نوشته: آلن مک‌کال، آدریان ولفبرگ، یوهان بیلزبرو و ریکارد پرونا
از مجله Harward Business Review Magazine (ژوئیه–اوت ۲۰۲۶)
رهبران کسب‌وکار به‌طور معمول تصمیمات مهمی را تحت فشار می‌گیرند، اغلب با اطلاعات ناقص یا متناقض به‌گونه‌ای که به‌طور قابل‌توجهی بر عملکرد تیم و سازمان و همچنین مسیر شغلی خودشان تأثیر می‌گذارد. مربیان نخبه ورزشی نیز همین کار را انجام می‌دهند، با این تفاوت که دو عامل حیاتی مخاطرات را افزایش می‌دهد:
- بازه زمانی فشرده (آن‌ها اغلب باید در عرض چند ثانیه تصمیم بگیرند) و
- قرارگیری مداوم در معرض دید عموم (شامل پخش زنده تلویزیونی و انتقاد ۲۴/۷ هواداران و رسانه‌ها).
در طول چند سال گذشته، ما ۱۱ مربی موفق را در لیگ‌های NFL، NBA و MLB در ایالات متحده؛ لیگ برتر انگلستان، لالیگا و لیگ قهرمانان اروپا؛ و لیگ ملی راگبی در استرالیا و نیوزیلند مطالعه کرده‌ایم تا درک کنیم که آن‌ها چگونه همه چیز، از فراخوانی بازی‌ها و تعویض‌ها گرفته تا استعدادیابی و انتخاب‌ها برای بازگشت پس از مصدومیت را مدیریت می‌کنند. ما می‌خواستیم بفهمیم آن‌ها هنگام تصمیم‌گیری چه اقدامات شناختی، عاطفی و اجتماعی انجام می‌دهند.
آنچه حاصل شد، فهرستی از ویژگی‌ها یا فرمول تصمیم‌گیری جدید نبود. در عوض، توانستیم به‌دقت مستند کنیم که تصمیمات پرمخاطره چگونه قبل، حین و پس از لحظات سرنوشت‌ساز شکل می‌گیرند. در این مقاله بر اقدامات خاصی تمرکز می‌کنیم که مربیان در هر یک از این سه مرحله به کار می‌گیرند و توضیح می‌دهیم که رهبران کسب‌وکار چگونه می‌توانند از آن‌ها برای افزایش کیفیت تصمیم‌گیری خود استفاده کنند.
قبل از تصمیم
پیش از آنکه لحظه تصمیم‌گیری فرا برسد، مربیان بر ایجاد شرایطی تمرکز می‌کنند که هنگام بروز فشار، امکان شفافیت را فراهم کند.
۱. آن‌ها نیازهای تصمیم‌گیری آینده را پیش‌بینی می‌کنند.
مربیانی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، به فراخوان‌های کلیدی در طول فصل یا حین بازی که باید انجام دهند نگاه می‌کنند و سناریوهای مختلف را تمرین می‌کنند. یک سرمربی قهرمان جام جهانی راگبی که با او مصاحبه کردیم، توضیح داد: «شما باید موقعیت‌هایی را که نیاز به تصمیم‌گیری دارند پیش‌بینی کنید و راه‌حل را از قبل پیدا کنید.»
این برنامه‌ریزی عملی است، نه نظری. مربیان نه‌تنها مسیرهای تصمیم‌گیری را خودشان بررسی می‌کنند، بلکه افکارشان را با صحبت کردن با دیگران آزمایش می‌کنند، چالش‌ها را می‌پذیرند و فراخوان‌ها را پیش از فرارسیدن لحظه اصلی صیقل می‌دهند. هدف، نوشتن سناریوی آینده نیست، بلکه حذف ابهام درباره نقش‌ها، معیارها و اختیارات است. یک مدیر MLB توصیف کرد که چگونه در یک بازی سری جهانی، او و کارکنانش شب قبل تصمیم گرفتند یک تازه‌کار چپ‌دست را به جای یک کهنه‌کار راست‌دست وارد میدان کنند. وقتی در اینینگ هفتم تیم حریف پرتاب‌کننده خود را تغییر داد، با اینکه وسوسه‌انگیز بود که برنامه را عوض کنند، اما مدیر تغییر نکرد. او کهنه‌کار را به بازی آورد، که بعداً یک هوم‌ران زد و پیروزی را قطعی کرد. مربی بعداً بازتاب داد: «ما تصمیم را شب قبل گرفته بودیم.»
۲. آن‌ها نحوه رسیدن اطلاعات به خود را کنترل می‌کنند.
پیش‌بینی فراخوان‌ها کافی نیست. مربیان به داده نیاز دارند و بهترین آن‌ها در مورد نحوه ارائه داده‌ها به خودشان سنجیده عمل می‌کنند. یک مربی راگبی قهرمان جهان توضیح داد: «این باید هدفمند باشد. هرگز بیش از سه تکه اطلاعات نباشد.» یک مربی NBA گفت: «اطلاعات بیش از حد از افراد بیش از حد، باعث ابری شدن تصمیم می‌شود. فقط داده‌های متمرکز و ارزشمند به من بدهید.»
امروزه تحلیل‌ها بسیاری از تصمیمات را در ورزش هدایت می‌کنند. با این حال، مربیانی که ما مطالعه کردیم فکر نمی‌کردند که تحلیل‌ها جایگزین قضاوت آن‌ها شوند. یک مربی موفق راگبی گفت: «من از دستیاران مربی‌ام می‌خواهم که داده‌های کلیدی را شناسایی کنند، نه فقط تحلیلگران، زیرا آن‌ها همیشه زمینه (context) را نمی‌بینند. سپس من به افراد پشتِ داده‌ها نگاه می‌کنم. آیا اطلاعات با هم همخوانی دارند؟»
۳. آن‌ها افراد خود را می‌شناسند.
عنصر سومِ آمادگی، ظریف‌تر اما نه کم‌اهمیت‌تر است. مربیان از لحظاتی که هیچ ریسکی در کار نیست استفاده می‌کنند تا یاد بگیرند که کارکنان و بازیکنانشان چگونه رفتار می‌کنند. آن‌ها دائماً اعضای تیم را در محیط‌های روزمره مشاهده می‌کنند. یک مربی NBA گفت: «اگر رفتار کسی تغییر کند، می‌دانم چیزی درست نیست. این به من کمک می‌کند تا بعداً در شرایط استرس‌زا تصمیم بگیرم.» او هنگام طراحی بازی لحظه آخر، مشاهدات قبلی خود را لحاظ کرد تا تصمیم بگیرد کدام بازیکن ستاره باید شوت نهایی را بزند.
در حین تصمیم
هنگام مواجهه با انتخاب‌های پرفشار، مربیان تراز اول وضعیت عاطفی خود را ثابت نگه می‌دارند، افراد را در زمان واقعی می‌خوانند و از آمادگی خود بهره می‌گیرند.
۱. آن‌ها هیجانات را مدیریت می‌کنند.
هدف آن‌ها حذف هیجان نیست، بلکه تنظیم آن است تا قضاوتشان را مخدوش نکند. احساسات منفی مانند خشم و ترس از نتایج نامطلوب مخرب هستند. یک مربی فوتبال اروپا به خطر واکنش‌های خیالی اشاره کرد: «فکر کردن به واکنش رسانه‌ها می‌تواند تصویر را تار کند. اگر شروع به اضافه کردن «اگرها» کنید، ترس کنترل را به دست می‌گیرد. ترس با تصمیم‌گیری خوب همسو نیست.» مربیان مورد مطالعه ما احساسات خود را سرکوب نمی‌کنند؛ آن‌ها را کوچک می‌کنند و تمرکز خود را به لحظه بازمی‌گردانند.
۲. آن‌ها فضا را می‌خوانند.
مربیان به نشانه‌های بصری، کلامی و تغییرات ظریف انرژی توجه زیادی می‌کنند. وقتی افراد دقیقاً مانند خودشان رفتار نمی‌کنند، تشخیص می‌دهند که چیزی درست نیست. این تمرکز بر انحراف به‌جای رفتار مطلق، به مربیان اجازه می‌دهد هم ریسک و هم آمادگی را دقیق‌تر شناسایی کنند. آن‌ها مکرراً برداشت‌های خود را با دیگران تأیید می‌کنند. انتخاب نهایی نه‌تنها منعکس‌کننده تاکتیک‌ها یا داده‌ها، بلکه درک واقعی از افراد در آن لحظه است.
۳. آن‌ها آمادگی را به غریزه تبدیل می‌کنند.
تصمیماتی که از بیرون واکنش‌های غریزی به نظر می‌رسند، معمولاً محصول تشخیص سریع الگو هستند که از طریق تجربه و قرارگیری مکرر ساخته شده است. این فرایند به استدلال بالینی شبیه است: اسکن کردن موقعیت، تطبیق با الگوهای شناخته‌شده و محدود کردن گزینه‌ها بدون کار کردن آگاهانه روی تک‌تک جایگزین‌ها. مربیان می‌گویند: «تشخیص اول می‌آید؛ توضیح بعد از آن.»
پس از تصمیم
۱. آن‌ها اشتباه کردن را عادی‌سازی می‌کنند.
مربیان تراز اول در پذیرش زمانی که انتخاب‌ها به شکست منجر می‌شوند، راحت هستند. آن‌ها نه‌تنها از ریسک‌ها آگاهند، بلکه خطاهای خود را می‌پذیرند و درباره آن‌ها با دیگران ارتباط برقرار می‌کنند تا الگوی طرز فکر رشد باشند. یک مربی با تجربه NFL پس از هر اشتباه می‌گوید: «ممکن است آن را اشتباه انجام داده باشم، اما همیشه برای دفعه بعد یاد می‌گیرم.»
۲. آن‌ها اعتماد را ترمیم می‌کنند.
در ورزش، اعتماد افراد به یکدیگر مستقیماً کیفیت تصمیم‌گیری در شرایط فشار را شکل می‌دهد. مربیان پس از تصمیمات، به‌ویژه تصمیمات دشوار یا مورد مناقشه، سنجیده عمل می‌کنند تا روابط آسیب‌دیده را به سلامت بازگردانند. اعتماد خودکار نیست، بلکه از طریق تعاملات روزانه ساخته می‌شود. آنچه پس از یک تصمیم می‌آید نحوه توضیح، پذیرش و بحث درباره آن تعیین می‌کند که آیا اعتماد پیش از تصمیم بعدی تقویت می‌شود یا تضعیف.
۳. آن‌ها سیستم را ارتقا می‌دهند.
موفق‌ترین مربیان نه‌تنها مرور می‌کنند که چه اتفاقی افتاد، بلکه می‌پرسند چرا اتفاق افتاد و چه چیزی باید تغییر کند. تمرکز آن‌ها از خودِ تصمیم به شرایطی که آن را شکل داده تغییر می‌کند. یک مربی فوتبال اروپا پس از یک اشتباه در قرارداد بستن، کل فرایند تصمیم‌گیری خود را بازنگری کرد تا جمع‌آوری اطلاعات و معیارهای ارزیابی خود را شفاف‌تر کند.
مدیران برتر در کسب‌وکار نیز همین اصول را به کار می‌گیرند. وقتی پس از یک تصمیم، تضاد یا رنجشی وجود دارد، آن‌ها با ذینفعان بازمی‌گردند و شناسایی می‌کنند که چگونه دفعه بعد بهتر عمل کنند. پس از اینکه یک مدیر داروسازی تصمیم دشواری گرفت که تیمش را عصبانی کرد، به‌جای بحث‌های داغ، ۲۴ ساعت بعد تیم را برای بررسی فرایند گرد هم آورد. این گفتگو نشان داد که کجا فرضیات جای شفافیت را گرفته بودند و در نتیجه، او تغییرات ساختاری در سیستم گزارش‌دهی ایجاد کرد.
جمع‌بندی
مقایسه ورزش و کسب‌وکار محدودیت‌هایی دارد، اما هر دو محیط با چالش اساسیِ تصمیم‌گیری در شرایط محدودیت و اطلاعات ناقص روبرو هستند. آنچه به صورت غریزه ظاهر می‌شود، محصول آمادگی، کنترل عاطفی، تشخیص الگو، آگاهی اجتماعی و پاسخگویی است. رهبران کسب‌وکار می‌توانند با الهام از «دفترچه بازی» ورزش، سیستم‌هایی بسازند که به آن‌ها کمک کند در مهم‌ترین لحظات، تصمیمات بهتری بگیرند.
درباره نویسندگان:
آلن مک‌کال مشاور عملکرد ورزشی و بنیانگذار تحقیق و نوآوری برای ورزش است که با تیم‌های برتر در سراسر جهان همکاری می‌کند.
آدریان ولفبرگ دانشمند سازمانی و بنیانگذار و مدیرعامل مشاوره بینش سازمانی است.
یوهان بیلزبورو دانشمند ورزشی و مدیر پزشکی، عملکرد و نوآوری در NBA است.
ریکارد پرونا رئیس خدمات پزشکی باشگاه فوتبال بارسلونا است.
