نویسندگان: حدو زمانی، جلیله آیث سودانه
سال انتشار:2022
منبع: Revue Internationale des Sciences de Gestion
مقدمه: ضرورت بازتعریف رهبری در دنیای معاصر
در چشم‌انداز مدیریتی امروز، سازمان‌های بزرگ با محیطی دست و پنجه نرم می‌کنند که به طور فزاینده‌ای با مفاهیمی چون ناپایداری، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام گره خورده است. این محیط که به اختصار VUCA نامیده می‌شود، پارادایم‌های سنتی رهبری را به چالش می‌کشد و نیازمند رویکردی نوین و پویا تحت عنوان رهبری راهبردی است. رهبری راهبردی صرفاً یک سبک مدیریتی نیست، بلکه یک ارزش افزوده حیاتی است که می‌تواند عملکرد و نتایج سازمان را در مواجهه با آشفتگی‌های دائمی ارتقا بخشد. برای درک عمیق‌تر این مفهوم، ضروری است که به تعاریف بنیادین ارائه‌شده توسط نظریه‌پردازان برجسته این حوزه رجوع کنیم، زیرا هر یک از این تعاریف، بعدی از ابعاد چندگانه این نوع رهبری را روشن می‌سازد.
- دیدگاه گیوت (W. Guillot, 2003): گیوت رهبری راهبردی را به عنوان «توانایی یک رهبر ارشد باتجربه که از خرد و دیدگاه لازم برای ایجاد و اجرای برنامه‌ها و اتخاذ تصمیمات سرنوشت‌ساز در محیط راهبردی ناپایدار، غیرقطعی، پیچیده و مبهم برخوردار است» تعریف می‌کند. در این تعریف، سه عنصر کلیدی برجسته است: تجربه، خرد و دیدگاه. رهبر راهبردی صرفاً یک مدیر اجرایی نیست، بلکه فردی است که از تجربیات گذشته خود درس گرفته (خرد) و می‌تواند آینده‌ای مطلوب را برای سازمان ترسیم کند (دیدگاه). این توانایی به او اجازه می‌دهد تا در میان آشفتگی‌های محیط VUCA، نه تنها سازمان را سرپا نگه دارد، بلکه مسیر رشد و تعالی آن را نیز هموار سازد.
- دیدگاه آر. دوین ایرلند و مایکل آ. هیت (R. Duane Ireland & Michael A. Hitt, 1999): این دو محقق، رهبری راهبردی را «توانایی فرد برای پیش‌بینی، ترسیم چشم‌انداز، حفظ انعطاف‌پذیری، تفکر راهبردی، و کار با دیگران برای آغاز تغییراتی که آینده‌ای قابل دوام برای سازمان ایجاد کند» می‌دانند. این تعریف بر مجموعه‌ای از مهارت‌های شناختی و اجتماعی تأکید دارد. پیش‌بینی به معنای خواندن روندهای نوظهور، ترسیم چشم‌انداز به معنای خلق یک آینده الهام‌بخش، انعطاف‌پذیری به معنای انطباق سریع با تغییرات، تفکر راهبردی به معنای دیدن تصویر کلان، و کار با دیگران به معنای توانایی ایجاد هم‌افزایی و تعهد جمعی است. این مهارت‌ها در کنار هم، به رهبر امکان می‌دهند تا تغییر را نه به عنوان یک تهدید، بلکه به عنوان یک فرصت مدیریت کند.
- دیدگاه استیون جی. جراس (Steven J. Jerras, 2010): جراس رهبری راهبردی را به عنوان یک «فرآیند» توصیف می‌کند. «فرآیندی که یک رهبر برای تأثیرگذاری بر تحقق یک چشم‌انداز مطلوب و به‌خوبی درک‌شده از طریق تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی، تخصیص منابع، هدایت از طریق خط‌مشی و دستورالعمل، و ایجاد اجماع در یک محیط جهانی VUCA استفاده می‌کند.» این تعریف بر ابزارهای عملی رهبر برای تحقق چشم‌انداز تأکید دارد. فرهنگ سازمانی، تخصیص منابع، و خط‌مشی‌ها اهرم‌هایی هستند که رهبر از طریق آن‌ها، جهت‌گیری راهبردی را در سراسر سازمان جاری می‌سازد. ایجاد اجماع نیز سنگ بنای اجرای موفقیت‌آمیز راهبردها در محیطی است که مملو از فرصت‌ها و تهدیدهاست.
- دیدگاه زاکارو (S. J. Zaccaro, 1996): زاکارو با نگاهی کل‌نگر، رهبری راهبردی را «مجموعه‌ای از فعالیت‌ها که به سمت توسعه و مدیریت سازمان به عنوان یک کل، از جمله همه زیر اجزای آن، هدایت می‌شود» تعریف می‌کند. هدف این فعالیت‌ها، انعکاس سیاست‌ها و اهداف بلندمدتی است که از «تعاملات رهبر ارشد درون سازمان و تفسیرهای او از محیط خارجی سازمان نشأت گرفته‌اند.» این دیدگاه بر نقش رهبر به عنوان یک یکپارچه‌ساز تأکید می‌کند. او باید هم به پویایی‌های درونی سازمان (زیر اجزا) و هم به سیگنال‌های محیط خارجی توجه کند و از طریق تفسیر این دو، اهداف بلندمدتی را تدوین نماید که بقا و موفقیت سازمان را تضمین کند.
با کنار هم قرار دادن این تعاریف، تصویری جامع از رهبری راهبردی شکل می‌گیرد: فرآیندی پویا که توسط رهبران باتجربه و خردمند هدایت می‌شود تا با پیش‌بینی آینده، ایجاد انعطاف‌پذیری و تفکر سیستمی، سازمان را در محیط پیچیده و متغیر VUCA به سوی یک چشم‌انداز مطلوب و پایدار رهنمون شوند.
چالش‌های رهبری راهبردی در قلب محیط VUCA
محیط کسب‌وکار مدرن دیگر یک زمین بازی قابل پیش‌بینی نیست. موج فزاینده‌ای از ناپایداری، عدم قطعیت و پیچیدگی، بازارها را می‌لرزاند و قوانین رقابت را از نو می‌نویسد. رهبران راهبردی در خط مقدم این تحولات قرار دارند و با مجموعه‌ای از چالش‌های درهم‌تنیده مواجه هستند که ماهیت تصمیم‌گیری را دگرگون کرده است. این چالش‌ها از روندهای قدرتمند سیاسی، دیپلماتیک، اجتماعی، اقتصادی، زیست‌محیطی و فناوری نشأت می‌گیرند و شبکه‌های ارتباطی میان بازیگران دولتی و سازمان‌های بزرگ را بازسازی می‌کنند.
یکی از بزرگترین خطرات در محیط VUCA، تفسیر نادرست است. در سطح راهبردی، رویدادها اغلب چندوجهی هستند و می‌توان آن‌ها را به طرق مختلفی تفسیر کرد. این ابهام، احتمال خطا در فرآیند تصمیم‌گیری را به شدت افزایش می‌دهد. چالش‌های پیش روی رهبران راهبردی عبارتند از:
- پیشرفت‌های سریع فناوری: ظهور اینترنت اشیاء، هوش مصنوعی، کلان‌داده‌ها و ارزهای دیجیتال مانند بیت‌کوین، مدل‌های کسب‌وکار سنتی را منسوخ کرده و فرصت‌ها و تهدیدهای جدیدی را خلق می‌کند.
- پویایی‌های جمعیتی و مالی: پدیده‌هایی مانند ابرتنوع و ابرتحرک در کنار نوسانات شدید بودجه‌های ملی، برنامه‌ریزی بلندمدت را با دشواری مواجه می‌سازد.
- تغییر ماهیت تهدیدها: تهدیدها دیگر محدود به رقبای سنتی نیستند. جنگ نامتقارن، جرایم سازمان‌یافته فراملی، حملات سایبری و تهدیدات بیولوژیکی و هسته‌ای، لایه‌های جدیدی از ریسک را به محیط کسب‌وکار افزوده‌اند.
- تغییرات ژئوپلیتیک: تغییر در ائتلاف‌های بین‌المللی و ظهور قدرت‌های جدید، زنجیره‌های تأمین جهانی و بازارهای بین‌المللی را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
- نوسانات افکار عمومی: در عصر شبکه‌های اجتماعی، افکار و نگرش‌های عمومی می‌توانند به سرعت تغییر کرده و اعتبار یک برند یا سازمان را در سطح ملی و بین‌المللی تحت تأثیر قرار دهند.
- مسائل کلان زیست‌محیطی: تغییرات اقلیمی و گرمایش جهانی، ریسک‌های عملیاتی و راهبردی جدیدی را برای صنایع مختلف ایجاد می‌کنند.
- بی‌ثباتی سیاسی: ظهور دولت‌های افراطی و سیاست‌های حمایت‌گرایانه می‌تواند به سرعت قوانین تجارت بین‌الملل را تغییر دهد.
- مسائل دشوار: این مسائل، مشکلاتی پیچیده، چندوجهی و بدون راه‌حل قطعی هستند. همه‌گیری‌های جهانی مانند کووید-۱۹ نمونه بارزی از یک مسئله دشوار است که تمام ابعاد اقتصادی، اجتماعی و سیاسی جهان را تحت تأثیر قرار داد.
کالبدشکافی محیط VUCA: تحلیلی عمیق بر اساس مدل بنت و لموین
برای اینکه رهبران بتوانند به طور مؤثری در محیط VUCA عمل کنند، ابتدا باید ابعاد مختلف آن را به درستی درک و از یکدیگر تفکیک نمایند. مدل ارائه‌شده توسط بنت و لموین (۲۰۱۴) چارچوب مفیدی برای این کالبدشکافی فراهم می‌کند.
۱. ناپایداری (Volatility)
در وضعیت ناپایدار، چالش قابل انتظار است، اما ماهیتی ناپایدار و اغلب کوتاه‌مدت دارد. نکته کلیدی این است که این وضعیت لزوماً درک‌ناپذیر نیست و دانش لازم برای مواجهه با آن اغلب در دسترس است. ناپایداری به تغییرات سریع و غیرمنتظره اشاره دارد که دامنه و مدت آن‌ها مشخص نیست.
مثال‌ها:
- نوسانات قیمت پس از یک فاجعه طبیعی: پس از یک طوفان یا زلزله، قیمت کالاهای اساسی به شدت نوسان می‌کند، اما این وضعیت معمولاً پس از مدتی به حالت عادی بازمی‌گردد.
- بهار عربی: این رویداد منجر به کناره‌گیری چهار رئیس دولت، جنگ داخلی در سوریه، ظهور داعش و بحران پناهندگان در اروپا شد. هرچند این تحولات سریع و پرتلاطم بودند، اما دلایل و پیامدهای آن‌ها تا حد زیادی قابل تحلیل بود.
- رویدادهای شدید آب و هوایی: افزایش فراوانی طوفان‌ها و سیل‌ها، ناپایداری‌هایی را در زنجیره‌های تأمین و عملیات کسب‌وکار ایجاد می‌کند.
ارتباطات و راهکارها
برای مقابله با ناپایداری، سازمان‌ها باید بر چابکی و آمادگی تمرکز کنند. راهکارهای مرتبط شامل موارد زیر است:
- مدیریت نوسانات اقتصادی: استفاده از ابزارهای مالی مانند پوشش ریسک برای مقابله با نوسانات ارز و بازار سهام.
- ایجاد قابلیت‌های پویا: توسعه توانایی سازمان برای تخصیص مجدد سریع منابع در پاسخ به تغییرات محیطی.
- سرمایه‌گذاری در هوش بازار: رصد دائمی محیط برای شناسایی سریع نشانه‌های ناپایداری سیاسی و فناورانه.
۲. عدم قطعیت (Uncertainty)
در وضعیت عدم قطعیت، علت و معلول اساسی یک رویداد شناخته شده است، اما پیش‌بینی دقیق نتایج ممکن نیست. تغییر محتمل است، اما ابزار دقیقی برای پیش‌بینی آن در دسترس نیست. اطلاعات کافی برای پیش‌بینی وجود ندارد.
مثال‌ها:
- راه‌اندازی محصول توسط یک رقیب: شما می‌دانید که رقیب در حال کار بر روی یک محصول جدید است و این کار بازار را تحت تأثیر قرار خواهد داد (علت و معلول مشخص است)، اما نمی‌دانید که آیا محصول موفق خواهد بود یا چه زمانی دقیقاً عرضه می‌شود.
- شیوع بیماری‌های همه‌گیر (مانند ابولا و کووید-۱۹): در ابتدای شیوع، ماهیت ویروس و تأثیرات آن مشخص است، اما گستردگی، مدت زمان و پیامدهای اقتصادی و اجتماعی آن در هاله‌ای از ابهام قرار دارد.
ارتباطات و راهکارها
پاسخ به عدم قطعیت نیازمند جمع‌آوری، تفسیر و به اشتراک‌گذاری اطلاعات است.
- سرمایه‌گذاری در تحلیل اطلاعات: استفاده از تحلیل داده‌ها و سناریوسازی برای درک نتایج محتمل مختلف.
- کاهش عدم قطعیت از طریق همکاری: ایجاد شبکه‌ها و اتحادهای راهبردی برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات و ریسک.
- مدیریت عدم قطعیت فرهنگی و سیاسی: در هنگام ورود به بازارهای جدید، درک عمیق فرهنگ و سیاست محلی برای کاهش عدم قطعیت ضروری است. ادغام و تملک (M&A) نیز می‌تواند راهی برای ورود به بازارهای ناآشنا باشد.
۳. پیچیدگی (Complexity)
یک موقعیت پیچیده دارای اجزاء و متغیرهای به‌هم‌پیوسته بسیاری است. حجم زیادی از اطلاعات ممکن است در دسترس باشد، اما پردازش و درک روابط درهم‌تنیده میان متغیرها بسیار دشوار است. در اینجا، مشکل حجم اطلاعات نیست، بلکه ساختار آن است.
مثال‌ها:
- انجام کسب‌وکار در چندین کشور: هر کشور دارای محیط نظارتی، تعرفه‌ها، زنجیره تأمین و ارزش‌های فرهنگی منحصر به فردی است. هماهنگ کردن عملیات در چنین محیطی بسیار پیچیده است.
- بحران وام‌های مسکن پرریسک ایالات متحده (۲۰۰۸): این بحران ناشی از تعامل پیچیده میان نهادهای مالی، آژانس‌های رتبه‌بندی، سیاست‌های دولتی و رفتار مصرف‌کنندگان بود که به یک بحران مالی جهانی دامن زد.
- ظهور چین به عنوان یک ابرقدرت جهانی: تأثیرات اقتصادی، سیاسی و نظامی ظهور چین بر نظم جهانی، یک سیستم پیچیده با متغیرهای متعدد است.
ارتباطات و راهکارها
برای مقابله با پیچیدگی، سازمان‌ها باید ساختار خود را بازنگری کرده و متخصصان مناسب را به کار گیرند.
- مدیریت سبد کشور: اتخاذ رویکردهای متفاوت برای بازارهای مختلف به جای یک استراتژی یکسان برای همه.
- توسعه تخصص: استخدام و پرورش متخصصانی که می‌توانند پیچیدگی‌های نهادی، نظارتی و فرهنگی را درک و مدیریت کنند.
- تفکر سیستمی: آموزش رهبران برای دیدن روابط متقابل بین اجزای مختلف سیستم به جای تمرکز بر بخش‌های مجزا.
۴. ابهام (Ambiguity)
در وضعیت ابهام، روابط علّی کاملاً نامشخص است و هیچ سابقه‌ای برای راهنمایی وجود ندارد. در اینجا با “ناشناخته‌های ناشناخته” مواجه هستیم. هرگونه پیش‌بینی بیشتر شبیه به حدس است تا تحلیل.
مثال‌ها:
- راه‌اندازی محصولات کاملاً جدید و فراتر از شایستگی‌های اصلی: زمانی که یک شرکت وارد بازاری می‌شود که هیچ تجربه‌ای در آن ندارد، با ابهام کامل روبرو است.
- گرمایش جهانی فاجعه‌بار: پیامدهای دقیق و زنجیره‌ای یک تغییر اقلیمی شدید، ناشناخته و مبهم است.
- ظهور ارزهای دیجیتال (بیت‌کوین): در ابتدای ظهور بیت‌کوین، مشخص نبود که آیا این یک حباب است، یک دارایی جدید، یا یک ارز جهانی آینده. این وضعیت نمونه بارز ابهام بود.
ارتباطات و راهکارها
بهترین پاسخ به ابهام، آزمایشگری است.
- اجرای پروژه‌های آزمایشی : انجام آزمایش‌های کوچک و کنترل‌شده برای یادگیری و جمع‌آوری اطلاعات قبل از سرمایه‌گذاری‌های بزرگ.
- استفاده از عدسی پارادوکسیکال: توانایی پذیرش و مدیریت ارزش‌ها و ایده‌های متضاد به طور همزمان، بدون تلاش برای حل سریع آن‌ها.
- طراحی تکرارشونده: به جای برنامه‌ریزی‌های طولانی و خطی، از چرخه‌های کوتاه طراحی، اجرا و یادگیری استفاده شود تا سازمان بتواند مسیر خود را بر اساس بازخوردهای واقعی تنظیم کند.
تفکر و تصمیم‌گیری راهبردی: مهارتی برای عبور از VUCA
محیط VUCA چارچوب‌های زمانی تصمیم‌گیری را به شدت طولانی و افق آن را مبهم می‌سازد. این امر رهبرانی را که از سطوح عملیاتی به سطوح راهبردی ارتقا می‌یابند، با چالش جدی روبرو می‌کند. مشکل اساسی این است که در سطوح بالای سازمان، مسائل به طور فزاینده‌ای پیچیده، انتزاعی و چندوجهی می‌شوند و دیگر نمی‌توان آن‌ها را با تحلیل‌های منطقی و ساده حل کرد. در اینجاست که ماهیت تفکر رهبر راهبردی اهمیت می‌یابد.
رهبران راهبردی موفق، بر اساس اصولی عمل می‌کنند که به آن‌ها اجازه می‌دهد این پیچیدگی را مدیریت کنند:
- تجزیه سیستم‌ها: آن‌ها توانایی تجزیه سیستم‌های بزرگ و پیچیده به زیرسیستم‌های قابل مدیریت را دارند تا بتوانند روابط بین آن‌ها را بهتر درک کنند.
- استفاده هوشمندانه از اهرم: به جای اعمال نیروی مستقیم و غریزی که در سطوح پایین‌تر سازمان رایج است، رهبران راهبردی نقاط اهرمی (Leverage Points) سیستم را شناسایی می‌کنند؛ نقاطی که یک تغییر کوچک می‌تواند تأثیرات بزرگی ایجاد کند.
مهم‌ترین ویژگی یک رهبر راهبردی، تسلط بر فرآیندهای فکری خود است. آن‌ها به سادگی به یک سبک فکری خاص پایبند نیستند، بلکه از سبکی که استفاده می‌کنند آگاهند و می‌توانند کفایت آن را در هر موقعیت ارزیابی کنند. این خودآگاهی به آن‌ها اجازه می‌دهد تا در صورت لزوم، رویکرد خود را اصلاح کنند. آن‌ها “تصویر کلان” را می‌بینند و درک عمیقی از روابط متقابل و فرآیندهای پویا در داخل و خارج از سازمان دارند. این رهبران می‌دانند که منطق سخت‌گیرانه کجا کاربرد دارد و مهم‌تر از آن، کجا کاربرد ندارد.
برای دستیابی به این سطح از تسلط، دو نوع تفکر حیاتی است:
۱. تفکر انتقادی (تحلیل)
تفکر انتقادی عبارت است از ارزیابی منطقی و منظم از منطقِ پشتِ اظهارات، واقعیت‌ها، گزاره‌ها و نتیجه‌گیری‌ها. یک متفکر انتقادی به طور مداوم به دنبال خطاها، سوگیری‌ها و فرضیات پنهان در فرآیندهای فکری خود و دیگران است. در محیط VUCA، که مملو از اطلاعات نادرست و سیگنال‌های گمراه‌کننده است، تفکر انتقادی به رهبر کمک می‌کند تا:
- کیفیت اطلاعات ورودی را ارزیابی کند.
- ریشه مشکلات را شناسایی کند، نه فقط علائم آن‌ها را.
- راهبردهای پیشنهادی را از نظر منطقی و عملی بودن به چالش بکشد.
- به‌طور پیش‌دستانه سناریوهای مختلف را تحلیل کرده و برای آن‌ها آماده شود.
۲. تفکر خلاق (ترکیب)
تفکر خلاق، فرآیند تولید یک کلِ یکپارچه است که قبلاً وجود نداشته است. این تفکر به معنای ایجاد ارتباطات جدید بین ایده‌های موجود و خلق راه‌حل‌های نوآورانه است. در محیطی که راه‌حل‌های گذشته دیگر کارساز نیستند، تفکر خلاق ضروری است. رهبران با تفکر خلاق می‌توانند:
- فرصت‌هایی را ببینند که دیگران نمی‌بینند.
- مدل‌های کسب‌وکار جدیدی را طراحی کنند.
- از ترکیب ایده‌های به ظاهر نامرتبط، راهبردهای بدیع خلق کنند.
- فرهنگی از نوآوری و آزمایشگری را در سازمان ترویج دهند.
رهبر راهبردی ایده‌آل، کسی است که می‌تواند به طور ماهرانه‌ای بین تفکر انتقادی (برای تحلیل وضعیت موجود) و تفکر خلاق (برای خلق آینده مطلوب) در نوسان باشد.
محدودیت‌ها و مسیرهای آینده پژوهش: به سوی درک عمیق‌تر رهبری در قرن ۲۱
رهبری راهبردی در محیط VUCA پیامدهای عمیقی برای نحوه مدیریت سازمان‌های بزرگ دارد. مدیریت در این محیط دیگر نمی‌تواند بر اساس شهود و تجربه صرف باشد، بلکه نیازمند یک رویکرد علمی است که از طریق نوآوری، هوش جمعی و پایگاه‌های داده پیچیده تقویت شود. این امر مستلزم توسعه ابزارهای علمی جدید برای ارزیابی و پایش سریع محیط‌های داخلی و خارجی است. ابزارهایی مانند نقشه‌برداری سه‌بعدی (3D Mapping) می‌توانند با بصری‌سازی روابط پیچیده، فرآیند تصمیم‌گیری را بهبود بخشند.
با این حال، دانش فعلی ما در این زمینه با محدودیت‌هایی روبرو است که باید در پژوهش‌های آینده به آن‌ها پرداخته شود:
۱. محدودیت فرهنگی و زمینه‌ای:
یکی از بزرگترین محدودیت‌های پژوهش‌های موجود این است که عمدتاً از پیشینه‌های فرهنگی، سیاسی و اقتصادی ایالات متحده آمریکا نشأت گرفته‌اند. در این بستر، شرکت‌های بزرگ تحت حسابرسی‌های استاندارد جهانی (کیفیت، فنی، مالی) و حتی حسابرسی‌های اختصاصی رهبری راهبردی قرار دارند. انتقال مستقیم این مدل‌ها به فرهنگ‌های دیگر، مانند مراکش، بدون انطباق‌سازی، ممکن است کارساز نباشد. واقعیت‌های اجتماعی، اقتصادی، ارزش‌ها و دین در هر منطقه، بر نحوه عملکرد رهبری تأثیر می‌گذارد.
برای غلبه بر این محدودیت، نیاز به توسعه پرسشنامه‌های حسابرسی خاص و بومی‌سازی‌شده وجود دارد. این ابزارها باید بر روی رهبران راهبردی سازمان‌های بزرگ در مناطق مختلف اعمال شوند تا میزان انطباق و اجرای مفاهیم رهبری راهبردی در آن بستر خاص ارزیابی گردد.
۲. نیاز به مراکز تخصصی محلی:
برای آماده‌سازی نسل آینده رهبران، نیاز به ایجاد مراکز علمی و پژوهشی تخصصی در سطح محلی وجود دارد. به عنوان مثال، در کشوری مانند مراکش، ایجاد آزمایشگاه‌ها و دانشگاه‌های موردی که به رهبری راهبردی اختصاص دارند، می‌تواند به عنوان یک مرکز ثقل برای توسعه مهارت‌های علمی عمل کند. این مراکز باید نسل دیجیتال آینده رهبران را برای مواجهه با چالش‌های ناشی از کلان‌داده‌ها و رسانه‌های اجتماعی آماده سازند.
۳. تفاوت‌های بخشی:
باید توجه داشت که راهبردهای مورد نیاز در بخش خصوصی صنعتی ممکن است با راهبردهای بخش‌های دولتی، نظامی و امنیتی متفاوت باشد. پژوهش‌های آینده باید این تفاوت‌ها را به طور دقیق‌تری بررسی کرده و مدل‌های متناسب با هر بخش را توسعه دهند.
در نهایت، مسیر پیش رو نیازمند انجام مطالعات تجربی بیشتری است. باید از طریق پژوهش‌های میدانی، صحت و سقم اظهارات نظری موجود را در بسترهای مختلف فرهنگی و سازمانی ارزیابی کرد و به درکی عمیق‌تر و کاربردی‌تر از رهبری راهبردی در دنیای پیچیده امروز دست یافت.
