مدیران نمی‌توانند به تنهایی کوچ‌های فوق‌العاده‌ای باشند. بهترین‌ مدیران، مدیران رابط هستند.

در دنیای ایده‌آل سازمان‌های بزرگ، مدیران به وفور به کارکنان زیردست خود بازخورد می‌دهند. باور بر این است که این کار ضروریست زیرا سازمان‌ها و مسئولیت‌ها به سرعت درحال تغییر هستند و این امر باعث می‌شود کارکنان همواره درحال بهبود مهارت‌های خود باشند. البته نیاز به بحث‌های فراوان درباره توسعه، دلیلی است بر اینکه بسیاری از شرکت‌ها از بررسی عملکرد سالیانه دوری جویند: یک بار مذاکره در سال کافی نیست.

در دنیای واقعی اما، تداوم کوچینگ به ندرت اتفاق می‌افتد. مدیران با درخواست‌های زیاد و محدودیت زمانی روبرو هستند و کارکردن با زیردستان برای بهبود مهارت‌هایشان در انتهای لیست کارهای روزانه قرار می‌گیرد. یک نظرسنجی از رهبران منابع انسانی نشان داد که آنها انتظار دارند که مدیران ۳۶٪ از وقت خود را برای رشد کارکنانشان اختصاص دهند، اما داده‌های گردآوری از مدیران نشان می‌دهد که بطور متوسط این زمان فقط %۹ است که همین رقم هم در بسیاری کارکنان زیردست غیرواقعی به نظر می‌رسد.

از قرار معلوم، این ۹٪ نباید نگران کننده باشد، زیرا در مورد کوچینگ، بیشتر انجام دادن لزوماً به معنای بهتر بودن نیست.

برای درک اینکه چگونه مدیران می‌توانند کوچینگ را بهتر انجام دهند و رشد استعداد مورد نیاز را در آینده بوجود آورند، محققان گارتنر^[۱] ۷۳۰۰ کارمند و مدیر در صنایع مختلف را مورد پرسش قرار دادند. در ادامه بیش از ۱۰۰ مدیر منابع انسانی مصاحبه شدند و ۲۲۵ نفر هم مورد پرسش قرار گرفتند. تمرکز این مطالعه بر این بود: بهترین مدیران برای توسعه کارکنان در شرایط کاری پرمشغله امروز چه کاری انجام می‌دهند؟

محققان پس از کدگذاری ۹۰ متغیر، مدیران را به چهار گروه براساس ویژگی‌های کوچینگی دسته‌بندی کردند:

مدیران آموزش‌دهنده، کارکنان را براساس دانش و تجربیات خود کوچ می‌کنند و بازخوردهای ناصحانه می‌دهند و شخصاً رشد کارکنان را مدیریت می‌کنند. بسیاری از آنها در مسائل فنی تخصص دارند و سال‌ها پیش از اینکه به نقش‌های مدیریتی برسند، به عنوان افراد هم‌بخشگر کار کرده‌اند.

مدیران همیشه حاضر، همواره کوچینگ انجام می‌دهند و بر رشد کارکنان نظارت دارند و درباره مهارت‌های مختلف بازخورد می‌دهند. رفتار ایشان با آنچه ایده‌آل متخصصان منابع انسانی است، در یک راستا قرار دارد. این مدیران شاید بیشترین تعهد را در میان این چهار دسته به بهبود توانایی‌های کارکنان نشان می‌دهند. آنها این کار را بعنوان بخشی از فعالیت روزمره خود می‌دانند.

مدیران رابط، در حوزه‌های تخصصی خودشان بازخوردهای هدفمند می‌دهند. در غیر اینصورت، کارکنان را با سایر افراد تیم یا بخش‌های سازمان که تخصص بهتری درباره موضوع دارند، ارتباط می‌دهند. نسبت به سه گروه دیگر، این مدیران زمان بیشتری را برای ارزیابی توانایی‌ها، نیازها و علایق کارکنانشان اختصاص می‌دهند و متوجه هستند که بسیاری از مهارت‌ها توسط افرادی غیر از خودشان به بهترین شکل آموزش داده می‌شود.

مدیران مشوق، در کارها دخالت نمی‌کنند، بازخوردهای مثبت می‌دهند و کارکنان را مسئول رشد فردی خود می‌کنند. آنها در دسترس و حامی هستند اما زمانی که بحث رشد مهارت‌های کارکنان باشد،  به اندازه سایر انواع مدیران فعال نیستند.

این چهار نوع مدیر کم و بیش بطور یکنواخت در سازمان‌ها و صرفنظر از نوع صنعت، پراکنده شده‌اند. فراوان‌ترین نوع، مشوقان ۲۹٪ مدیران را تشکیل می‌دهند و کمترین تعداد برای آموزش‌دهنده‌ها با ۲۲٪ است. یافته‌های این تحقیق نه مربوط به برتری روش‌های مختلف، بلکه مربوط به اثر هرکدام از آنها بر عملکرد کارکنان است.

اولین نکته غافلگیرکننده این است که بنظر می‌رسد اینکه یک مدیر ۳۶٪ یا ۹٪ از وقت خود را برای رشد کارکنان بگذارد، مهم نیست. جیم روکا^[۲] یکی از مدیران اجرایی منابع انسانی گارتنر می‌گوید: «همبستگی بسیار کمی میان زمان سپری شده برای کوچینگ و عملکرد کارکنان وجود دارد. کیفیت مهمتر از کمیت است.»

 دومین نکته مربوط به مدیران همیشه حاضر و بسیار هشیار است، آنها همیشه حاضرند و این ویژگی بیش از آنکه مفید باشد، مضر است. روکا می‌گوید: «ما فکر می‌کردیم این گروه بهترین عملکرد را دارد و این موضوع واقعا ما را شگفت زده کرد.» درحقیقت کارکنانی که توسط مدیران همیشه حاضر کوچ می‌شوند، عملکرد پایین‌تری نسبت به کارکنان سایر مدیران داشتند و تنها گروهی هم بودند که عملکردشان در نتیجه کوچینگ تضعیف شده بود.

محققان سه دلیل اصلی را برای تاثیر منفی مدیران همیشه حاضر بر عملکرد یافتند. اول، اگرچه این مدیران باور دارند که کوچینگ بیشتر، نتیجه بهتری به همراه دارد، اما بازخوردهای بی‌وقفه و متعددی که به کارکنان می‌دهند، می‌تواند کلافه‌کننده و مضر باشد. (تیم گارتنر این مدیران را با والدین هلی‌کوپتری مقایسه می‌کند که نظارت همیشگی‌شان مانع توانایی کودک در بدست آوردن استقلال می‌شود.) دوم، این مدیران به دلیل اینکه زمان کمتری برای ارزیابی مهارت‌هایی که نیاز به تقویت دارند، می‌گذارند و بیشتر روی موضوعاتی کوچ می‌کنند که کمتر به نیازهای واقعی کارکنان ارتباط دارد. سوم، آنها بقدری تمایل به کوچ کردن کارکنان خود دارند که اغلب محدوده تخصص خود را تشخیص نمی‌دهند، در نتیجه ممکن است سعی به آموزش تخصصی کنند که خودشان به اندازه کافی در آن ماهر نیستند. روکا می‌گوید: «این مورد آخر کشنده است، مدیر در حقیقت راه‌حل مشکل (هرچه که باشد) را نمی‌داند، بی‌برنامه است و اطلاعات نادرستی ارائه می‌دهد.»

وقتی که محققان بیشتر به عمق ارتباط بین مدل کوچینگ و عملکرد کارکنان ورود کردند، یک نمونه موفق پیدا کردند: مدیران رابط. کارکنان این مدیران سه برابر بیشتر از کارکنان دیگر مدیران احتمال دستیابی به عملکرد بالا را دارند. برای فهم بهتر کار رابط‌ها، به این مقایسه با دنیای ورزش توجه کنید: مربی یک تنیس‌باز ممکن است مهمترین همراهی باشد که راهنمای بهبود بازیکن است، اما مربی به جای اینکه سعی کند همه چیز را خودش آموزش دهد، می‌تواند از متخصصان دیگر برای تمرین‌های قدرتی، تغذیه و مهارت‌های تخصصی مانند سرویس زدن، ضربه‌های قوس‌دار و بک‌هند استفاده کند و علیرغم این برون سپاری، خود مربی نیز بر شناخت تخصص‌ها، تسهیل و پایش پیشرفت بازیکن تمرکز می‌کند.

تشویق مدیران به الگوبرداری از رفتار مدیران رابط، ممکن است نیاز به تغییر نگرش و ذهنیت داشته باشد. روکا می‌گوید: «از دیرباز، مدیر بودن به معنای فرمان دادن بوده و به این معنی بوده است که به دیگران بگویید چه بکنند. رابط بودن بیشتر به معنی پرسیدن سوال‌های درست است تا بازخوردهای مناسب داده شود و به کارکنان کمک شود تا با همکاری که می‌تواند به آنها کمک کند، ارتباط برقرار کنند. سخت‌ترین قسمت، اغلب شناخت از خود و صداقت است: «مدیر رابط بودن یعنی یک مدیر بپذیرد که صلاحیت آموزش برخی مهارت‌ها را ندارد و این کمبود را در مقابل کارکنان اقرار نماید. این اتفاق بطور طبیعی نمی‌افتد.»

محققان می‌گویند برای شروع، مدیران باید از تعداد و تکرار مکالمات توسعه‌ای با کارکنان کاسته و بیشتر بر عمق و کیفیت این گفتگوها تمرکز کنند. آیا شما واقعاً متوجه اهداف کارکنان خود و مهارت‌هایی که نیاز به رشد دارند، هستید؟ بعد، به جای صحبت درباره روند رشد هر فرد، بحث را در گروه مطرح کنید. همکاران را تشویق کنید که یکدیگر را کوچ کنند و افراد دارای مهارت‌های خاص را شناسایی کنید تا سایرین از آن مهارت‌ها استفاده کنند. سپس دامنه این ارتباط‌ها را گسترش دهید و کارکنان را تشویق کنید تا با همکاران متخصص در سراسر سازمان ارتباط بگیرند و مهارت‌هایی را که نمی‌توانند از هم‌تیمی‌های خود یاد بگیرند را از آنها فرا بگیرند.

این پژوهش می‌تواند یک پیام برای کارکنان داشته باشد که بهتر است شما با یک مدیر رابط کار کنید تا سایر مدل‌ها. پس چگونه می‌توانید پیش از پذیرفتن یک جایگاه شغلی، متوجه شوید که مدیر جدید، در این دسته قرار می‌گیرد؟ روکا پیشنهاد می‌دهد از مدیر آینده خود مدل کوچینگش را بپرسید و محتاطانه با افرادی که مستقیماً با او کار می‌کنند، درباره اینکه او چگونه مهارت‌های کارکنانش را ارتقا می‌دهد، صحبت کنید.

این پژوهش در واقع می‌بایست کانون توجه مدیران و کارکنان را از مکالمات و گفتگوهای توسعه‌ای به کیفیت تعاملات و راه‌های رشد و پیشرفت مهارت‌های کارکنان جلب ‌کند. روکا می‌گوید: «مهمترین دستاورد این است که وقتی حرف از کوچینگ کارکنان به میان می‌آید، مدیر رابط بودن رمز موفقیت است.»