رهبری با عاملیت بالا؛ چگونه رهبران می‌توانند فرهنگی مبتنی بر عاملیت بالا ایجاد کنند؟

نوشته‌ی نیر ایال، ۲۵ مارس ۲۰۲۶

وقتی لری کالپ در اکتبر ۲۰۱۸ مدیرعامل جنرال الکتریک شد، اولین فرد خارجی بود که در تاریخ ۱۲۶ ساله این شرکت، رهبری آن را بر عهده می‌گرفت. او بحرانی را به ارث برد که به نظر می‌رسید در حال پایان است. سهام جنرال الکتریک به شدت سقوط کرده بود و در سال ۲۰۱۷، ۴۵ درصد و در سال ۲۰۱۸، ۵۸ درصد دیگر کاهش یافته بود. بار بدهی این شرکت بسیار بیشتر از ارزش بازار آن بود و رتبه اعتباری آن به سمت ورشکستگی می‌رفت. شرکتی که در سال ۲۰۰۰، ۵۹۴ میلیارد دلار ارزش داشت و آن را به ارزشمندترین شرکت جهان تبدیل می‌کرد، طبق اکثر گزارش‌های وال استریت، به یک فروپاشی تدریجی مبتلا شده بود.

کالپ سود سهام را کاهش داد و ۲۲ میلیارد دلار در بخش برق ضرر کرد. اما از جمله اولین اولویت‌های استراتژیک او، رسیدگی به تشخیصی بود که تقریباً ساده‌لوحانه به نظر می‌رسید: عمیق‌ترین مشکل جنرال الکتریک، سبد سهام آن نبود. بلکه باورهای آن بود. این شرکت فرهنگی از سرزنش ایجاد کرده بود، فرهنگی که در آن مشکلات پنهان می‌شدند، اشتباهات مجازات می‌شدند و به جای حل مشکلات، انگشت اتهام به سوی دیگران نشانه می‌رفت. همانطور که کالپ بعداً بیان کرد، «فرهنگ حل مسئله از نظر عملیاتی بسیار مؤثرتر از فرهنگ سرزنش کردن است.» این اعتقاد، پایه و اساس یکی از چشمگیرترین تحولات شرکتی در دهه گذشته شد.

امروز، شرکت هوافضای جنرال الکتریک ۱۹۰ میلیارد دلار کار معوقه دارد و در سال ۲۰۲۵، ۲۱ درصد رشد درآمد داشته است. قرارداد کالپ تا سال ۲۰۲۷ تمدید شده است.

آنچه در جنرال الکتریک اتفاق افتاد، فقط یک تحول مالی نبود. یک مداخله اعتقادی بود. با تکیه بر تحقیقات کتابم «فراتر از باور»، من این را «رهبری با عاملیت بالا» می‌نامم: عمل انتخاب و استقرار آگاهانه باورهایی که تلاش را ارزشمند، عمل را ممکن و پیشرفت را قابل مشاهده می‌کند. تحقیقات پشت آن، برگرفته از علوم اعصاب، روانشناسی شناختی و اقتصاد رفتاری، نشان می‌دهد که عاملیت یک ویژگی شخصیتی نیست. این یک قابلیت قابل یادگیری است که از طریق سه مکانیسم خاص عمل می‌کند.

این موضوع فراتر از تحولات نیز صدق می‌کند. هر زمان که تیمی دچار وقفه می‌شود، چه به دلیل عرضه ناموفق محصول، چه به دلیل اخراج‌های پی‌درپی، چه به دلیل انتقال رهبری یا چه به دلیل خزش آهسته “احتیاط آموخته‌شده” در یک سازمان بالغ، مسئله اساسی اغلب یکسان است: افراد دیگر باور ندارند که تلاششان چیزی را تغییر خواهد داد. رهبری با اختیارات بالا برای هر رهبری است که با شکاف بین استراتژی روی تخته سفید و انرژی موجود در اتاق مواجه است.

چگونه پیش‌فرض مغز را نادیده بگیریم

برای دهه‌ها، روانشناسان، به پیروی از مارتین سلیگمن، فرض می‌کردند که درماندگی آموخته می‌شود. اما استیون اف. مایر و سلیگمن در مقاله‌ای در سال ۲۰۱۶ با استفاده از تکنیک‌های تصویربرداری مغز که در دهه ۱۹۶۰ در دسترس نبودند، این نتیجه‌گیری را واژگون کردند. آنها نشان دادند که انفعال، پاسخ پیش‌فرض مغز به ناملایمات مداوم است. آنچه باید آموخته شود، انفعال نیست، بلکه باور به اهمیت تلاش است. مایر یک مسیر عصبی را شناسایی کرد که برای آن یادگیری مؤثر است. سلیگمن آن را «مدار امید» می‌نامد. این مسیر از قبل نصب نشده است و باید از طریق تجربه ساخته شود.

پیامدهای آن برای رهبران فوری است. وقتی تیم‌ها در بحبوحه اختلال هوش مصنوعی، تغییر ساختار یا عدم قطعیت بازار، منجمد به نظر می‌رسند، غریزه تشخیص مشکل انگیزه یا شکاف استعداد است. تحقیقات مایر و سلیگمن به چیزی اساسی‌تر اشاره دارد: مدار امید خاموش شده است. مسیری که به مغز می‌گوید تلاش من نتایج را تغییر می‌دهد، غیرفعال شده است. جلسات استراتژی و تالارهای شهر آن را دوباره فعال نمی‌کنند. شواهد مستقیم مبنی بر اینکه عمل نتیجه می‌دهد، این کار را پیش خواهد برد.

این چیزی است که کالپ در جنرال الکتریک درک کرد. او رویدادهای کایزن را معرفی کرد (رویه‌ای که در زمان مدیرعاملی داناهر به آن دست یافته بود): تیم‌های کوچک با مشکلات واقعی مقابله کردند و در عرض یک هفته نتایج ملموسی دیدند. او سعی نکرد افراد را به سمت عاملیت سوق دهد. او شرایط را برای توسعه آن مهندسی کرد و به کارکنان خط مقدم، مدرک مستقیم و مکرری داد که آنچه در اینجا انجام می‌دهند مهم است.

سه مکانیسم باور که رهبران عالی رتبه از آن استفاده می‌کنند

عاملیت به صورت جداگانه عمل نمی‌کند. در کتاب «فراتر از باور»، من سه مکانیسم – توجه، پیش‌بینی و عاملیت – را شناسایی می‌کنم که در کنار هم نوعی سیستم عامل برای رهبری را تشکیل می‌دهند. رهبران عالی رتبه هر سه را به خوبی اجرا می‌کنند. آنها آنچه را که سازمان می‌بیند تغییر می‌دهند. در سال ۲۰۱۸، دیوید ای. لواری و همکارانش مطالعه‌ای را در مجله ساینس منتشر کردند که باید برای هر تیم رهبری خواندن آن الزامی باشد. آن‌ها از شرکت‌کنندگان خواستند نقاط آبی را روی صفحه نمایش شناسایی کنند. با کاهش تعداد نقاط آبی در طول زمان، شرکت‌کنندگان کاهش فراوانی را احساس نکردند. در عوض، تعریف خود از «آبی» را گسترش دادند تا نقاطی را که بنفش‌تر بودند، در بر بگیرد. لواری این را «تغییر مفهوم ناشی از شیوع» نامید. وقتی یک پدیده نادرتر می‌شود، ما تغییر را نمی‌بینیم. ما ناخودآگاه آنچه را که به عنوان پدیده محسوب می‌شود، دوباره تعریف می‌کنیم.

این گرایش محدود به نقاط آبی نیست. مردم آنچه را که انتظار دارند ببینند، می‌بینند، چه انتظاراتشان مثبت باشد و چه منفی. تحقیقات یک دهه‌ای ریچارد وایزمن در مورد شانس در دانشگاه هرتفوردشایر این الگو را تأیید کرد: افرادی که به وجود فرصت‌ها اعتقاد داشتند، متوجه تعداد بیشتری از آن‌ها شدند. سازمانی که برای جستجوی اختلال آماده شده باشد، حتی پس از اینکه چیزها تغییر می‌کنند، همچنان آن را پیدا خواهد کرد.

اثبات. کالپ از این بینش به صورت معکوس استفاده کرد: با تغییر فرض عملیاتی از «مشکلات به این معنی است که کسی اشتباه کرده است» به «مشکلات فرصت‌هایی برای بهبود هستند»، او آنچه فیلترهای ادراکی افراد برای تشخیص تنظیم شده بودند را تغییر داد. آنها به جای پنهان کردن مشکلات، شروع به آشکار کردن آنها کردند.

آنها آنچه مردم انتظار دارند را شکل می‌دهند.

آنیل ست، دانشمند علوم اعصاب، ادراک را به عنوان یک «توهم کنترل‌شده» توصیف می‌کند. مغز به طور منفعل واقعیت را دریافت نمی‌کند. پیش‌بینی‌هایی ایجاد می‌کند و آنها را با داده‌های ورودی مقایسه می‌کند. تور ویگر، دانشمند علوم اعصاب و همکارانش، این موضوع را با استفاده از fMRI نشان دادند: وقتی افراد باور داشتند که در حال دریافت تسکین درد هستند، مغز آنها مواد افیونی درون‌زا آزاد می‌کند و فعالیت پردازش درد را کاهش می‌دهد. این باور، یک حالت عصبی قابل اندازه‌گیری متفاوت ایجاد می‌کند.

برای رهبران، این بدان معناست که نحوه‌ی چارچوب‌بندی یک طرح تغییر، چیزی بیش از پذیرش را تحت تأثیر قرار می‌دهد. این بر تجربه‌ی واقعی تیم شما تأثیر می‌گذارد. گفتن به افراد «هوش مصنوعی قرار است نقش شما را تغییر دهد» پیش‌بینی تهدید را فعال می‌کند. گفتن این جمله به آنها که «شما اکنون منبعی دارید که بخش‌هایی از کارتان را که کمتر دوست دارید، مدیریت می‌کند» پیش‌بینی فرصت را فعال می‌کند. واقعیت‌ها یکسان هستند؛ اما واکنش عصبی اینطور نیست. کالپ این را به طور ضمنی در جنرال الکتریک درک کرد: او «لاغر شدن» را به عنوان یک فلسفه احترام به مردم مطرح کرد، راهی برای اینکه کارکنان خط مقدم هوش خود را جدی بگیرند، نه یک تمرین کاهش هزینه.

آنها تلاش را در جایی متمرکز می‌کنند که قدرت نفوذ دارد.

رهبری با قدرت بالا این باور نیست که می‌توانید همه چیز را کنترل کنید. تحقیقات روی پرستاران بخش مراقبت‌های ویژه تحت فشار مداوم نشان داد که انعطاف‌پذیری شناختی – توانایی تمایز بین آنچه می‌توانید کنترل کنید، آنچه فقط می‌توانید بر آن تأثیر بگذارید و آنچه فراتر از دسترس است – از قوی‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های تعهد پایدار و رضایت شغلی بود. این نظم و انضباطی است که انرژی را به جایی هدایت می‌کند که نتایج را به حرکت در می‌آورد.

چگونه رهبری با قدرت بالا بسازیم

این سه مکانیسم توضیح می‌دهند که چگونه قدرت بر نتایج تأثیر می‌گذارد. سوال بعدی این است که در مورد آن چه باید کرد. در اینجا چهار روشی وجود دارد که قدرت را در خود و تیم‌هایتان ایجاد می‌کند.

تجربه‌های تسلط را طراحی کنید.

 مدار امید زمانی فعال می‌شود که مغز با مدرک مستقیمی مواجه می‌شود که تلاش نتیجه می‌دهد. روانشناسان شرایط مناسب را «چالش‌های بهینه» می‌نامند: مشکلاتی که فراتر از توانایی فعلی شما هستند اما با تلاش قابل دستیابی هستند. برای تیم‌هایی که آشفتگی‌های طولانی‌مدت را پشت سر گذاشته‌اند، این به معنای مهندسی زودهنگام و رسیدن به نقاط عطف قابل دستیابی قبل از پرداختن به شرط‌بندی‌های بزرگتر است. پیروزی‌ها نیازی به اهمیت استراتژیک ندارند. آنها باید از نظر تجربی واقعی باشند. رویدادهای کایزن کالپ در GE دقیقاً به همین شکل عمل کردند: تیم‌های کوچک، مشکلات واقعی، نتایج قابل مشاهده در عرض یک هفته. هر رویداد یک تجربه تسلط بود که مدار را دوباره روشن می‌کرد.

باورهای تثبیت‌شده خود را حسابرسی و جایگزین کنید.

اکثر رهبران هرگز باورهای اصلی که بزرگترین تصمیمات آنها را هدایت می‌کنند، بررسی نکرده‌اند. آنها را بنویسید (“ما نمی‌توانیم در استعداد رقابت کنیم” یا “این بازار به نوآوری پاداش نمی‌دهد”) و سپس آنچه را که من آزمون سودمندی می‌نامم، اعمال کنید: این باور ممکن است درست به نظر برسد، اما آیا رفتاری را که من نیاز دارم ایجاد می‌کند؟ وقتی آرویند کریشنا در سال ۲۰۲۰ مدیرعامل IBM شد، سازمانی را به ارث برد که در دام این باور بود که اساساً یک شرکت خدمات و زیرساخت است. این باور قابل دفاع بود و ریشه در دهه‌ها درآمد داشت. اما همچنین آینده شرکت را خفه می‌کرد. کریشنا به صراحت هویت IBM را حول محور ابر هیبریدی و هوش مصنوعی تغییر داد و کسب و کار زیرساخت مدیریت‌شده ۱۹ میلیارد دلاری را برای ساختاری کردن باور جدید، به کار گرفت. او باوری را انتخاب کرد که مفیدتر بود و مسیر شرکت نیز از آن پیروی کرد.

داستان تبیین شده را بازنویسی کنید.

تحقیقات در مورد سبک تبیینی نشان می‌دهد که نحوه توضیح شکست‌ها توسط افراد، تعیین می‌کند که آیا آنها بهبود می‌یابند یا متوقف می‌شوند. متغیر حیاتی این است که آیا یک شکست به عنوان دائمی یا موقت، جهانی یا خاص کدگذاری می‌شود. “ما یک شرکت نوآور نیستیم” دائمی و جهانی است. “ما زمان‌بندی این محصول را اشتباه ارزیابی کردیم” موقتی و خاص است. هر دو ممکن است قابل دفاع باشند، اما فقط یکی از آنها عاملیت را حفظ می‌کند. اد کتمول، بنیانگذار پیکسار، این تمایز را در فرآیند خلاقانه شرکت گنجاند. انتظار می‌رفت نسخه‌های اولیه هر فیلم ضعیف باشند و این انتظار به صراحت بیان شد. از آنجا که شکست به عنوان شرایط موقت و خاص کدگذاری شده بود (این پیش‌نویس، نه این تیم)، افراد به آزمایش کردن، ادامه دادند. داستان تبیین کننده، عاملیت را تعیین می‌کرد.

سیستم‌هایی بسازید که عاملیت را پیش‌فرض قرار دهند.

عاملیت توسط ساختار حفظ می‌شود، نه فقط اراده. کالپ از افراد جنرال الکتریک نخواست که باور متفاوتی داشته باشند و سپس به بهترین‌ها امیدوار باشند. او ناب را به عنوان یک سیستم عملیاتی (مدیریت روزانه، گمبا واک[1]، حل مسئله ساختاریافته) نصب کرد تا رفتار عاملیت بالا به روال تبدیل شود. او قدرت این رویکرد را از نزدیک دیده بود: در داناهر، جایی که او بیش از ۱۳ سال به عنوان مدیرعامل خدمت کرد، سیستم کسب و کار داناهر بهبود مستمر را در کار روزانه همه‌ی شرکت‌های عملیاتی نهادینه می‌کند و عاملیت را به یک پیش‌فرض ساختاری تبدیل می‌کند تا یک ویژگی فردی. روش‌شناسی ناب کالپ تنها در تجارت برق گازی جنرال الکتریک، ۱ میلیارد دلار در هزینه‌های ثابت صرفه‌جویی کرد. این سیستم شواهد تولید کرد، شواهد باور را تقویت کرد و باور، اقدام بعدی را تقویت کرد. . عاملیت به‌تدریج انباشته می‌شود..

ارتقاء سیستم عامل

آنچه در جنرال الکتریک اتفاق افتاد، از نظر نوع منحصر به فرد نبود، فقط از نظر مقیاس منحصر به فرد بود. هر سازمانی بر روی یک سیستم عامل نامرئی از باورهای مشترک در مورد آنچه ممکن است، آنچه تهدیدآمیز است و آنچه ارزش تلاش دارد، کار می‌کند. رهبران IBM، پیکسار و دناهر هرکدام به شیوه‌ای متفاوت نشان داده‌اند که این سیستم‌عامل را می‌توان آگاهانه ارتقا داد. با این حال، بیشتر رهبران سیستم‌عامل خود را بدون بررسی و ارزیابی به ارث برده‌اند.

در دورانی که هوش مصنوعی، بی‌ثباتی ژئوپلیتیکی و بازسازمان‌دهی مداوم، این وسوسه را ایجاد می‌کنند که نتیجه بگیریم هرکاری که انجام می‌دهیم نمی‌تواند آنچه را در آینده رخ خواهد داد تغییر دهد، رهبران با عاملیت بالا با این نتیجه‌گیری همان‌طور برخورد می‌کنند که شایسته آن است: یک نرم‌افزار قدیمی و ازکارافتاده.

آن‌ها تنها این پرسش مهم را مطرح می‌کنند: آیا آنچه در حال حاضر به آن باور دارم، همان رهبری‌ای را ایجاد می‌کند که به آن نیاز دارم؟ و وقتی پاسخ منفی است، انضباط لازم برای ارتقای سیستم‌عامل خود را به کار می‌گیرند.

درباره نویسنده

نیر ایال نویسنده کتاب‌های پرفروش «Hooked» و «Indistractable» است. جدیدترین کتاب او «Beyond Belief» نام دارد که راهکاری علمی برای دست‌کشیدن از محدود کردن خود و دستیابی به نتایج فوق‌العاده ارائه می‌دهد. او سابقه تدریس در دانشکده کسب‌وکار استنفورد را دارد و در وب‌سایت NirAndFar.com مطلب می‌نویسد.

[1] «گِمبا واک» (Gemba Walk) یک شیوه مدیریتی برای درک وضعیت موجود از طریق مشاهده مستقیم و پرس‌وجو، پیش از اقدام کردن است. واژه «گِمبا» در … به معنای «محل واقعی» است.