نوشته‌ی گرچن گَوِت
۲۹ سپتامبر ۲۰۲۶
خبرنامه اینسایدر HBR
اگر سازمانتان سال سختی را می‌گذراند، تنها نیستید. برای یک رهبر، همراهی و هدایت کارکنان در مواجهه با ناکامی‌های پی‌درپی کاری بسیار دشوار است. با گذشت زمان، ممکن است چنین به نظر برسد که همه مدام خود را برای ضربه‌ی بعدی آماده می‌کنند؛ حتی به بهبود باشد.
میشل گیلان گیلان، پژوهشگر روان‌شناسی مثبت‌گرا، در مقاله‌ای تازه توضیح می‌دهد چرا مقابله با بدبینی‌ای که در روزهای دشوار شکل می‌گیرد این‌قدر سخت است. از آنجا که مغز ما به امور منفی سوگیری دارد، تکرار مداوم خبرهای بد می‌تواند ذهنیت درماندگی را تقویت کند: «سرت را پایین بینداز، خودت را به زحمت نینداز؛ در هر صورت، هیچ‌چیز تغییر نمی‌کند.»
به همین دلیل است که واکنش معمولِ بیشتر رهبران کارساز نیست. «نمی‌توان بدبینی را با یک سخنرانی انگیزشی یا رفتاری که فقط حال‌وهوای مثبت را مجاز می‌داند درمان کرد. پژوهش‌ها نشان می‌دهند وقتی افراد احساس می‌کنند باید وانمود کنند مثبت‌اندیش‌اند، فرسودگی شغلی‌شان بیشتر می‌شود.»
گیلان در عوض پرورش «خوش‌بینی تاب‌آور» را توصیه می‌کند: «توانایی دیدنِ روشنِ چالش‌ها، همراه با این باور که اقدامات ما هنوز می‌توانند بر نتایج اثر بگذارند.» (او کتاب تازه‌ای نیز درباره‌ی این موضوع دارد.) برای این کار سه راه وجود دارد:
- رفتار سازنده را الگو کنید. گیلان می‌نویسد: «رهبران، به‌ویژه، این قدرت را دارند که حال‌وهوای تیم‌هایشان را تغییر دهند؛ نه با وانمود کردن به اینکه همه‌چیز خوب است یا با ایجادِ تصنعیِ نشاط، بلکه از طریق لحن، زبان بدن و اقدام‌های کوچک.» او توصیه می‌کند به این توجه کنید که تمرکزتان را کجا می‌گذارید، چه چیزهایی را در اولویت قرار می‌دهید و چگونه اهمیت استراحت را در عمل نشان می‌دهید.
- موفقیت خود و تیمتان را از نو معنا کنید. برای موفق شدن در شرایط پرفشار، باید یاد بگیرید فشار را به شکلی دیگر تفسیر کنید. می‌توان استرس را تهدید دید یا چیزی که «توجه را تیزتر می‌کند، به تفکر سریع نیرو می‌دهد و رشد را پیش می‌برد». با دو راهبرد به تیمتان کمک کنید به برداشت دوم نزدیک شود: بررسی نشانه‌ها و داشتن ذهنیت «بله، و…» در مواجهه با چالش‌ها یا شکست‌ها.
- نکات مثبت را ایجاد و برجسته کنید. برای شکستن الگوی ذهنیِ «هیچ کاری که من می‌کنم اهمیتی ندارد»، به افراد کمک کنید ارتباط میان چیزهایی را که خوب پیش می‌روند ببینند. بنا بر پژوهشی از نویسنده و یکی از همکارانش، «۳۱ درصد افراد در محیط کار خوش‌بین‌اند، اما آن را ابراز نمی‌کنند. رهبری که این خوش‌بینانِ پنهان را به ابراز خوش‌بینی‌شان ترغیب کند، فضای عاطفی محیط را تغییر می‌دهد.»
گیلان در پایان می‌گوید: «هیچ‌کدام از این‌ها به معنای سرپوش گذاشتن بر واقعیت‌های سخت نیست. خوش‌بینی، راهبرد معیوب یا محیط کار ناامن را اصلاح نمی‌کند. اما می‌تواند نحوه‌ی مواجهه‌ی افراد با واقعیتی دشوار را تغییر دهد: اینکه کنار بکشند و منتظر بمانند، یا آن‌قدر در وضعیت حل مسئله بمانند تا حرکت بعدی را پیدا کنند.»
مراقب واکنش کارکنان پس از رسوایی باشید
البته میان کمک به کارکنان برای عبور از شرایط دشوار کسب‌وکار و سرپوش گذاشتن بر کاری رسوایی‌برانگیز یا غیرقانونی تفاوت وجود دارد. وقتی شرکتی به‌دلیل تخلف با جریمه‌ی نهاد ناظر روبه‌رو می‌شود، هزینه‌ها فقط مالی نیستند.
بر اساس پژوهش فارست بریسکو، استاد دانشگاه کرنل، و مارک دژاردین، استاد دانشگاه دارتموث، چنین اتفاق‌هایی کارکنان را وامی‌دارد از خود بپرسند: «کار کردن من در اینجا چه معنایی دارد؟ مصاحبه‌گرِ آینده وقتی نام این شرکت را در رزومه‌ام ببیند چه فکری می‌کند؟ دوستان یا خانواده‌ام درباره‌ی ماندنم چه فکری می‌کنند؟»
به یافته‌ی این پژوهشگران، این پرسش‌ها کارکنان را، «در سطوح مختلف ارشدیت، با پیشینه‌های تحصیلی و سطوح درآمدی متفاوت و در مناطق جغرافیایی گوناگون»، به جست‌وجوی شغل تازه و ترک شرکت سوق می‌دهند. ارقام قابل‌توجه‌اند:
«تخلفاتی که میزانشان معادل ۵ درصد درآمد سالانه‌ی یک شرکت است، به افزایش ۳٫۹۳ درصدیِ خروج کارکنان منجر می‌شوند. برای شرکتی با اندازه‌ی میانه در نمونه‌ی ما (با ۴٫۹ میلیارد دلار درآمد و ۱۳ هزار کارمند)، این یعنی حدود ۵۵ مورد خروج بیشتر از میزان معمول.»
اما همه‌ی تخلف‌ها یکسان نیستند. بریسکو و دژاردین سه عامل را شناسایی می‌کنند که به کارکنان نشان می‌دهد آیا حادثه موردی استثنایی بوده یا بازتابِ چیزی است که شرکت واقعاً نماینده‌ی آن است. این یافته دلیل دیگری است بر اینکه سازمان‌ها باید هرچه در توان دارند برای درست‌کار ماندن به کار گیرند.
آن‌ها استدلال می‌کنند: «نتیجه این است که شرکت‌ها باید رعایت قوانین و مقررات را به‌عنوان بخشی از راهبرد مدیریت استعداد در نظر بگیرند. هر تخلف بزرگ، رویدادی مرتبط با حفظ کارکنان نیز هست.» روی دیگر ماجرا را هم باید به خاطر سپرد: رسواییِ یک رقیب، فرصتی برای جذب نیرو نیز هست.
وقتی ارتباطات، مانع یادگیری می‌شود
بیشتر سازمان‌ها از ابزارهای متنوعی برای همکاری استفاده می‌کنند: پیام‌رسان‌ها، فضاهای ذخیره‌سازی مشترک، سامانه‌های هوش مصنوعی و غیره. استر کنگ، مدرس ارشد دانشکده‌ی کسب‌وکار دانشگاه بریستول، در پژوهشی تازه پرسشی ساده درباره‌ی این ابزارها مطرح می‌کند: «آیا بیشتر به هم متصل شدن، شیوه‌ی یادگیری افراد را تغییر می‌دهد؟»
پاسخ کوتاه «بله» است. او در آزمایش‌هایش دو نوع حافظه را سنجید:
- حافظه‌ی محتوا: به خاطر سپردن خودِ اطلاعات («چه کسی چه چیزی را می‌داند»)
- حافظه‌ی شبکه‌ای: به خاطر سپردن روابط میان افراد («چه کسی چه کسی را می‌شناسد»)
قتی سازمان‌ها از ابزارهایی استفاده می‌کنند که همکاری را در اولویت می‌گذارند، افراد معمولاً به حافظه‌ی شبکه‌ای تکیه می‌کنند و احتمال اینکه خودِ اطلاعات موردنیازشان را به خاطر بسپارند کمتر می‌شود. این الگو به‌ویژه در میان کارکنانی که بهترین عملکرد را دارند دیده می‌شود: «آن‌ها به‌جای ذخیره کردن اطلاعات در حافظه‌ی خود، به شکلی راهبردی به خاطر می‌سپردند که اطلاعات را از کجا می‌توان بازیابی کرد.» این یافته نشان می‌دهد که در سازمان‌های امروزی، شاید بهره‌وری به بهای یادگیری افزایش می‌یابد. کنگ این پرسش را مطرح می‌کند: «وقتی به خاطر سپردن اختیاری می‌شود، چه اتفاقی می‌افتد؟»
نویسنده:
گرچن گَوِت سردبیر اجرایی وب‌سایت HBR.org است.
