برگرفته از نظرسنجی جهانی مقاومت مککینزی نوشته میهیر مایسور (شریک دفتر هیوستون)، آندریاس راگلی (مشاور ارشد دفتر زوریخ)، میکائیل رابرتسون (شریک ارشد دفتر استکهلم) و مایکل تون (کارشناس ارشد دفتر مونیخ)
در دنیای کسبوکار امروز، عدمقطعیت به یک ویژگی دائمی تبدیل شده است. برای رهبران صنایع پیشرفته، توانایی پیشبینی، واکنش و انطباق با تغییرات ناگهانی چیزی که «تابآوری» نامیده میشود، به یکی از حیاتیترین اولویتهای استراتژیک تبدیل شده است. تازهترین نظرسنجی جهانی مقاومت مککینزی (McKinsey Global Resilience Survey) که در ژوئیه ۲۰۲۳ با مشارکت بیش از ۳۰۰ نفر از رهبران اجرایی و ارشد در حوزههای خودرو و مونتاژ، هوافضای تجاری، صنعتی و الکترونیک، و نیمههادیها انجام شد، تصویر روشنی از وضعیت موجود ارائه میدهد.این نظرسنجی دیدگاه رهبران صنایع پیشرفته را در مورد چشمانداز فعلی نشان میدهد و چالشهای پیشرو را در حالی که با عدمقطعیت دست و پنجه نرم میکنند، برجسته میسازد.
بخش اعظم این مقاله بر یافتههای این نظرسنجی و مرور استراتژیهای بالقوه برای افزایش تابآوری متمرکز است.
۱. وضعیت موجود: بدبینی کوتاهمدت و آمادگی ناکافی
یافتههای این نظرسنجی تصویری دوگانه را نشان میدهند؛ از یک سو رهبران صنایع نسبت به چشمانداز کوتاهمدت بدبین هستند و از سوی دیگر حمایت بالایی از سوی مدیران ارشد برای برنامههای تابآوری وجود دارد اما سطح آمادگی متغیر و نگرانکننده است.
۱.۱. عدمقطعیت و بدبینی کوتاهمدت
نظرسنجی نشان داد که رهبران به دلیل ترکیبی از عوامل، چشمانداز بدبینانهای نسبت به آینده نزدیک شرکتهای خود دارند: نیروهای کلان اقتصادی، اختلالات زنجیره تأمین، مسائل نیروی کار و سرمایه انسانی، ملاحظات سرمایه و ترازنامه، نیروهای ژئوپلیتیک، قیمت انرژی و انتظارات رشد پایین. پاسخدهندگان اما در مورد روندهایی مانند افزایش تقاضا، پتانسیل ناشی از فناوریهای پیشگامانه (مانند هوش مصنوعی مولد) و تغییر ترجیحات مشتریان، دلایلی برای دلگرمی یافتند. نکته جالبتوجه اینکه هنگام صحبت از چشمانداز بلندمدت، پاسخدهندگان اگرچه روندها را در همان دستهها جای میدهند، اما اندکی خوشبینتر هستند و بیشتر احتمال دارد بگویند روندهای نامطلوب تأثیر «تا حدودی منفی» خواهند داشت تا «بسیار منفی».
۱.۲. حمایت رهبری ارشد، اما سطوح متغیر آمادگی
گرچه تقریباً دو سوم پاسخدهندگان بیان کردند که مدیران عامل یا سایر مدیران ارشد مسئول برنامههای تابآوری هستند اما تلاشهای تابآوری در صنایع پیشرفته پیشرفت قابل توجهی نداشته است. تنها حدود ۳۱ درصد از رهبران احساس آمادگی کامل برای اختلالات آینده دارند. ۴۴ درصد احساس آمادگی نسبی دارند و ۲۵ درصد نیز خود را «کاملاً ناآماده» میدانند.
۲. تلاشهای قوی اما با تمرکز محدود و تأکید بیش از حد بر دفاع
برای درک عمیقتر از رویکردهای تابآوری، از شرکتکنندگان خواسته شد تا با استفاده از چارچوب تابآوری مککینزی که شش بعد کسبوکار را پوشش میدهد، به ارزیابی شرکتهای خود بپردازند: امور مالی؛ عملیات؛ سازمان؛ عملکردهای دیجیتال و فناوری اطلاعات؛ مدل کسبوکار و نوآوری؛ و برند و موضوعات زیستمحیطی، اجتماعی و حاکمیت. دو یافته برجسته از این بخش به دست آمد.
۲.۱. تمرکز بیش از حد بر ابعاد مالی و عملیاتی
اول، بیشتر پاسخدهندگان برنامه دارند که در دو سال آینده بر تابآوری مالی و عملیاتی تمرکز کنند، به طوری که بیش از ۸۰ درصد خواستار بهبود در این حوزهها هستند. در بلندمدت اما هیچ بعد واحدی به عنوان اولویت واضح برجسته نیست و مدل کسبوکار و نوآوری با برند و ESG برای رتبه اول برابری میکنند.
۲.۲. غلبه رویکرد تدافعی بر تهاجمی
دوم، هنگامی که از پاسخدهندگان در مورد اقدامات برنامهریزی شده در کوتاهمدت سؤال شد، آنها بر اقدامات تدافعی مانند مدیریت هزینه و اجتناب از ریسک تقریباً در همه ابعاد متمرکز بودند. عملیات تنها بعدی است که در آن شرکتها بیشتر احتمال دارد بازی تهاجمی انجام دهند (مانند پذیرش فعالانه فناوری و تحلیلها برای حل ریسکهای زنجیره تأمین)، اما حتی این ترجیح نیز اندک است و تمرکز بر استراتژیهای تدافعی در بلندمدت ادامه مییابد.
این دو تمایل تمرکز بیش از حد محدود بر عملیات و امور مالی و وضعیتی که به سمت تدافعی گرایش دارد؛ ممکن است محتاطانه به نظر برسند، اما این مقاله هشدار میدهد که میتوانند رشد را محدود کرده و به چشمانداز بلندمدت شرکت آسیب بزنند.
۳. درسهایی از پیشگامان تابآوری: سریعتر، جسورانهتر و متعادلتر شدن
در حالی که هیچ کسبوکاری هر عنصر تابآوری را کامل نکرده است، برخی از شرکتهای پیشرو ظهور کردهاند که به طور مداوم از دیگران از نظر بازده کل سهام (TSR) و سایر معیارهای عملکرد بهتر عمل میکنند. بررسی استراتژیهای این پیشگامان، درسهای ارزشمندی را ارائه میدهد.
۳.۱. تلاش برای تابآوری در همه ابعاد
اگرچه ضعف در امور مالی، عملیات و سازمان میتواند به طور جدی به کسبوکار آسیب بزند، اما پیشگامان تابآوری حتی در مواجهه با تهدیدات فوری مانند اختلالات زنجیره تأمین، توجه جدی به ابعاد دیگر مانند ESG یا دیجیتال و فناوری اطلاعات دارند؛ زیرا مشکلات در این زمینهها میتواند موفقیت طولانیمدت آنها را به خطر بیندازد. برای مثال، شرکتها ممکن است بعد استعداد را در صورت وجود نیروی کافی نادیده بگیرند، اما روندهای جمعیتی میتواند در چند سال آینده آنها را با کمبود شدید مواجه کند. شرکتهایی که رویکرد متعادلی دارند، زودتر چنین مسائلی را شناسایی و برطرف میکنند.
۳.۲. تکمیل دفاع با یک تهاجم قوی
تحقیقات نشان میدهد که پیشگامان تابآوری اغلب به ویژه در زمان بحران، «به حمله میروند». آنها از جمله اولین کسانی هستند که به روندها واکنش نشان میدهند و اقدامات قاطعی انجام میدهند که کاملاً از استراتژیهای موجود جدا میشود؛ مانند تغییر مدل کسبوکار، توسعه محصولات جدید یا خرید یک کسبوکار مکمل در زمان ارزشگذاری پایین. اگرچه اولین حرکتکنندگان ریسکی را میپذیرند، اما شانس شکل دادن به صنعت و کسب سهم بازار زیادی را به دست میآورند. این مقاله با ذکر یک مثال واقعی نشان میدهد که چگونه یک شرکت انرژی با پیشبینی تغییر از سوختهای فسیلی به انرژیهای تجدیدپذیر، بسیاری از کسبوکارهای قدیمی خود را در حالی که تقاضا هنوز بالا بود واگذار کرد و بیش از نیمی از مخارج سرمایهای خود را به سرمایهگذاریهای سبز اختصاص داد و اکنون تقریباً به طور کامل بر انرژیهای تجدیدپذیر متمرکز است و سهم بازار زیادی دارد.
۴. حفظ شتاب: اقداماتی برای حمایت از برنامههای تابآوری
بررسی پیشگامان تابآوری نشان میدهد که سه اقدام زیر برای حمایت از برنامههای تابآوری گسترده که دیدگاه بلندمدت و ترکیب متعادلی از حمله و دفاع دارند، اهمیت ویژهای دارد:
- ارزیابی، اندازهگیری و ردیابی سیستماتیک پیشرفت: پیشگامان نتایج را از نزدیک رصد میکنند (مثلاً با تعیین KPI در همه ابعاد) و اطمینان حاصل میکنند که رهبران ارشد این معیارها را در جلسات بررسی استراتژیک منظم، مرور میکنند. دادههای نظرسنجی به وضوح از این رویکرد حمایت میکند: ۷۹ درصد از شرکتهایی که برنامهای برای اندازهگیری تأثیر برنامههای تابآوری داشتند، احساس آمادگی میکنند (در مقابل ۶۶ درصد در شرکتهای فاقد برنامه) و ۵۷ درصد از شرکتهای دارای ردیابی قوی، استراتژیهای کوتاهمدت ترکیبی (تدافعی و تهاجمی) دارند (در مقابل ۴۳ درصد.)
- ایجاد قابلیتها در پیشبینی و سازگاری: بهترین شرکتها با تحلیل دادهها و ارتباط با شبکه خارجی خود، روندها را رصد و سناریوسازی میکنند. به عنوان مثال، یک تولیدکننده بزرگ قطعات (OEM) جهانی مدلی مبتنی بر داده ساخته که در صورت تشخیص هرگونه تغییر در شاخصهای کلیدی عملکرد تأمینکنندگان، هشدار میدهد و احتمال کمبود قطعات را کاهش میدهد.
- اطمینان از ارتباطات شفاف و واضح: شرکتهای برتر در مورد نقاط قوت و ضعف برنامههای تابآوری خود، چه در داخل و چه با سهامداران خارجی، شفاف هستند. اخیراً یک شرکت علوم زیستی نتایج ارزیابی تابآوری خود و برنامه بهبود مستمرش (مانند استفاده از موقعیت مالی خوب، دیجیتالیسازی و تمرکز بر ادغام و اکتساب) را در ارتباطات سرمایهگذاری خود به اشتراک گذاشت.
جمعبندی
تاریخ نشان داده است که تابآورترین کسبوکارها در طول بحرانها از همتایان خود بهتر عمل میکنند و در زمانهای خوب این شکاف را بیشتر میکنند. شرکتهای حاضر در صنایع پیشرفته که به طور مداوم در حال حرکت در میان اختلالات هستند، میتوانند با اتخاذ رویکردی گستردهتر که در آن توجه خود را به طور مساویتری بین همه ابعاد کسبوکار تقسیم کرده و وزن بیشتری به موفقیت بلندمدت بدهند، به موفقیتهای بزرگتری دست یابند. به طور مشابه، آنها میتوانند اقدامات دفاعی قوی خود را با تمرکز بیشتر بر فرصتهای رشد متعادل کنند، حتی زمانی که شرایط سخت است و با مشکلات متعددی روبرو هستند. شرکتهایی که این تغییرات استراتژیک را انجام میدهند، به احتمال زیاد در میان تغییرات و عدمقطعیتهای مداوم به عنوان رهبران بلندمدت ظاهر میشوند.
برای دانلود مقاله اینجا کلیک کنید.
