سیمون استولزاف
مجله Harward Business Review ۱۳ ژانویه ۲۰۲۶
با ورود به سال ۲۰۲۶، بسیاری از رهبران درباره محیط نامطمئن کسبوکار نگران هستند. با توجه به ماهیت تحولآفرین هوش مصنوعی، بیثباتیهای ژئوپلیتیکی و اختلالات اقتصادی، برنامهریزی برای آینده دشوار شده است. بر اساس یک پروژه پژوهشی دانشگاهی که از دهه ۱۹۸۰ میزان عدم قطعیت در سیاستهای اقتصادی جهان را دنبال میکند، پنج بالاترین سطح ثبتشده از عدم قطعیت از زمان آغاز این مطالعه همگی در پنج سال گذشته رخ دادهاند. اشاره به عدم قطعیت در نظرهای منتشرشده در وبسایت گلسدور نسبت به سال قبل ۸۰ درصد افزایش یافته است. همچنین این واژه در ۸۷ درصد از گزارشهای عمومی اعلام درآمد شرکتها در ابتدای سال ۲۰۲۵ دیده میشد.
بنابراین طبیعی است که توانایی مدیریت عدم قطعیت یعنی توان تحمل آن تا زمانی که فرصتهای نهفته در سوی دیگر آن آشکار شوند بیش از هر زمان دیگری اهمیت پیدا کند. سم یاگان، همبنیانگذار اوکیکیوپید، این موضوع را چنین بیان کرده است:
«مهمترین عامل پیشبینیکننده موفقیت مدیران اجرایی این است که چگونه با ابهام برخورد میکنند.»
برای کتاب جدیدم (چگونه ندانستن: ارزش عدم قطعیت در جهانی که پاسخ میخواهد) درباره اینکه چگونه میتوان در مواجهه با ناشناختهها عملکرد بهتری داشت، با روانشناسان، اقتصاددانان و فیلسوفان برجسته گفتوگو کردم تا بدانم چگونه میتوان تحمل عدم قطعیت را افزایش داد. در ادامه سه اصل کلیدی را مطرح میکنم.
لنگرهای خود را پیدا کنید
داشتن قطعیت در برخی جنبههای زندگی باعث میشود بتوانید در سایر جنبهها عدم قطعیت را بهتر تحمل کنید. برای یک رهبر کسبوکار، لنگر میتواند ارزشهای شرکت یا تعهد به خدمترسانی به یک گروه خاص از مشتریان باشد. با روشن کردن جنبههایی از کسبوکار که حتی در میان همه تغییرات ثابت باقی میمانند، آمادگی بیشتری برای حرکت در مسیر پیش رو خواهید داشت.
نمونهای قابل توجه در این زمینه از برایان چسکی، همبنیانگذار و مدیرعامل شرکت ایربیانبی، دیده میشود. در ابتدای سال ۲۰۲۰، او در حال آمادهسازی شرکت برای عرضه عمومی سهام بود؛ رویدادی که پیشبینی میشد یکی از بزرگترین عرضههای اولیه شرکتهای فناوری باشد و ارزشی بیش از ۳۰ میلیارد دلار داشته باشد. اما با آغاز همهگیری کووید‑۱۹، شرکت ۸۰ درصد از درآمد خود را از دست داد و عرضه عمومی سهام به تعویق افتاد.
چسکی میدانست که این دوره برای شرکت زمانهای با عدم قطعیت بیسابقه خواهد بود. بنابراین یکی از نخستین کارهایی که انجام داد این بود که فهرستی از چهار اصل راهنما برای خود تهیه کرد: سریع عمل کن، نقدینگی را حفظ کن، منافع همه ذینفعان را در نظر بگیر و برای موفقیت در فصل بعدی سفر آماده شو.
او بعداً درباره تجربه خود گفت: در بحرانها «شما تصمیمهای مبتنی بر اصول میگیرید، نه صرفاً تصمیمهای تجاری.» تصمیم تجاری یعنی تصمیمی که بهترین نتیجه ممکن را پیشبینی میکند؛ اما تصمیم مبتنی بر اصل، مستقل از نتیجه گرفته میشود. این اصول به لنگرهای چسکی تبدیل شدند در حالی که او شرکت را در طول سال ۲۰۲۰ هدایت میکرد تا برای زمانی که صنعت گردشگری دوباره رونق گرفت آماده باشد. در دسامبر ۲۰۲۰، شرکت ایربیانبی وارد بازار بورس شد و ارزش بازار آن پس از نخستین روز معامله به ۸۶٫۵ میلیارد دلار رسید.
بسازید تا یاد بگیرید
وقتی شرایط نامطمئن به نظر میرسد، نخستین واکنش ما معمولاً برنامهریزی است. اما بهویژه در دنیای پرسرعت امروز، صرف زمان بیش از حد برای برنامهریزی ممکن است به بهای از دست دادن پیشرفت تمام شود. در شرکت طراحی و نوآوری آیدیو، جایی که چهار سال بهعنوان رهبر طراحی کار میکردم، جملهای رایج داشتیم: «هرگز بدون یک نمونه اولیه به جلسه نیا.»
آزمایشهای ساده و کمهزینه ابزار یادگیری ما بودند و مانع میشدند که پیش از ساختن و آزمودن، بیش از حد صحبت کنیم. امروز، در عصر هوش مصنوعی مولد، انجام چنین کارهایی از همیشه آسانتر شده است.
چند سال پیش، دنیل فاینبرگ، سرپرست جلوههای ویژه در شرکت پیکسار که با او مصاحبه کردم و سخنرانیاش را نیز در یک نشست دیدم در صنعت خود احساس عدم قطعیت میکرد. تعداد کمتری از مردم به سینما میرفتند، بودجهها کاهش یافته بود و از تیم او خواسته میشد با منابع کمتر کار بیشتری انجام دهند. تحت این فشارها، همکاران او احساس میکردند دیگر فضایی برای نوآوری ندارند. اما فاینبرگ ایدهای برای تغییر این وضعیت داشت.
در روند تولید هر فیلم در پیکسار، روزهایی برای نمایش نسخههای کار در حال انجام وجود دارد که با حضور گروهی از مدیران ارشد و رهبران خلاق—که به آنها «گروه مشورتی» گفته میشود—برگزار میشود. در این روزها، سایر اعضای تیم معمولاً در انتظار بازخورد باقی میمانند. فاینبرگ پیشنهاد کرد این روزهای بلااستفاده به «روز نوآوری» تبدیل شوند؛ فرصتی برای اینکه افراد روی هر ایدهای که میخواهند کار کنند، حتی اگر کاربرد عملی فوری نداشته باشد، و سپس آنچه ساختهاند را با دیگران به اشتراک بگذارند.
یکی از اعضای تیم ایدهای برای یک راهکار فنی داشت که مدتها میخواست آن را امتحان کند اما همیشه میگفت «وقتش را ندارم». او آن روز بخشی از یک نرمافزار پویانمایی را به شیوهای جدید به کار گرفت و همین کار در نهایت به تیم کمک کرد مسئلهای را که پیشتر حل آن هفتهها طول میکشید، در عرض چند ساعت حل کند. «روز نوآوری» برای افزایش بهرهوری طراحی نشده بود، اما ساختن به یادگیری منجر شد و یادگیری به پیشرفت.
در مه پارو بزنید
وقتی عدم قطعیت را تهدید تلقی میکنیم، جریان خون از مغز به سمت بدن هدایت میشود تا بدن برای جنگیدن یا فرار آماده شود. به همین دلیل رهبرانی که تحت فشار هستند اغلب بیش از حد به یک برنامه ثابت میچسبند یا از مواجهه با احساس ناراحتی خود اجتناب میکنند.
اما زمانی که عدم قطعیت را فرصتی برای یادگیری ببینیم، وارد حالتی میشویم که دانشمندان آن را «حالت نزدیک شدن» مینامند. در این حالت رگهای خونی گشاد میشوند، اکسیژن بیشتری به مغز میرسد و امکان بررسی شیوههای تازه اندیشیدن فراهم میشود.
شان هاتیرامانی، بنیانگذار استارتاپ فلاکجی یک دوره آموزشی فشرده که به افراد با پیشینههای غیرمتعارف کمک میکند وارد حوزه فروش فناوری شوند؛ در سال ۲۰۲۱ چنین تجربهای داشت. در حالی که کسبوکار شرکت به دلیل گسترش کار از راه دور و افزایش تقاضا برای نیروهای فروش رشد زیادی کرده بود، تیم شرکت همزمان در حال مصرف سریع منابع مالی، فرسودگی شغلی و دشواری در جذب نیرو بود. برخی رهبران ممکن بود این نشانههای هشداردهنده را نادیده بگیرند یا آنقدر درباره آنها نگران شوند که دچار آشفتگی شوند.
اما هاتیرامانی بهجای اجتناب از این عدم قطعیت، با آن روبهرو شد و بهدقت بررسی کرد که آیا باید در مسیر رشد ادامه دهد یا با توجه به نشانههای منفی در حال ظهور، مسیر را بازتنظیم کند. پس از گفتوگو با تیم و اعضای هیئتمدیره، تصمیم گرفت مسیر شرکت را تغییر دهد: مأموریت همان باقی ماند، اما بهجای برگزاری دورههای آموزشی فشرده، تمرکز بر توسعه راهکارهای آموزشی مبتنی بر نرمافزار قرار گرفت. چهار سال بعد، فلاکجی با موفقیت به یک کسبوکار نرمافزاری میانسازمانی تبدیل شده است.
او در مصاحبهای به من گفت:
«عدم قطعیت این تغییر مسیر میتوانست فلجکننده باشد، اما چیزی که تحمل آن را ممکن کرد این بود که عاشق مسئله شدم، نه راهحل… عاشق شدن به مسئله باعث شد ادامه بدهم.»
داستان او مرا به یاد استعارهای میاندازد که در آیدیو آموختم. رهبر بودن شبیه نشستن در یک قایق پارویی روی دریاچهای مهآلود است. شما نمیتوانید خیلی دور را ببینید یا دقیق بدانید در نهایت کجا خواهید رسید، اما دو وظیفه دارید: حفظ این باور که سرانجام به ساحل خواهید رسید و ادامه دادن به پارو زدن.
درباره نویسنده
سیمون استولزاف نویسنده، روزنامهنگار و سخنران است و پیشتر بهعنوان رهبر طراحی در شرکت نوآوری جهانی آیدیو فعالیت کرده است. کتاب جدید او با عنوان «چگونه ندانستن: ارزش عدم قطعیت در جهانی که پاسخ میخواهد» هماکنون برای پیشخرید در دسترس است.
