میکائلا جی. کریسی و جولیا دیبنینیو
مجله Harward Business Review ۲۰ اوت ۲۰۲۵
توصیههای سنتی در مدیریت تغییر معمولاً بر رویکردهای تدریجی تأکید دارند؛ رویکردهایی مانند دنبال کردن «پیروزیهای کوچک»، ایجاد ائتلافها و پیشنهاد اجرای آزمایشی طرحهایی که به سرمایهگذاری اندکی نیاز دارند. در دورههای باثبات، نشان داده شده است که این روشها باعث ایجاد حرکت و جلب همراهی ذینفعان و کارکنان میشوند و به تدریج وضعیت تثبیتشده و سخت موجود را نرمتر میکنند.
اما در دورههای پرتلاطم—برای مثال هنگام بحران یا زمانی که بازار دچار آشفتگی میشود—رهبرانی که همچنان از تاکتیکهای تدریجی استفاده میکنند، در معرض عملکرد ضعیفتر قرار میگیرند. در پژوهشهای خود و همچنین در تجربه همکاری با سازمانها مشاهده کردهایم که وقتی آشفتگی آغاز میشود، یک بازه کوتاه ایجاد میشود—نوعی کاهش موقت در بوروکراسی و مقاومت—که در آن اگر رهبران درست عمل کنند، اجرای تغییر در واقع آسانتر میشود.
برای نمونه، در ماههای نخست همهگیری کووید در سال ۲۰۲۰، یکی از ما (جولیا) به همراه همکارش الیزابت یانگ در مدرسه مدیریت دانشگاه ییل، در حال مطالعه دشواریهایی بودند که مدیران بیمارستان و کارکنان آنها با آن روبهرو بودند. با این حال، این مدیران ما را شگفتزده کردند؛ آنها گزارش دادند که در دل بحران، نکات مثبتی نیز وجود داشت. تغییرات عملیاتی که سالها تلاش کرده بودند اجرا کنند، ناگهان تأیید میشد. برای مثال: ایجاد فرایند سادهتر برای ثبت و انجام دستهای سفارشها و آزمایشها، استفاده از دستگاههای سونوگرافی دستی برای معاینه بیماران و ایجاد نقش «پرستار ارشد» برای حمایت از پرستاران کمتجربهتر.
با این حال، هرچند تغییر در دوران اختلال میتواند آسانتر باشد، اما به هیچوجه تضمینشده نیست. پژوهشهای حوزه سازمان نشان میدهد که سازمانها هنگام مواجهه با تهدید، دستکم به همان اندازه که ممکن است سازگار شوند، ممکن است دچار سختی و انعطافناپذیری شوند. برای اینکه رهبران بتوانند از چنین لحظاتی برای پیشبرد تغییرات مورد نظر خود استفاده کنند، باید فعالانه و فرصتجویانه عمل کنند. ضربالمثل «هرگز یک بحران خوب را هدر نده» بسیار رایج است، اما اغلب فراموش میشود.
گاهی این اتفاق به این دلیل رخ میدهد که رهبران از تغییر میترسند، حواسشان به امور دیگر پرت میشود یا نمیخواهند در زمانی که سازمان دچار آشفتگی است، فشار بیشتری بر کارکنان وارد کنند. ما این وضعیت را در تیمهای مدیریتی که با بحران مواجه بودند، در میان مدیران خط مقدم در دوران همهگیری و نیز در شرکتهای چندکسبوکاره در جریان بحران مالی سال ۲۰۰۸ مشاهده کردهایم.
اما صرف تلاش برای تغییر کافی نیست. رهبران تغییر در این دوران پرتلاطم باید از تاکتیکهای متفاوتی استفاده کنند. در بررسی خود متوجه الگوی مشترکی در رویکرد رهبرانی شدیم که در ایجاد تغییر موفق بودند؛ چه مدیران بیمارستانی که جولیا و همکارش در دوران کووید مطالعه کردند و چه تیمهای رهبری که میکائلا در همان دوره با آنها مصاحبه کرد. این رهبران موفق سه کار انجام دادند: ایدههای آماده اجرا را شناسایی کردند و آنها را بهگونهای بازتعریف کردند که به یک نیاز فوری پاسخ دهد، سریع عمل کردند و بزرگ فکر کردند.
ما در دورانی زندگی میکنیم که بحرانها و تغییرات چشمگیر در حوزههایی مانند فناوری، سلامت، بلایای طبیعی و عرصه ژئوپلیتیک با فراوانی نگرانکنندهای رخ میدهند. برای کسانی که میخواهند در چنین شرایط پرتلاطمی تغییر ایجاد کنند—چه برای همراه کردن کارکنان، چه برای جلب تأیید مدیران ارشدتر یا تأثیرگذاری بر شرکای کاری—در ادامه توضیح خواهیم داد که این رویکردها چگونه عمل میکنند. اما ابتدا توضیح میدهیم که چرا معتقدیم این رویکرد در شرایط پرتلاطم ارزش ویژهای دارد.
چرا پیشبرد تغییر در زمان اختلال آسانتر است
دههها پژوهش توسط وندی وود از دانشگاه کالیفرنیای جنوبی و همکارانش نشان میدهد که دورههای تغییر بزرگ بهترین فرصت برای ایجاد تغییرات پایدار در سطح فردی هستند. برای مثال، بهترین زمان برای ترک دائمی سیگار معمولاً همزمان با سایر تغییرات مهم زندگی است؛ مانند نقلمکان به شهری جدید یا ازدواج یا طلاق. دلیل آن این است که وقتی همه چیز در اطراف فرد در حال تغییر است، افراد پذیراترِ شکستن عادتهای قدیمی و شکل دادن عادتهای جدید هستند. محیطی که از عادتهای قدیمی حمایت میکرد، دگرگون میشود و فضایی برای شکلگیری عادتهای جدید ایجاد میشود.
پژوهشهای دیگر نشان میدهد منطق مشابهی در سازمانها نیز صادق است. در محیطهای بازار پرتلاطم، نیروهای بیرونی باعث میشوند inertia سازمانی، بوروکراسی و مقاومت به طور ناگهانی کاهش یابد. روالهای قدیمی ممکن است تغییر کنند و تأیید ایدههای جدید بهویژه اگر مشکلات فوری را حل کنند آسانتر شود. همکاران نیز زمانی که سایر جنبههای کارشان در حال تغییر است، پذیراترِ تغییر در شیوه انجام کار خود هستند.
وقتی رویدادها ثبات سازمانی را به شکلی برهم میزنند که همه آن را احساس و دربارهاش صحبت میکنند—مثلاً وقتی افراد از «بحران»، «برهم خوردن نظم کار» یا «زمانهای بیسابقه» حرف میزنند—آن زمان بهترین فرصت برای ایجاد تغییرات دیگر است. در ادامه میگوییم چگونه باید این کار را انجام داد.
فرصت مناسب را انتخاب کنید و آن را بازتعریف کنید
در سال ۲۰۰۳، سقف موزه تاریخی راهآهن بالتیمور بهطور غیرمنتظره فرو ریخت و به بسیاری از آثار آسیب زد. برآورد هزینه بازسازی نیز بیش از مبلغی بود که شرکت بیمه حاضر بود بپردازد. مدیر موزه صرفاً یک پیمانکار برای تعمیر سقف استخدام نکرد؛ او این رویداد را فرصتی مناسب برای تغییر هویت موزه دید.
او مدتها میخواست این موزه را از یک نهاد نسبتاً کمتحرک و دچار مشکلات مالی که عمدتاً دانشآموزان در اردوهای مدرسهای از آن بازدید میکردند؛ به یک جاذبه بزرگ تبدیل کند که شامل قطارهای تفریحی، برنامههای گسترده خانوادگی، امکانات اقامتی و فضایی برای رویدادهای بزرگ باشد. اما پیشتر با مقاومتهایی روبهرو شده بود، بهویژه از سوی متصدیان ارشد موزه که میخواستند تمرکز سازمان بر حفظ آثار تاریخی باقی بماند.
پس از فروریختن سقف، او چشمانداز خود را بهعنوان پاسخی به بحران موجود بازتعریف کرد. تحلیل این مورد توسط مارلیس کریستینسون و همکارانش در مدرسه مدیریت راتمن نشان داد که مدیر موزه توانست حمایت کارکنان را جلب کند؛ زیرا نشان داد که چشمانداز او میتواند ثبات مالی موزه را در بلندمدت تضمین کند و مانع تعطیلی دائمی آن شود.
تاکتیک اصلی در اینجا «انتخاب ایده و چارچوببندی فرصتجویانه» است: ابتدا باید یک ایده آماده اجرا انتخاب کنید؛ شاید ایدهای که قبلاً متوقف شده یا فناوری بلااستفادهای که میتوان از آن استفاده جدیدی کرد. این ایده باید بهخوبی طراحی شده و آماده اجرای قوی باشد.
یک نمونه هشداردهنده: در مطالعه جولیا و همکارانش در دوران کووید، رهبران پزشکی در بخش اورژانس یکی از بیمارستانهای بزرگ فرصتی دیدند تا مشکل قدیمی تجمع بیماران در راهروها را حل کنند. آنها درخواست فضای بیشتری کردند و استدلال کردند که این کار فاصلهگذاری را بهبود میدهد. درخواست به سرعت پذیرفته شد، اما آنها برنامه آمادهای برای استفاده از این فضا نداشتند و با مدیریت پرستاری درباره نیروی انسانی و تجهیزات هماهنگ نکرده بودند. در نتیجه، فضا بهخوبی استفاده نشد و بهزودی از آنها گرفته شد.
در مقابل، دو سال بعد همان بخش به دلیل همین مشکل در یک بازرسی دولتی مردود شد. این بار رهبران پزشکی با برنامهای دقیقتر و توافق با مدیریت پرستاری آماده بودند و نتیجه آن ساخت سریع و موفق فضای دائمی اضافی بود.
پس از انتخاب ایده مناسب، آن را بهگونهای بازتعریف کنید که نشان دهد هم یک مشکل فوری ناشی از شرایط پرتلاطم را حل میکند و هم ارزش بلندمدت برای سازمان ایجاد میکند.
سریع حرکت کنید
در دورههای پرتلاطم، سرعت اهمیت زیادی دارد؛ زیرا پنجره فرصت برای مشاهده تغییر و اقدام بر اساس آن بسیار کوتاه است. مدیرانی که میکائلا در دوران و پس از همهگیری با آنها کار کرد، توانستند راهبردهای سازمانی خود را در دورهای حدود ۱۲ تا ۱۸ ماه زمانی که محیط سیاستگذاری و مقرراتی انعطافپذیرتر شده بود؛ بهطور فعال تغییر دهند.
در مقابل، آن دسته از مدیرانی که گفتند «بیش از حد درگیر مدیریت آشفتگی روزمره هستیم» یا منتظر «بازگشت شرایط به حالت عادی» بودند، این فرصت را از دست دادند.
در مطالعه جولیا و همکارش درباره مدیران خط مقدم در دوران کووید که عمدتاً پیشنهاد تغییرات عملیاتی میدادند این پنجره فرصت حتی کوتاهتر بود: حدود شش هفته، از اواسط مارس تا پایان آوریل ۲۰۲۰. پس از آن، رهبران کمتر پذیرای ایدههای جدید بودند و کارکنان نیز تمایل کمتری به تغییر جدی رفتارهای خود داشتند؛ اینرسی و مقاومت در برابر تغییر دوباره بازگشت.
استفاده از این پنجره فرصت نیازمند چابکی، استفاده از منابع موجود و بسیج سریع تیم برای اقدام است، بهویژه اگر چنین سرعتی در سازمان شما معمول نباشد.
برای مثال، یکی از تیمهای مدیریتی که میکائلا مشاهده کرد توانست کمتر از یک سال پس از آغاز همهگیری، یک خدمت پزشکی از راه دور راهاندازی کند. این ایده پیشتر بارها مطرح و بحث شده بود، اما با اقدام سریع در اوایل بحران توانستند تردیدها و نگرانیها بهویژه در میان کارکنانی که نسبت به تغییر روالهای روزمره مقاومت داشتند؛ را کنار بزنند. دو سال بعد، این تیم در منطقه خود بهعنوان نوآور پیشرو در این خدمت شناخته شد و رقبا برای رسیدن به آنها تلاش میکردند.
البته حرکت سریع خطراتی هم دارد. اگر ایدهای که انتخاب کردهاید بهخوبی بررسی نشده باشد و شکست بخورد، ممکن است در زمان بحران حتی بدتر از انجام ندادن هیچ کاری باشد. تغییر فرصتجویانه بیشتر برای ایدههایی مناسب است که نسبت به موفقیت آنها اطمینان دارید؛ مثلاً تغییری عملیاتی که قطعاً جریان کار تیم را بهتر میکند یا فناوریای که پذیرش آن دشوار است اما بهبود واضحی ایجاد میکند. به همین دلیل تمرکز بر ایدههای آماده اجرا اهمیت دارد.
بزرگتر فکر کنید
وقتی سازمانها در وضعیت تثبیتشده گیر کردهاند، آزمایشهای کوچک تغییر—مانند پروژههای آزمایشی—میتوانند حرکت ایجاد کنند، ریسک را کاهش دهند و از طریق یادگیری به شکلگیری بهتر ایده کمک کنند. این دلایل خوبی برای اقدام در مقیاس کوچک هستند.
اما در زمانهای پرتلاطم، محاسبات متفاوت است. پروژههای آزمایشی ممکن است باعث شوند عاملان تغییر لحظات ارزشمندی را که منابع بهطور موقت در دسترس هستند از دست بدهند. همچنین ممکن است وقت زیادی صرف تولید دادههایی کنند که تصمیم آنها در همان لحظه از قبل روشن بوده است.
برای مثال، یکی از مدیران عملیات در بیمارستانی برجسته در ایالات متحده در مطالعه جولیا و همکارانش دید که همهگیری کووید فرصتی ایجاد کرده است تا با متمرکز کردن مدیریت تأمین تجهیزات، هم اتلاف منابع را کاهش دهند و هم انتشار ویروس را کنترل کنند. او با پیروی از روشهای مدیریت تغییری که در مدرسه کسبوکار آموخته بود، درخواست اجرای یک طرح آزمایشی بدون هزینه کرد تا امکانپذیری آن را نشان دهد.
چند ماه بعد، نتایج طرح آزمایشی نشان داد که برنامه در مقیاس گسترده قطعاً موفق خواهد بود. اما در آن زمان در سراسر سازمان محدودیت شدید هزینههای سرمایهای اعمال شده بود و دیگر امکان اجرای آن وجود نداشت.
در مورد موزه راهآهن بالتیمور نیز «بزرگ فکر کردن» پس از فرو ریختن سقف به معنای بیش از سه برابر کردن هدف اولیه جمعآوری کمکهای مالی بود—هدف جدیدی که در نهایت محقق شد. مدیر عملیات موزه بعدها گفت: «ما گفتیم اگر قرار است به هر حال دو سال بسته باشیم تا سقف تعمیر شود، این فرصت ماست که پول بیشتری جمع کنیم، محوطه را تغییر دهیم و همه آن رؤیاهایی را که داشتیم اجرا کنیم. بهجای یک برنامه جمعآوری سه میلیون دلاری، یک برنامه ده میلیون دلاری اجرا کردیم و موفق شدیم.»
اینکه «بزرگتر فکر کردن» برای شما چه معنایی دارد به مقیاس معمول کار تیم شما بستگی دارد. برای تیمهای عملیاتی، ممکن است به معنای درخواست بودجه کامل برای اجرای یک پروژه باشد، نه درخواست اجرای آزمایشی. برای تیمهای رهبری، ممکن است به معنای دو برابر کردن یک هدف یا انجام یک تغییر زیرساختی بزرگ باشد که سالها به تعویق افتاده است.
البته بزرگتر فکر کردن به معنای بیاحتیاطی یا پذیرش ریسکهای بزرگ بدون برنامه نیست. بلکه به معنای درک این واقعیت است که چنین لحظاتی ذاتاً پرریسکاند و گاهی سازمانها باید متفاوت عمل کنند. این کار نیازمند سرمایهگذاری و گاهی شرطبندیهای بزرگتر بر ایدههای جدید است.
پیتر دراکر، متفکر برجسته مدیریت، گفته است:
«بزرگترین خطر در زمانهای پرتلاطم خودِ آشفتگی نیست، بلکه این است که با منطق دیروز عمل کنیم.»
رهبری تغییر به شیوه فرصتجویانه
مطالعات و داستانهایی که پشت این تاکتیکها قرار دارند نشان نمیدهند که تغییر فرصتجویانه همیشه خوب است. دنبال کردن تغییر به شیوه فرصتجویانه به هیچ وجه تضمینی برای موفقیت نیست. چارچوبهای کلاسیک مدیریت تغییرمانند مدل هشتمرحلهای جان کاتر هنوز هم راهنماییهای ارزشمندی برای رهبران ارائه میدهند. تدوین و انتقال چشمانداز تغییر، ایجاد ائتلافی از حامیان و استفاده از پروژههای آزمایشی کوچک همچنان روشهای قدرتمندی برای ایجاد همراهی هستند.
با این حال، در جهان پرنوسان و نامطمئن امروز میتوان با اطمینان گفت که شیوه وقوع تغییر در زمانهای پرتلاطم متفاوت است و تاکتیکهای فرصتجویانه باید بهعنوان ابزاری مهم به جعبهابزار رهبران افزوده شوند.
درباره نویسندگان
- میکائلا جی. کریسی دانشیار مدیریت در دانشکده سلامت عمومی هاروارد تی.اچ. چان است.
- جولیا دیبنینیو استاد رفتار سازمانی در مدرسه مدیریت دانشگاه ییل است.
