نوشته: سانین سیانگ و مایکل کنینگ
۲۳ فوریه ۲۰۲۳ مجله Harwrad Business Review
تیمها موتور محرک ماشین سازمانی هستند. آنها مجموعهای از مهارتهای متنوع را برای حل مسائل، نوآوری و اجرای استراتژی گرد هم میآورند. تیمها همچنین جایی هستند که تجربه کاری در آن شکل میگیرد و فرهنگ سازمانی به صورت لحظهای زیسته میشود. تیمها فرصتهایی را برای کارکنان تازهوارد ایجاد میکنند تا یاد بگیرند و به حل مسائل کمک کنند، و برای کارکنان ارشد نیز فضایی فراهم میکنند تا دانش خود را به اشتراک گذاشته و از تجربه خود بهره ببرند.
با وجود تمام اینها، اکثر سیستمهای مدیریتی همچنان بر کارکنان به صورت فردی تمرکز دارند. این موضوع بهویژه در مورد کوچینگ صادق است که تا همین اواخر، عمدتاً فعالیتی یکبهیک در نظر گرفته میشد که برای بهبود عملکرد فردی و رضایت شغلی طراحی شده بود. این رویکرد ایرادی ندارد؛ کوچینگ فردیِ خوب، یک مهارت مدیریتی بسیار ارزشمند است و زمانی که به درستی انجام شود، عملکرد بسیاری از افراد را ارتقا داده است. اما مهم نیست که کارکنان به تنهایی چقدر موثر باشند؛ آنها تنها زمانی میتوانند در قدرت واقعیِ جمعی سهیم شوند که مدیرانشان از آنها به عنوان یک گروه، حمایت و کوچینگ باکیفیتی به عمل آورند.
یک رویکرد مبتنی بر تیم
رهبران میتوانند این شکاف را با پذیرش تمرین تیمکوچینگ پر کنند؛ رویکردی که تمرکز را از عملکرد فردی به اثرگذاری جمعی تغییر میدهد. در این محیط، نقش رهبر حمایت از تیم به عنوان یک واحد پویا، ارائه پشتیبانی و راهنمایی، تعیین روالها و شیوههای کاری، و خلق فرصتهای مداوم برای یادگیری گروهی است.
رویکرد تیمکوچینگ اعضای تیم را تشویق میکند تا فراتر از نقشهای خود عمل کرده و نقاط قوت، ضعف و آرمانهای یکدیگر را درک کنند. اعضا تشویق میشوند تا روابط قویتری بین خودشان ایجاد کنند، نه فقط رابطهای یکبهیک با مدیرشان. آنها همچنین به چالش کشیده میشوند تا مهارتهای همکاری خود را تقویت کنند، توانایی خود را در پذیرش جمعیِ مسئولیت و حل چالشهای تجاری صیقل دهند، و به هرگونه مسئله مرتبط با تیم که ممکن است پیش بیاید، بپردازند. این رویکرد محیطی از عاملیت و پاسخگویی، همراه با تعادلی سالم بین چالش و حمایت ایجاد میکند.
ما در کار خود به عنوان مدرس و متخصص، تیمهایی را که از ابزارها و تکنیکهای تیمکوچینگ استفاده میکنند، مطالعه و رهبری کرده و با آنها همکاری داشتهایم. در ادامه، سه موردی را که برای تقویت یادگیری سریع و رسیدن به نتایج موفقیتآمیز از همه مهمتر یافتهایم، آورده شده است.
کوچینگ مبتنی بر مسئله
در میان رهبران تیم، غریزهای طبیعی برای مداخله و به دست گرفتن کنترل هنگام بروز مشکلات و چالشها وجود دارد. اما در یک محیط تیمکوچینگ، رهبران با مشکلات و چالشها به عنوان فرصتهایی برای یادگیری و رشد در دنیای واقعی برخورد میکنند که همه اعضای تیم میتوانند و باید از آن بهرهمند شوند.
یکی از مکانهایی که این رویکرد را به طور موثر به کار میگیرد، برنامه آموزشی طب داخلی آسلر در جانز هاپکینز است؛ جایی که از روز اول، از پزشکان سال اول انتظار میرود در حین راند بالینی، «مسئولیت تجربه بیمار» را بر عهده بگیرند و پزشکان باتجربهتر در تیم به عنوان راهنما و کوچ آنها عمل کنند. این یک هماهنگی اجباری است: در حالی که پزشک سال اول در «نوک پیکان» قرار دارد، همه افراد موقعیت را بحث و ارزیابی میکنند، دیدگاههای خود را ارائه میدهند و راهحلهایی پیشنهاد میکنند. ارشدترین پزشک تیم به گفتگوها گوش میدهد، متوجه میشود که اعضای تیم چه میدانند و سوالاتی میپرسد و البته، اطمینان حاصل میکند که فرضیات و تصمیمات همه افراد درست است. اگرچه این رویکرد در ابتدا نسبت به مداخله ساده پزشک ارشد برای حل مسائل، به زمان و انرژی بیشتری نیاز دارد، اما مزایای بلندمدت آن یادگیری سریع، افزایش اعتمادبهنفس، روحیه تیمی و سرمایهگذاری جمعی در کار بسیار قابل توجه است.
کوچینگ کنید، دستور ندهید
دومین تکنیک رهبریِ مرتبط، بر پایه روش سقراطی است: رهبران تیم از سوالات و نه پاسخها، برای دعوت و شکلدهی به نحوه درک موقعیتها و حل مسائل توسط اعضای تیم استفاده میکنند. یادگیری نحوه تدوین سوالاتی که منجر به ایجاد بینش و تغییر تفکر شود، نیازمند تامل و تمرین است؛ اما زمانی که رهبران بر این مهارت مسلط شوند، میتواند به یک تکنیک مدیریتی قدرتمند تبدیل شود.
در بکارگیری این رویکرد، برای رهبران مفید است که فهرستی از سوالات برای پرسیدن تهیه کنند. برای مثال: «تاکنون چه چیزهایی را امتحان کردهاید؟»، «چه چیزی جواب میدهد؟ چه چیزی نه؟»، «آیا راه دیگری وجود دارد که بتوانیم مسئله را قالببندی کنیم؟»، «آیا تمام دادهها را در اختیار دارید؟»، «چه فرضیاتی را وارد این مسئله میکنید؟»، «چه کسی این کار را به خوبی انجام میدهد؟ او چه کار میکرد؟»
وقتی اعضای تیم به این سوالات پاسخ میدهند، رهبران اغلب بینشهای فوری و مهمی در مورد اینکه تیمهایشان تا چه حد کار را درک کردهاند و در کجا ممکن است به حمایت بیشتری نیاز داشته باشد، به دست میآورند. ما با چندین سازمان و تیمهای رهبری اجرایی کار کردهایم که این رویکرد را بسیار موفقیتآمیز به کار گرفتهاند. مدیری در یک شرکت پیشرو در خدمات حرفهای، پس از استفاده از این رویکرد به ما گفت: «تمرینِ این روش نه تنها یادگیری تیم را در مورد چالشهای خاص مشتری عمیقتر میکند، بلکه کل تیم را بر بررسی کاملتر مسائل متمرکز میسازد و احتمالاً خطاها و فرضیات نادرستی را که قبلاً نادیده گرفته شده بودند، آشکار میکند.»
با موفقیتها و شکستها به عنوان فرصتهایی برای یادگیری برخورد کنید
این رویکرد پویاییِ کار را متحول میکند. وقتی اعضای تیم درک کنند که هم موفقیتها و هم شکستها در یک محیط بدون سرزنش، فرصتهایی برای یادگیری تلقی میشوند، تمایل بیشتری پیدا میکنند تا مرزهای ممکن را بیازمایند، فرضیات را به چالش بکشند و زمانی که اوضاع اشتباه پیش رفت، به آن اعتراف کنند. این کار یادگیری و چرخش از اشتباهات را آسانتر میکند که به نوبه خود منجر به شکستهای سریعتر و ارزانتر و پیشرفتهای بزرگتر میشود.
برای اینکه این رویکرد در تیمها جواب دهد، باید به همه اعضا فرصت مشارکت داده شود، زیرا احتمالاً برخی متوجه جزئیات و الگوهای رفتاری میشوند که دیگران نسبت به آنها نابینا هستند. آشکار کردن این جزئیات و الگوها میتواند زمانبر باشد، زیرا ممکن است در لایههای زیرین تفکر و رفتار ریشهدار یک سازمان دفن شده باشند. بنابراین، کلید دیگر این پیام، تشویق همگان به پرسیدن مکرر سوال «چرا؟» است.
نیروهای ویژه ایالات متحده این رویکرد را با موفقیت پذیرفتهاند. آنها بعد از هر مأموریت، یک AAR انجام میدهند که در آن از اعضای تیم دعوت میشود تا دیدگاه خود را درباره هر چیزی که درست یا غلط پیش رفته، بدون تعیین هیچ مقصری ارائه دهند؛ و سپس قبل از مأموریت بعدی، یک PAR انجام میدهند که طی آن بررسی میکنند چگونه آموختههایشان در AARهای قبلی ممکن است در مأموریت جدید اعمال شود.
***
تیمهای امروزی باید یاد بگیرند که چگونه در چرخههای کوتاهتر و با منابع کمتر، نتایج را ارائه دهند. آنها به رهبرانی نیاز دارند که بتوانند به آنها کمک کنند تا به صورت جمعی از موفقیتها و شکستهایشان درس بگیرند، عملکرد خود را بهینه کنند و به سرعت با تقاضاهای در حال تغییر سازگار شوند. رهبرانی که رویکردهای تیمکوچینگِ بیان شده در این مقاله را اتخاذ میکنند، در موقعیت خوبی برای دستیابی به این هدف قرار دارند و با انجام این کار میتوانند از طریق بهرهگیری از قدرت شگفتانگیز جمع، کسبوکار خود را متمایز سازند.
درباره نویسندگان:
- سانین سیانگ، مربی مدیرعاملها و استاد دانشگاه دوک است، جایی که او مرکز رهبری و اخلاق «کوچ کی» (Coach K) را در مدرسه کسبوکار فوکوآ رهبری میکند.
- مایکل کنینگ، مدیرعامل سابق در آموزش شرکتی دوک است.
