیتوانند ارزش آن را به صورت کمّی ارزیابی کنند. زمانی که رهبران تحت فشار هیئت مدیره هستند، یک تحول را رهبری میکنند یا در حال مدیریت یک بحران هستند، اختصاص دادن یک ساعت در هر هفته برای کوچینگ ممکن است شبیه به یک تجمل به نظر برسد.
اگر مانع را اشتباه تشخیص دهید، تلاش شما میتواند نتیجه معکوس داشته باشد. به عنوان مثال، ارائه تحقیقات در مورد بازگشت سرمایه (ROI) کوچینگ، در صورتی که مشکل «هویت» باشد، کمکی نخواهد کرد. تأکید بر اعتبار و پرستیژ، اگر مشکل حجم کاریِ بیش از حد باشد، طنینی نخواهد داشت. به همین دلیل است که ابتدا گوش دادن، مشاهده الگوها و تطبیق دادن رویکردتان بسیار مهم است.
۲. با نقاط درد مدیر اجرایی شروع کنید، نه با کاستیهای او
سریعترین راه برای به بیراهه کشاندن گفتگو این است که کوچینگ را بر اساس آنچه شما – با توجه به تجربهتان از آنها – معتقدید نیاز به بهبود دارند، چارچوببندی کنید. در عوض، پیشنهاد را به چیزی گره بزنید که خودشان به عنوان یک مشکل و سختی بیان کردهاند. به عنوان مثال، به ناامیدیهای تکرارشونده توجه کنید، مانند:
«تیم اجرایی همسو نیستند.»
«من نمیتوانم در این تحول، شتاب و پیشرفتی ایجاد کنم.»
«هیئت مدیره مدام برای رسیدن به نتایج سریعتر فشار میآورد.»
«من خستهام و هیچوقت ظرفیت و زمان کافی وجود ندارد.»
«همتایان متقابلِ من در بخشهای دیگر، همه چیز را کند میکنند.»
این نوع جملات از گفتگوهای روزمره در مورد کار یا محیط، نقاط ورود شما هستند. به جای اینکه پیشنهاد دهید آنها به توسعه نیاز دارند، کوچینگ را به یک چالشِ مشخص و بیانشده متصل کنید. به عنوان مثال:
«شما اشاره کردید که همسو کردن تیم اجرایی حول استراتژی چقدر سخت است. من دیدهام که کوچینگ اجرایی (Executive Coaching) واقعاً به رهبران کمک میکند تا از پس این نوع پویاییها برآیند.»
«شما در مورد اینکه این تحول چقدر مهم است و کندیِ پیشرفتِ آن چقدر ناامیدکننده بوده، واضح صحبت کردهاید. من دیدهام که رهبران در طول تلاشهای مربوط به تغییرات بزرگ، از کوچینگ اجرایی به عنوان راهی برای آزمایشِ استراتژی تحت فشار، نقشهبرداری از مقاومت ذینفعان و اصلاح روایت به گونهای که واقعاً اثرگذار باشد، استفاده میکنند.»
«با توجه به فشار هیئت مدیره که در حال مدیریت آن هستید، شاید داشتن یک محرم راز که با مدیران عامل دیگر در موقعیتهای مشابه کار کرده است، مفید باشد.»
«با توجه به حجم کاری که در حال حاضر بر دوش دارید، به این فکر میکنم که آیا داشتن یک فضای اختصاصی و محرمانه برای بلند فکر کردن، میتواند در واقع ظرفیت و زمان بیشتری برایتان ایجاد کند؟ من دیدهام که رهبران از کوچینگ کمتر به عنوان ‘یک جلسه دیگر’ و بیشتر به عنوان راهی برای شفافسازی اولویتها، تفویض اختیار قاطعانهتر و توقفِ درجا زدن در سختترین مسائل استفاده میکنند.»
«من میتوانم درک کنم چقدر ناامیدکننده است که همتایان شما پیشرفتی را که ما در حال ایجاد آن هستیم کند میکنند. در شرکت قبلیِ من وقتی این اتفاق افتاد، ما از یک کوچِ تیم اجرایی برای کمک به همسویی سریعِ رهبرانی که انتظارات بسیار متفاوتی داشتند استفاده کردیم، و این کار تفاوتِ بزرگی ایجاد کرد.»
توجه کنید که در این مثالها، کوچینگ به عنوان راهحلی برای یک مشکل کسبوکار مطرح میشود، نه اظهارنظری در مورد رفتار رهبر. شما به دردِ آنها واکنش نشان میدهید، نه اینکه شخصیت آنها را تشخیص دهید و قضاوت کنید. این تغییر چارچوبِ ظریف، حالت تدافعی را کاهش میدهد و عاملیت آنها را در برداشتن گام برای استخدام یک کوچ اجرایی افزایش میدهد. پیام این است: «شما با چالشهای پیچیدهای روبرو هستید. کوچینگ ابزاری است که بسیاری از رهبران در این موقعیت از آن استفاده میکنند.»
۳. کوچینگ را به عنوان یک نماد موقعیت (Status Symbol) عادیسازی کنید
شما نمیتوانید یک کوچینگِ اصلاحی را به یک مدیر اجرایی قدرتمند بفروشید. اما میتوانید کوچینگ را به عنوان نشانهای از عملکردِ نخبگان معرفی کنید. ورزشکاران برتر کوچ دارند. مدیران عاملِ با عملکرد بالا مانند جک دورسی (توییتر/اسکوئر)، اریک اشمیت (گوگل) و مارک بنیوف (سلزفورس) معروف هستند که در طول فعالیت حرفهای خود کوچهای اجرایی داشتهاند. در واقع، تحقیقات نشان میدهد که اکثریت مدیران عامل شرکتهای بزرگ و مدیران سطح C (C-suite) با یک کوچ یا شبکهای از مشاوران کار میکنند؛ زیرا آنها به یک شریک فکری استراتژیک در خارج از سازمان نیاز دارند که فارغ از سیاستهای داخلی باشد، هیچ نفعی در سلسله مراتب یا جانشینی نداشته باشد، بتواند تفکر آنها را بدون هیچ پیامدی به چالش بکشد و فضای محرمانهای را برای آزمایش تصمیمات پیش از تبدیل شدن به تعهدات عمومی فراهم کند.
در اینجا نحوه تغییر چارچوبِ کوچینگ به عنوان بخشی از یک اکوسیستم با عملکرد بالا آورده شده است:
«بسیاری از مدیران اجرایی که من در صنعت خودمان با آنها کار کردهام، زمانی که در حال توسعه (Scaling) یا آماده شدن برای یک تحول بزرگ هستند، از کوچها استفاده میکنند.»
«به نظر میرسد مؤثرترین رهبرانی که من میشناسم، با کوچینگ به عنوان یک فضای تفکر استراتژیک برخورد میکنند، نه یک اقدام اصلاحی.»
در صورت لزوم، معیارها (Benchmarks) یا دادههای خارجی را اضافه کنید تا شخصی بودن این پیشنهاد را کاهش دهید. به عنوان مثال، «آیا میدانستید مطالعات نشان میدهد که کوچینگ اجرایی بیشتر برای تقویت رهبری استراتژیک، مدیریت پیچیدگی و بهبود همسویی ذینفعان استفاده میشود، نه برای رفع مشکلات عملکردی؟»
مهمتر از همه، بر کنترل و محرمانگی تأکید کنید. مدیران اجرایی نگران از دست دادن قدرت هستند. در طول گفتگوهای خود با آنها روشن کنید که:
- آنها کوچ را انتخاب میکنند و میتوانند با دو تا سه کوچ مصاحبه کنند تا فرد مناسب را پیدا کنند.
- آنها اهداف را تعریف میکنند.
- آنها فرمت را انتخاب میکنند: حضوری یا مجازی.
- آنچه مورد بحث قرار میگیرد محرمانه میماند.
- هیچ گزارشی بدون رضایت آنها به اشتراک گذاشته نمیشود.
میتوانید با گفتن این جمله به این موضوع بپردازید: «شما کنترلِ کاملِ فرآیند را در دست خواهید داشت: با چه کسی کار میکنید، روی چه چیزی تمرکز خواهید کرد، و در صورت لزوم، چه چیزی به اشتراک گذاشته میشود. این در واقع فقط یک زمانِ مشخص در هر هفته است تا فضایی محرمانه برای تفکر استراتژیک داشته باشید.»
با بازگرداندن عاملیت، این خطر را که آنها احساس کنند شما دارید کوچینگ را به آنها تحمیل میکنید (به جای اینکه خودشان آن را انتخاب کنند)، کاهش میدهید.
۴. پیامرسان مناسب را انتخاب کنید
گاهی اوقات امنترین راه برای تأثیرگذاری رو به بالا، این است که تنها پیامرسان نباشید. اگر مدیر اجرایی نسبت به انتقاد از سوی گزارشهای مستقیم (زیردستان) حساس است، مطرح کردن کوچینگ توسط خودِ شما میتواند خطرناک باشد. در آن موارد، نقش شما ممکن است کاشتن بذر ایده و کمک گرفتن از افراد دیگری باشد که اعتبار یا بیطرفی بیشتری دارند.
این موارد را در نظر بگیرید:
- در صورت امکان، یک همتای متقابل (cross-functional) مورد اعتماد رهبر
- یک شریک تجاری منابع انسانی (HR Business Partner)
- یکی از اعضای هیئت مدیره
- یک مشاور خارجی
- رئیسِ آن رهبر (این مورد را با احتیاط دنبال کنید، زیرا گاهی اوقات میتواند بیشتر از آنکه مفید باشد، تهدیدآمیز به نظر برسد)
هنگام کمک گرفتن از یک تأثیرگذارِ دیگر، روی الگوها و ریسکهای کسبوکار تمرکز کنید. دادههای قابل مشاهده مانند ابتکارات متوقف شده، جابجایی (ترک کار) در نقشهای کلیدی، مضامین تکرارشونده در ارزیابیهای ۳۶۰ درجه، کاهش نمرات نظرسنجیِ مشارکت کارکنان و روندهای بازخورد هیئت مدیره را به اشتراک بگذارید. گفتگو را حول محورِ محافظت از شهرت و تأثیرگذاریِ مدیر اجرایی چارچوببندی کنید.
به عنوان مثال، اگر از یک شریک تجاری منابع انسانی کمک میخواهید، میتوانید بگویید: «من نگران ترک کار در تیم رهبری هستم و بازخوردهای مکرر پیرامون عدم همسویی در نهایت میتواند بر نحوه نگرش هیئت مدیره به این تحول تأثیر بگذارد. من به این فکر میکنم که آیا موقعیتیابیِ کوچینگ اجرایی به عنوان یک حمایت استراتژیک، میتواند به تسریع پیشرفت و محافظت از تأثیرگذاریِ مدیر عامل کمک کند یا خیر.»
۵. یک آزمایش محدود به زمان پیشنهاد دهید
حتی زمانی که یک مدیر اجرایی پذیرا باشد، متعهد شدن به کوچینگ اجرایی میتواند سنگین به نظر برسد. با پیشنهاد یک دوره آزمایشی کوتاه، ریسک را کاهش دهید. پیشنهاد کوچینگ را از طریق یک ابتکارِ خاص یا جلسات برنامهریزی استراتژیک تا سقف هشت هفته مطرح کنید تا شبیه به یک تعهد بلندمدت به نظر نرسد.
به عنوان مثال، «آیا مایلید هشت جلسه را امتحان کنید و ببینید آیا ارزشی اضافه میکند یا خیر؟ اگر اینطور نبود، همیشه میتوانید آن را متوقف کنید.»
این کار خودمختاری را حفظ میکند و تعهد روانشناختی به «بله» گفتن و گیر افتادن در آن را کاهش میدهد.
بدانید چه زمانی باید از اصرار کردن دست بردارید
متقاعد کردن یک مدیر اجرایی باتجربه برای دنبال کردن کوچینگ، همچنین شاملِ تشخیص این موضوع است که چه زمانی ادامه این حمایت و اصرار، از نظر سیاسی برای امنیت شغلی خودتان خطرناک میشود. در طول هر مرحله، به نشانههایی که میگویند وقت آن است که عقبنشینی کنید، توجه کنید. به عنوان مثال:
- افزایشِ تحریکپذیری و ناراحتی زمانی که نام کوچینگ برده میشود.
- کنار گذاشته شدن از گفتگوهای کلیدی پس از مطرح کردن این موضوع.
- نظرات ظریفی مانند «شاید تو کسی هستی که به کوچ نیاز داری» یا درباره «در حد و مرز خودت بمان».
این سیگنالها نشان میدهند که مقاومت برطرف نخواهد شد و هرچه بیشتر فشار بیاورید، ممکن است اعتبار خودتان را بیشتر به خطر بیندازید.
حتی زمانی که نیاز به کوچینگ اجرایی بدیهی به نظر میرسد، تصمیمگیری در نهایت باید متعلق به خودِ رهبر باشد. هدف واقعی ایجاد شرایطی است که در آن، آنها بتوانند بدون احساس اینکه در معرض خطر قرار گرفتهاند، کوچک شدهاند یا در منگنه قرار گرفتهاند، این گزینه را انتخاب کنند. اگر آنها تصمیم به استفاده از کوچینگ اجرایی بگیرند، اینگونه احساس خواهد شد که تصمیم خودشان بوده است، و این به موفقیت آنها و سازمان کمک خواهد کرد.
درباره نویسنده
مارلو لاینز یک کوچ اجرایی، تیم و مسیر شغلی، و همچنین میزبان برنامه Work Unscripted است. میتوانید از طریق marlolyonscoaching.com با او در ارتباط باشید.
