کتاب «درسهایی از یک منطقه جنگی: چگونه در زمان بحران رهبری تابآور باشیم» (در فارسی به شاعران زمان جنگ ترجمه شده است) نوشته لویی ال رومانی، روایتی منحصربهفرد از مدیریت و رهبری در سختترین شرایط ممکن است. نویسنده که مدیر مالی و استراتژیست بزرگترین بانک خصوصی سوریه در طول جنگ داخلی این کشور بوده، تجربیات خود را در قالب ده درس استراتژیک ارائه میدهد. برخلاف بسیاری از کتابهای مدیریت بحران که به بحرانهای مالی یا شکست محصول میپردازند، این کتاب از دل جنگی واقعی نوشته شده است؛ جایی که تروریستها تنها بیست دقیقه با دفتر کار نویسنده فاصله داشتند. پیام اصلی کتاب این است که حتی در بدترین شرایط نیز میتوان شکوفا شد، مشروط بر اینکه ذهنیت درستی داشته باشیم و اصول خاصی را به کار بندیم. نویسنده تأکید میکند که واژه «بقا» را نباید هدف قرار داد، بلکه باید به دنبال رشد و پیشرفت بود. این کتاب ترکیبی از خاطرات شخصی و درسهای مدیریتی است که برای هر رهبری در هر صنعت و هر جای جهان کاربرد دارد.
معرفی نویسنده
لویی ال رومانی مدیر مالی و استراتژیست بانک بمو سعودی فرانسی در سوریه در طول جنگ ویرانگر این کشور بود. او بیش از چهارده سال تجربه در نقشهای مختلف مالی و برنامهریزی استراتژیک در خاورمیانه و بریتانیا دارد. لویی در بیروت و بوستون تحصیل کرده و مدرک MBA خود را از دانشگاهی در بوستون دریافت کرده است. او اکنون در لندن زندگی میکند و به عنوان شریک مالی در یونیسف بریتانیا مشغول به کار است. پیش از جنگ، لویی به سوریه بازگشت تا در بانک مذکور مشغول شود، اما با آغاز اعتراضات سال ۲۰۱۱، خود را در قلب یکی از بدترین جنگهای معاصر یافت. او به مدت چهار سال تیمهای مالی، استراتژی و عملیات بانک را رهبری کرد. تجربه منحصربهفرد او در شرایط جنگی، منبع الهام این کتاب شده است.
فصل ۱: کار درست را انجام بده، نه کار را درست
نویسنده تأکید میکند که در بحران، پیروی کورکورانه از قوانین و مقررات (انجام کار بهطور درست) لزوماً به نتیجه مطلوب نمیانجامد. بلکه باید قضاوت اخلاقی و عملی را به کار گرفت. مثال اسکناسهای تقلبی: قانون میگفت مشتریانی که اسکناس تقلبی ارائه میدهند باید به پلیس معرفی شوند، اما بانکها میدانستند که این کار در شرایط جنگ منجر به زندان بیگناهان میشود، بنابراین تصمیم گرفتند فقط به مشتری اخطار دهند. همچنین نویسنده از تجربه کمک به کارکنان بانکهای رقیب با سرویس اتوبوس رایگان میگوید که باعث تقویت شهرت بانک شد. یکی دیگر از درسهای مهم این فصل، شوک دادن عمدی به سیستمهاست؛ مثلاً هک کردن سیستم IT توسط شخص ثالث یا قطع برق شعبه بدون اطلاع کارکنان، تا آنها برای شرایط واقعی آماده شوند. این شوکها تابآوری ارگانیک ایجاد میکنند که هیچ مدل آماری نمیتواند جایگزین آن شود.
فصل ۲: مفهوم زمان را متحول کن
نویسنده با مقایسه ساختمان قدیمی بوستون (۳۰۰ ساله) با خانه پدربزرگش در دمشق (بیش از هزار سال) تفاوت نگاه کوتاهمدت و بلندمدت را نشان میدهد. در بحران، پرسیدن سوالاتی مثل «جنگ کی تمام میشود؟» بیفایده است. به جای آن باید روی عوامل موفقیت بحرانی تمرکز کرد؛ عواملی که صرفنظر از مدت بحران، برای کسبوکار حیاتی هستند. برای بانک، نقدینگی بالا و پایین بودن هزینه منابع، همیشه حیاتی است. نویسنده میگوید که سودآوری لزوماً یک عامل موفقیت بحرانی در زمان بحران نیست و باید گاهی از سود کوتاهمدت گذشت تا ارزش بلندمدت سهامداران حفظ شود. الهام گرفتن از کسبوکارهای خانوادگی نسل سوم که برای نوههای خود برنامهریزی میکنند، به ما میآموزد که تصمیمات امروز را بر اساس تأثیر بلندمدت آنها بگیریم، نه صرفاً بر اساس اهداف پایان سال مالی.
فصل ۳: بیامان فرصتها را تعقیب کن و تا وقتی مرگ به سراغت نیامده نمیر
نویسنده از تجربه بازار سنتی دمشق میگوید که با وجود جنگ، هنوز پابرجاست. وقتی مشتریان برای برداشت پول هجوم آوردند، بانک برخلاف سایر بانکها محدودیت ایجاد نکرد، بلکه پولها را در معرض دید گذاشت تا اعتماد برگردد. همچنین بانک وام مسکن به سوریان خارج از کشور ارائه داد؛ زیرا با کاهش ارزش پول ملی، خانهها در سوریه برای آنها ارزان شده بود. قانون ۸۰/۲۰ در بحران به ۹۵/۵ تبدیل میشود: پنج درصد مشتریان، ۹۵ درصد درآمد را تولید میکنند. بنابراین باید سیستمهای اطلاعاتی را طوری طراحی کرد که این پنج درصد طلایی را شناسایی کنند. پیام کلیدی: هرگز اجازه نده فضای منفی بحران، چشمانداز تو را تیره کند؛ همیشه به دنبال روزنههای فرصت باش.
فصل ۴: اکنون بهترین زمان برای ایجاد شکاف استراتژیک است
هیچکس بحران را دوست ندارد، اما اگر اجتنابناپذیر است، میتوان از آن برای پیشی گرفتن از رقبا استفاده کرد. نویسنده مدل پنج نیروی پورتر را برای تحلیل رقابتی در بحران به کار میبرد و سوالات کلیدی مطرح میکند: هزینه جابجایی مشتری چقدر است؟ آیا موانع ورود افزایش یافته؟ تأمینکنندگان کلیدی چه کسانی هستند؟ قدرت خرید مشتری چگونه تغییر کرده؟ در بحران، نقدینگی به یک عامل موفقیت بحرانی تبدیل شد که قبلاً چنین نبود. نویسنده یک نقشه استراتژی یک صفحهای شامل: چشمانداز (تبدیل شدن به بهترین بانک برای همه سوریان)، حداکثر پنج هدف استراتژیک، حداکثر پنج تاکتیک برای هر هدف، و حداکثر پنج ارزش بنیادین را پیشنهاد میدهد. این نقشه در زمان آشفتگی، وضوح و جهت ایجاد میکند.
فصل ۵: رهبر موقعیتگرا باش
در فرهنگ خاورمیانه، رهبران اغلب تجلیل میشوند و تفکر سیاهوسفید حاکم است. اما در بحران، رهبر موفق باید بتواند سبک خود را بر اساس موقعیت تغییر دهد. نویسنده پنج ویژگی رهبر موقعیتگرا را برمیشمارد: ۱) استراتژیک اما همواره در صحنه (با گوش دادن به پایینترین سطوح، مثل نگهبان امنیت). ۲) پایدار اما میداند چه وقت حفاری را متوقف کند (پذیرش اشتباه و عقبنشینی هوشمندانه). ۳) متمرکز اما محدود نشده (تمرکز استراتژیک نباید باعث غفلت از جزئیات عملیاتی شود). ۴) سازگار اما نه تسلیم در مدیریت ذینفعان (همدلی بدون کوتاه آمدن از اولویتهای سازمان). ۵) رهبری تغییر اما نه تغییر همه چیز (که موضوع فصل بعد است). اشتباه بزرگ این است که تصور کنیم چون در بحران کلان هستیم، هر تصمیمی باید خودکامه و فوری باشد؛ در حالی که در مقیاس خرد، بسیاری از روزها عادی هستند.
فصل ۶: تغییر ایجاد کن، اما عجله نکن که همه چیز را تغییر دهی
در بحران، فشار برای تغییر زیاد است. اما رهبر موفق باید نیاز به تغییر را بهدرستی ارزیابی کند. نویسنده چهار نکته کلیدی را مطرح میکند:
- آگاهی از نیروهای متضاد (مثلاً سودآوری در مقابل نقدینگی).
- تغییر نگرش از تغییر موقت/دائم به تغییر بر اساس عوامل موفقیت بحرانی.
- درک ارزشهای بنیادین سازمان (مثلاً سخاوت در بانک).
- پرسیدن «پنج چرا» پشت هر درخواست تغییر. پنج نتیجه ممکن برای تغییر وجود دارد:
- تغییر به کمتر (مثال کنترلهای داخلی: یک بازرس قوی بهتر از چند بازرس ضعیف)،
- تغییر به بیشتر (مثال تحلیل مالی با تعدیلات متعدد)،
- ثابت ماندن (تصمیم فعالانه برای عدم تغییر)،
- منفعل ماندن (نادیده گرفتن نیاز به تغییر)،
- و نیمهکاره تغییر دادن (که بدترین حالت است؛ یا بپر یا نپر، نیمپرش سقوط است).
نویسنده تأکید میکند که تغییرات نیمهکاره منابع را هدر میدهد و اعتبار رهبری را خدشهدار میکند.
فصل ۷: هزینهها را کاهش بده، اما روحیه را نابود نکن
کاهش هزینه در بحران بسیار وسوسهانگیز است، اما باید با دقت انجام شود. نویسنده چهار اصل را پیشنهاد میکند:
- فرهنگ هزینهپذیری سازمان را بشناس (مثلاً حذف چای و قهوه در خاورمیانه فاجعهبار است، در عوض بانک نوشیدنیهای بیشتری اضافه کرد).
- محرکهای هزینه را بفهم (مثلاً چاپ اسناد رنگی را به سیاهوسفید تبدیل کردند بدون کاهش حجم).
- کارکنان خوب را انگیزه بده و کارکنان بد را اخراج کن (حتی سرایدار میداند چه کسانی بد هستند؛ بدها را سریعاً بیرون کنید تا اثر منفی آنها گسترش نیابد).
- کمی حاشیه اطمینان نگه دار (در بحران، کار کردن با حداقل ظرفیت ریسکناپذیر است؛ مثل ایجاد چندین لایه ارتباطی برای دستگاههای خودپرداز).
کاهش هزینه نباید به بهای از دست دادن تعهد کارکنان تمام شود. نویسنده تأکید میکند که گاهی هزینههای اندک مثل آموزش الکترونیکی یا مسابقات آنلاین، بازگشت سرمایه عظیمی در انگیزه کارکنان دارد.
فصل ۸: بیشتر عمل کن و کمتر حرف بزن
نویسنده از روزی میگوید که بزرگترین سهامدار بانک (بانک سعودی) بدون اطلاع قبلی از هیئت مدیره خارج شد و خبر آن از تلویزیون پخش گردید. صفهای طولانی جلوی بانک شکل گرفت. اما بانک با عمل، نه با حرف، اعتماد را بازگرداند: پولها را در معرض دید گذاشت، بیانیه کوتاهی منتشر کرد و فرآیند بودجهریزی سال بعد را تسریع بخشید. درس مهم: در بحران، حرف زدن ارزانترین کار است و هر چه بیشتر حرف بزنی، سوالات بیشتری ایجاد میشود. حتی نام بانک که شامل نام سهامدار خارجشده بود، اهمیت خود را از دست داد؛ مردم به اقدامات نگاه میکنند نه اسم. نویسنده به نمونه جان کری اشاره میکند که گفت حملات آمریکا «بهطور باورنکردنی کوچک» خواهد بود و این حرف باعث تمسخر شد. هرگز اجازه نده کلماتت، اقداماتت را محدود کنند. اگر نمیتوانی بدون محدودیت صحبت کنی، بهتر است سکوت کنی.
فصل ۹: بیش از حد برنامهریزی نکن
نویسنده از تجربه تهیه برنامه تداوم کسبوکار در بانک میگوید. آنها سناریوهای بیشماری برای حملات، بمبها و تصرف شهر توسط داعش طراحی کردند، اما عاملی که برنامه را فعال کرد یک کولاک برف بود که پیشبینی نکرده بودند. درس: به جای تمرکز بر محرکهای اختلال (که قابل پیشبینی نیستند)، روی تأثیرات اختلال تمرکز کنید. سناریوهای محدودی بر اساس تأثیر طراحی کنید. همچنین در بودجهریزی و پیشبینی، وسوسه نشوید که فقط به اعداد نگاه کنید. مدل برنامهریزی بحران نویسنده شامل: ۱) تزلزلناپذیری در چشمانداز و انعطاف در تاکتیکها، ۲) اجازه دادن به تابآوری ارگانیک برای هدایت برنامهها، ۳) زیادهروی نکردن (بیش از سه سناریو مدیریتپذیر نیست). برنامهریزی زیاد، ذهن را محدود میکند و تو را وادار میکند که واقعیت را در قالب سناریوهای از پیش تعیین شده بگنجانی.
فصل ۱۰: انگیزه را همسو کن و هرگز سست نشو
در بحران، وسوسه سست شدن در اجرای قوانین زیاد است (مثلاً پذیرش دیر آمدن کارکنان به خاطر ترافیک جنگ). اما نویسنده میگوید هرگز سست نشوید؛ در عوض قوانین نامربوط را تغییر دهید یا حذف کنید. همچنین هرگز تحت فشار کوتاه نیایید. بانک در ابتدا با کارکنان بد مماشات کرد، اما این کار باعث گسترش رفتار منفی شد. سپس رویکرد را تغییر دادند و نشان دادند که برای دعاوی حقوقی طولانیمدت آمادهاند؛ همانها ظرف چند روز استعفا دادند. مهمترین اصل: همسوسازی انگیزههای فردی با اهداف سازمانی. اگر سیستم پاداش با اهداف استراتژیک هماهنگ نباشد، رفتار ناکارآمد شکل میگیرد. در بحران، بسیاری از شاخصهای کلیدی عملکرد نامعتبر میشوند (مثلاً به دلیل تورم ۵۰ درصدی). باید توانایی تشخیص «چرندیات» را تقویت کرد و ارزیابیهای تحلیلی و موقعیتگرا داشت. هرگز اجازه نده سیستمهای اندازهگیری، جای قضاوت انسانی را بگیرند.
نتیجهگیری
نویسنده در پایاننویس، سه دستاورد مثبت تابآوری را برمیشمارد که هم برای سازمانها و هم برای افراد صادق است: اول، احساس مزمن شکستناپذیری – وقتی از سختترین شرایط عبور کنی، دیگر هیچ چیز نمیتواند تو را از پای درآورد. واژه «بقا» را کنار بگذار و به دنبال رشد باش. دوم، خودآگاهی نیرومند – بحران تو را میکشد و نقاط قوت و ضعفت را آشکار میکند. برای سوریه، جنگ هویت ملی مستحکمی ایجاد کرد که دههها تبلیغات نتوانسته بود. سوم، شادمانی عمیقتر – در بحران، مردم قدر لحظات کوچک زندگی را بیشتر میدانند. نویسنده از شبهایی میگوید که با وجود حملات هوایی، بهترین مهمانیها را برگزار میکردند. درس نهایی: تقریباً هیچچیز در زندگی دائمی نیست. پس حتی در بدترین زمانها هم میتوان لذت برد. جمله معروف صوفی را به خاطر بسپار: «این زمان نیز خواهد گذشت.»
