جمیل زکی
مجله Harward Business Review ۵ مه ۲۰۲۶
در سال ۲۰۲۴، پل گراهام از شرکت وایکامبینیتور نوشت که رهبران در سیلیکونولی باید چشمانداز خود را مستقیماً بر کارکنان اعمال کنند سبکی از رهبری که او آن را «حالت بنیانگذار» یا Founder Mode نامید. مقاله او در شبکههای اجتماعی حدود ۲۰ میلیون بازدید گرفت و دهها یادداشت تحلیلی درباره آن نوشته شد (از جمله در نشریه هاروارد بیزینس ریویو).
گراهام یک مشکل واقعی را تشخیص داده بود: تعداد زیادی از رهبران از فعالیتهای روزمره شرکتهایشان فاصله گرفتهاند. او پیشنهادهای مشخصی هم برای اصلاح این وضعیت ارائه داد مانند برگزاری جلسه با کارکنان سطوح پایینتر سازمان و گوش دادن دقیقتر، اما در عین حال پیشبینی کرد که «بهمحض جا افتادن حالت بنیانگذار، برخی افراد از آن سوءاستفاده خواهند کرد.» این پیشبینی دقیق بود. برای بسیاری از رهبران، امروز «حالت بنیانگذار» یعنی این باور که چشمانداز رهبر باید کل داستان سازمان باشد و از بالا تا پایین بر همه تحمیل شود.
این همان چیزی است که در شبکههای اجتماعی به آن «انرژی شخصیت اصلی» گفته میشود، اما در قالب رهبری. وقتی رهبران چنین رویکردی را اتخاذ میکنند، همه آسیب میبینند.
«انرژی شخصیت اصلی» بسیار مخرب است، زیرا یک خطای ذهنی خطرناک را تشدید میکند. انسانها معمولاً تصور میکنند برداشت خودشان از جهان دقیق و درست است و سوگیریها و نقاط کور خود را نادیده میگیرند. این پدیده که «واقعبینی سادهلوحانه» نام دارد، درک دیگران را دشوارتر و تعارضها را شدیدتر میکند. هرچه افراد در سلسلهمراتب قدرت بالاتر میروند، این مشکل شدیدتر میشود. پژوهشها نشان میدهد افراد قدرتمند بیشتر در دیدگاه خودشان گیر میافتند.
رهبرانی که خود را «شخصیت اصلی» میبینند، بهجای مقابله با این خطا، آن را تقویت میکنند. این موضوع به تیمهایشان آسیب میزند؛ کارکنانی که مدیران خودشیفته و کمکاوش دارند اعتماد کمتری تجربه میکنند و عملکرد ضعیفتری دارند. وقتی رهبران خود را شخصیت اصلی داستان بدانند، روایتهای اطرافشان خیلی زود فرو میپاشد و حتی سلامت روان خودشان نیز آسیب میبیند. شبکههای اجتماعی ما را تشویق میکنند یک هویت شخصی «اصیل» بسازیم، اما پژوهشها نشان میدهد تمرکز افراطی بر خود در بلندمدت افسردگی و تنهایی را افزایش میدهد. در تازهترین گزارش مؤسسه گالوپ درباره وضعیت محیط کار در جهان، میزان درگیری و مشارکت مدیران از ۳۱ درصد در سال ۲۰۲۲ به ۲۲ درصد در سال ۲۰۲۵ کاهش یافته است. هرچه «انرژی شخصیت اصلی» بیشتر شده، ارتباط رهبران با کارشان کمتر شده است.
این موضوع با ایدهای همخوانی دارد که من سالها درباره آن پژوهش کردهام: مردم تصور میکنند با تمرکز بر خودشان شکوفا میشوند، اما واقعیت برعکس است. ما زمانی بیشترین اثربخشی و رضایت را تجربه میکنیم که در خدمت دیگران باشیم. یکی از راههای قدرتمند برای رسیدن به این وضعیت، پذیرفتن «انرژی شخصیت پشتیبان» است. یعنی خود را از مرکز توجه کنار بکشیم و ببینیم در داستان دیگران چگونه حضور داریم.
این نگاه میتواند فروتنکننده باشد. ممکن است فکر کنید در محل کار فردی شوخطبع هستید، اما در داستان همکار درونگرایتان به شکل یک آزاردهنده دیده شوید. در عین حال، این رویکرد میتواند نوعی راهنمایی و مربیگری حمایتگرانه و روشن ایجاد کند که بهترین تواناییهای دیگران را آشکار میکند.
انرژی شخصیت پشتیبان
رهبرانی که میخواهند چنین رویکردی را در پیش بگیرند، میتوانند دو کار مهم انجام دهند:
۱. کنجکاوی عمیق و فعال داشته باشند
شخصیتهای پشتیبان نمیتوانند داستان را بهتنهایی تعریف کنند. اگر میخواهید چنین نقشی داشته باشید، باید بفهمید زندگی از نگاه «قهرمان داستان» یعنی فردی که میخواهید به او کمک کنید چگونه به نظر میرسد و چه احساسی دارد. این یعنی کنجکاوی جدی درباره دیگران و آگاهی از چیزهایی که نمیدانید.
فروتنی یکی از پادزهرهای طبیعی برای واقعبینی سادهلوحانه است. پژوهشها نشان میدهد وقتی رهبران فروتنی فکری دارند، تیمهایشان عملکرد مؤثرتری دارند. بخشی از دلیلش این است که فروتنی مسری است؛ افراد را تشویق میکند از یکدیگر یاد بگیرند و ایدهپردازی و عملکرد را تقویت میکند.
با وجود همه مزایایش، فروتنی هنوز دستکم گرفته میشود، در حالی که دسترسی به آن دشوار نیست. اگر سعی کنید توضیح دهید یک دوچرخه (یا یک رایانه همراه یا حتی یک نظام مردمسالار) چگونه کار میکند، سریع متوجه میشوید چقدر کم میدانید. همین موضوع در زندگی اجتماعی هم صادق است. جف وتزلر سال گذشته در نشریه هاروارد بیزینس ریویو پیشنهاد داد پیش از گفتوگوهای مهم یک «بررسی کنجکاوی» انجام دهید: از خود بپرسید مثلاً درباره فردی که قرار است با او صحبت کنید چه چیزهایی را نمیدانید، یا رفتارهای شما چه اثرات ناخواستهای ممکن است بر او داشته باشد.
این بررسی کنجکاوی، فروتنی را فعال میکند و رهبران را به پرسیدن پرسشهای بهتر ترغیب میکند؛ در نتیجه تمایل آنها به واقعبینی سادهلوحانه کاهش مییابد و میتوانند داستان دیگران و نقش خود در آن را بهتر درک کنند.
۲. در «بازطراحی شغل» مشارکت کنند
دههها پژوهش نشان داده است که وقتی افراد نگاه خود به زندگی را تغییر میدهند، احساسات و رفتارهایشان نیز تغییر میکند. سالها پیش، ایمی ورژنفسکی از دانشگاه وارتون این موضوع را در محیط کار بررسی کرد. او کارکنان خدمات نظافت یک بیمارستان بزرگ را مطالعه کرد و متوجه شد موفقترین و رضایتمندترین آنها کارشان را فقط «تمیزکاری» نمیدانستند. آنها کار خود را نوعی «مراقبت» میدیدند. به همین دلیل علاوه بر نظافت، درباره بیماران اطلاعات کسب میکردند و حتی تابلوهای روی دیوار را جابهجا میکردند تا بیماران هر چند وقت یکبار منظره تازهای ببینند.
به نظر ورژنفسکی، این افراد در حال «بازطراحی شغل» بودند: ساختن داستانی روشن که کارشان را به ارزشهای شخصیشان متصل میکرد. پژوهشها اکنون نشان میدهد این رویکرد باعث شکوفایی روانی افراد و عملکرد بهتر آنها میشود.
همه ما میتوانیم شغل خود را بازطراحی کنیم. اما رهبران نیز میتوانند با استفاده از انرژی شخصیت پشتیبان به افراد کمک کنند داستان بهتری برای کارشان بسازند. در یک نمونه جالب، پژوهشگران با کارکنان مرکز پاسخگویی تلفنی در حوزه فناوری اطلاعات در هند کار کردند؛ جایی که کارکنان ساعتهای طولانی کار میکنند و با مشتریان ناراضی روبهرو میشوند، و در نتیجه نرخ ترک شغل بسیار بالا بود.
برای حل این مشکل، پژوهشگران رویکرد تازهای برای دوره آشنایی کارکنان پیشنهاد دادند: بهجای آموزش درباره شرکت، مدیران از کارکنان جدید درباره «بهترین نسخه خودشان» سؤال میکردند و به هر فرد فرصت میدادند ویژگیهای مورد علاقهاش را معرفی کند و توضیح دهد چگونه میتواند آنها را در کار به کار بگیرد. همین تغییر کوچک تأثیر بزرگی داشت و رضایت شغلی، عملکرد و تمایل به ماندن کارکنان را حتی در روزهای سخت افزایش داد.
این یافته ممکن است در نگاه اول خلاف انتظار به نظر برسد. بهترین راه برای افزایش وفاداری به یک سازمان، تمجید از ارزشهای آن نبود؛ بلکه پرسیدن درباره ارزشهای افراد بود. در واقع این موضوع چندان هم عجیب نیست. مربیان فروتن و حمایتگر قدرت خود را بر دیگران تحمیل نمیکنند و دقیقاً به همین دلیل قدرتمند هستند. وقتی داستان افراد را میفهمیم و تقویت میکنیم، آنها انگیزه بیشتری پیدا میکنند: برای خودشان، برای تیمشان و برای رهبرانشان.
مهارتی ماندگار که امروز بیش از همیشه به آن نیاز داریم
«انرژی شخصیت پشتیبان» همیشه یکی از مهارتهای مهم رهبران بزرگ بوده است، اما با گسترش انقلاب هوش مصنوعی اهمیت آن بیشتر هم خواهد شد.
یکی از دلایل این است که هوش مصنوعی میتواند «انرژی شخصیت اصلی» را تقویت کند؛ زیرا اغلب کاربران را تأیید میکند و باورهایشان را بازتاب میدهد. برای نمونه، در یک پژوهش بزرگ در سال ۲۰۲۶ مشخص شد وقتی افراد درباره تعارضهای شخصی خود با گفتوگوگرهای هوش مصنوعی صحبت میکنند، بعداً کمتر تمایل دارند از طرف مقابل عذرخواهی کنند یا احساسات او را در نظر بگیرند. هوش مصنوعی فروتنی را کاهش و واقعبینی سادهلوحانه را تقویت میکند؛ اثری که با گسترش این فناوری باید آگاهانه با آن مقابله کنیم.
در سطحی عمیقتر، هوش مصنوعی ما را وادار میکند دوباره فکر کنیم که اصلاً نقش رهبران چیست. شاید رهبران از کارکنان تازهکار دانش بیشتری داشته باشند، اما سامانههای زبانی پیشرفته از هر انسانی دانش بیشتری خواهند داشت. بنابراین رهبری کمتر به انتقال اطلاعات یا مهارتها تعریف خواهد شد. بخشهایی از کار ما که جایگزینناپذیر میماند، توانایی ما در ایجاد ارتباط عمیق، الهامبخشی و انگیزه دادن به دیگران است دقیقاً همان چیزی که «انرژی شخصیت پشتیبان» برای آن طراحی شده است.
درباره نویسنده
جمیل زکی استاد روانشناسی در دانشگاه استنفورد، مدیر آزمایشگاه علوم اعصاب اجتماعی استنفورد و نویسنده کتابهای «جنگ برای مهربانی» و «امید برای بدبینان» است. او اغلب با سازمانها همکاری میکند تا علم ارتباط انسانی را در شیوههای کاری آنها به کار بگیرند.
