نوشته: جمیل زاکی
مجله Hurward Business review۳۰ آوریل ۲۰۲۶
در محیط کار، استدلال انسانی برای همدلی ساده است: ارتباط اجتماعی یکی از بزرگترین منابع رفاه ماست و زمانی که کارکنان آن را احساس میکنند، شادتر و سالمتر میشوند. تحقیقات اکنون استدلال تجاری آن را نیز به همان اندازه روشن کرده است: کارکنان شرکتهای همدل عملکرد بهتری دارند، سختتر کار میکنند، کارآمدتر همکاری میکنند و ایدههای قویتری تولید میکنند.
با این حال، هوش مصنوعی ارتباط انسانی را در معرض خطر قرار داده است. بسیاری از کارکنان که عمیقاً نگران این هستند که این فناوری چگونه مشاغل آنها را تغییر خواهد داد، سطوح فزایندهای از بیاعتمادی و «فوبو» (FOBO) یا همان ترس از منسوخ شدن را تجربه میکنند. یک مطالعه در سال ۲۰۲۵ نشان داد که با پذیرش هوش مصنوعی توسط شرکتها، سطوح افسردگی کارکنان بهمرور زمان افزایش یافته است.
همه این موارد بر اهمیت ارتباط انسانی در حفظ سلامت کارکنان در محیط کار، همزمان با ورود فناوریهای جدید، تأکید میکند. اما هوش مصنوعی در عین حال در حال بازتعریف استدلال تجاری برای همدلی در لحظه است. حجم رو به رشدی از شواهد نشان میدهد که پذیرش موفقیتآمیز هوش مصنوعی به همدلی وابسته است و شرکتهایی که بر ارتباط انسانی تمرکز میکنند، در نوآوریهای فنی نیز پیشرو هستند.
بسیاری از رهبران از این نکته غافلاند. گزارش «وضعیت همدلی در محیط کار» سال ۲۰۲۵ بیزنسسالور (Businessolver) نشان داد که ۵۹ درصد از مدیران عامل معتقدند همدلی در محل کار غیرضروری (صرفاً «خوب است که باشد») است؛ این رقم نسبت به سال ۲۰۲۴، ۱۲ درصد افزایش یافته است. چهلونه درصد از آنها گفتند که وقتی برای ارتباط با کارکنان خود ندارند که این رقم نسبت به سال ۲۰۲۴، ۱۶ درصد رشد داشته است. به نظر میرسد رهبران در مسابقه برای پذیرش هوش مصنوعی، همدلی را نادیده میگیرند.
در این مقاله، با تکیه بر مطالعات جدید و پژوهشهای خودم در زمینه همدلی، توضیح خواهم داد که چرا این یک اشتباه است و رهبران چگونه میتوانند عملکرد بهتری داشته باشند.
وقتی همدلی رنگ میبازد
دون رهبری همدلانه، به حداکثر رساندن پتانسیل هوش مصنوعی غیرممکن است. دلایل متعددی برای این امر وجود دارد:
رهبری فاقد همدلی، شکافی در پذیرش هوش مصنوعی ایجاد میکند.
در یک نظرسنجی اخیر، مدیران عامل اعتماد فوقالعادهای به هوش مصنوعی ابراز کردند. ۸۱ درصد گزارش دادند که شرکتشان خطمشی شفافی در مورد هوش مصنوعی دارد و ۴۰ درصد معتقد بودند که این فناوری در حال حاضر بیش از هشت ساعت در هفته برای کارکنانشان صرفهجویی میکند. این موضوع بهطرز حیرتآوری با دیدگاه کارکنان خودشان فاصله داشت؛ چرا که دوسوم آنها گفتند که از طریق هوش مصنوعی دو ساعت یا کمتر صرفهجویی کردهاند و تنها ۲۸ درصد از آنها موافق بودند که شرکتشان استراتژیهای شفافی برای استفاده از آن دارد.
رهبران پیشبینیهای خوشبینانه و نادرستی درباره کارهایی که کارکنانشان با هوش مصنوعی انجام میدهند، دارند؛ بخشی از دلیل آن این است که آنها درک نمیکنند مردم چه احساسی نسبت به این فناوری دارند. یک نظرسنجی BCG در سال گذشته نشان داد که ۷۶ درصد از مدیران معتقد بودند کارکنانشان نسبت به پذیرش هوش مصنوعی در سازمانشان مشتاق هستند؛ در حالی که رقم واقعی تنها ۳۱ درصد بود.
مدیران ارشد از فناوریهای جدید سود میبرند و برای استراتژیپردازی درباره استفاده از آن، قدرت دارند. در مقابل، بسیاری از کارکنان درباره آینده احساس ابهام دارند و به دلیل «فوبو» احساس تهدید میکنند. به هر حال، چرا کسی باید نسبت به آموزش دادنِ جایگزینِ خودش مشتاق باشد؟ رهبرانی که برای درک تجربه کارکنانشان تلاش نمیکنند، از این مشکلات بیاطلاع میمانند و قادر به رفع آنها نخواهند بود.
بدون همدلی، کارکنان کمتر نوآوری میکنند.
وقتی از افراد مراقبت میشود، احساس امنیت میکنند و این به آنها اعتمادبهنفس میدهد تا ریسک کنند. این موضوع تأثیر عظیمی بر رهبران دارد. یک نظرسنجی «کاتالیست» (Catalyst) در سال ۲۰۲۱ نشان داد که ۶۱ درصد از کارکنانی که مدیران همدل داشتند، گزارش دادند که در محیط کار نوآوری داشتهاند؛ در مقایسه با تنها ۱۳ درصد از کارکنانی که مدیران غیرهمدل داشتند. تحقیقات نشان میدهد که رهبران همدل، ترس تیم خود از عدم قطعیت را کاهش میدهند و به آنها اجازه میدهند ایدههای جدید را بپذیرند، کشف کنند و به کار بگیرند.
این موضوع در مورد هوش مصنوعی نیز صادق است. دادههای حاصل از بیش از ۲۰۰۰ کارمند نشان داد افرادی که احساس امنیت میکردند، بیشتر احتمال داشت که ابزارهای هوش مصنوعی را بپذیرند. همچنین در نظرسنجی MIT از ۵۰۰ رهبر، ۸۴ درصد ارتباطی بین ایمنی روانی و نتایج ملموس هوش مصنوعی مشاهده کردند. با وجود این شواهد، بسیاری از رهبران کار چندانی برای تشویق ایمنی در مورد فناوریهای جدید انجام ندادهاند و بیشتر مردم همچنان محتاط هستند. اکثر آمریکاییها معتقدند هوش مصنوعی در زندگیشان بیش از آنکه مفید باشد، آسیبرسان خواهد بود و تنها ۲۱ درصد معتقدند که میتوانند در بیشتر اوقات یا همیشه به آن اعتماد کنند. غیرممکن است انتظار داشته باشیم شرکتها از نظر هوش مصنوعی بالغ شوند مگر اینکه این وضعیت تغییر کند.
پیادهسازیهای فاقد همدلی، هوش مصنوعی را ناکارآمد میکند.
در محیطهایی که فاقد مراقبت و امنیت هستند، افراد بهشدت تلاش میکنند تا وانمود کنند مشغولاند و اغلب خروجیهای با کیفیت پایینتری تولید میکنند. هوش مصنوعی این مسئله را به روشهای جدیدی دوباره مطرح کرده است. کارکنان که به آنها گفته شده از هوش مصنوعی استفاده کنند و انتظار میرود که صرفاً «بهرهورتر باشند»، حجم انبوهی از «ورکاسلاپ» (Workslop) تولید کردهاند: خروجیهای ظاهراً معقولِ هوش مصنوعی که فاقد عمق یا ارزش هستند. «ورکاسلاپ» در عرض چند ثانیه ایجاد میشود اما ساعتها همکاران را برای رمزگشایی آن به زحمت میاندازد و در این فرآیند به همکاری آسیب میرساند.
این تنها یک نشانه از خطری عمیقتر است. وقتی هوش مصنوعی بدون همدلی یا اعتماد پیادهسازی میشود، بسیاری از کارکنان فعالانه با آن مخالفت میکنند. یک نظرسنجی پذیرش هوش مصنوعی سازمانی که توسط «رایتر» (Writer) انجام شد، نشان داد که نزدیک به یکسوم کارکنان (و ۴۴ درصد از کارکنان نسل Z) اعتراف میکنند که استراتژیهای هوش مصنوعی شرکت خود را خرابکاری میکنند؛ برای مثال، با دادن اطلاعات حساس به مدلهای غیرمجاز یا دستکاری خروجیها برای اینکه هوش مصنوعی کمتر مؤثر به نظر برسد. این کار غیراخلاقی است اما قابلدرک است: وقتی افراد در یک محیط حاصلجمع صفر با یک فناوری جدید قرار میگیرند، طبیعتاً از خود محافظت خواهند کرد.
مزیت همدلی
همانطور که همه اینها روشن میسازد، شرکتها در بهرهبرداری از هوش مصنوعی شکست میخورند، زیرا بسیاری از مدیران فراموش کردهاند که فناوری تنها از طریق انسانها کار میکند و انسانها زمانی بهترین عملکرد را دارند که احساس کنند مورد مراقبت هستند. این همچنین بدان معناست که رهبران خردمند میتوانند با تکیه بر ارتباط، مزیت هوش مصنوعی را به دست آورند. بهطور خاص، اقدامات زیر میتواند کمککننده باشد:
همآفرینی استراتژیهای هوش مصنوعی.
در بسیاری از شرکتها، پیادهسازیهای شکستخورده هوش مصنوعی، کلاسی درسی از رفتار فاقد همدلی است. رهبران اهداف کلان و غیرواقعبینانهای را اعلام میکنند و راهنمایی اندکی به کارکنان در مورد نحوه دستیابی به آنها میدهند و تضمین حتی کمتری درباره نقش خودِ کارکنان در فضای پس از هوش مصنوعی ارائه میدهند. این یک راه مطمئن برای کند کردن پذیرش، تشویق تولید «ورکاسلاپ» و افزایش مقاومت است.
همدلی به معنای جایگزین کردن اطلاعیهها با گفتگوها و پاسخها با پرسشها است. و این مستلزم گفتگو با کارکنان درباره این است که چگونه هوش مصنوعی میتواند به آنها کمک کند تا بر بخشهایی از کار خود که برایشان معنا به همراه دارد تمرکز کنند. این استراتژی که اغلب «افزایشدهی» یا «اوگمنتيشن» (augmentation) نامیده میشود (در تقابل با اتوماسیون)، احتمالاً در بلندمدت ارزش بیشتری فراهم میکند. اما همچنین میتواند با وارد کردن رهبران و کارکنان به یک طرز فکر مشارکتی و بهرهبرداری مؤثر از دانش همه، پذیرش هوش مصنوعی را در حال حاضر تقویت کند.
همآفرینی استراتژیهای هوش مصنوعی همچنین فرصتی برای رهبران فراهم میکند تا «عدالت رویهای» را پیرامون فناوریهای جدید ایجاد کنند. مردم بیشتر تمایل دارند سیاستها را بپذیرند که تصمیمگیرندگان به طور واضح ارتباط برقرار میکنند و به حرف همه افراد درگیر گوش میدهند. به عبارت دیگر، همدلی نه تنها امکان ورودیهای بیشتر و بهتری را در پیادهسازیهای هوش مصنوعی فراهم میکند، بلکه احتمال همراه شدن کارکنان را نیز افزایش میدهد.
تمرکز بر لایه میانی.
برای پیادهسازی موفقیتآمیز هوش مصنوعی، مدیران ارشد باید اهمیت همدلی را درک کنند، اما آنها بهتنهایی نمیتوانند آن را ارائه دهند. در سال ۲۰۲۰، بیزنسسالور دریافت که تنها ۱۰ درصد از کارکنان معتقدند مدیران بیشترین تأثیر را بر همدلی در محل کار دارند. تا سال ۲۰۲۵، این درصد به ۳۸ درصد افزایش یافته بود.
مدیران خط مقدم به متولیان فرهنگهای همدلانه (و غیرهمدلانه) تبدیل شدهاند و با این حال، این «لایه میانی» اغلب آموزشهایی را که مدیران ارشد در مهارتهای نرم میبینند، دریافت نمیکند. این موضوع شکافی بین ارزشهایی که رهبران آرزو دارند و واقعیتی که کارکنان در عمل با آن مواجهاند، ایجاد میکند.
خوشبختانه، تحقیقات روشن میسازد که همدلی قابل آموزش است و برنامههای جدید امکان انجام این کار را در مقیاس وسیع فراهم میکنند. برای مثال، «زوریخ اینشورنس» (Zurich Insurance) اخیراً هزاران کارمند بخش خسارت را در زمینه ارتباطات همدلانه آموزش داد که منجر به بهبود تجربه و وفاداری مشتری شد. «باشگاههای همدلی» مشابهی اکنون برای مدیران خط مقدم در حال راهاندازی است که به آنها اجازه میدهد گوش دادن، ارتباطات و بازخورد را تمرین کنند. این مهارتها همیشگی و بهویژه برای هدایت مسیر در دوران اختلال هوش مصنوعی مهم هستند.
به یاد داشته باشید که فناوری، انسانی است.
پیادهسازی هوش مصنوعی نیازمند استراتژیهای دقیق است، اما همچنین بازتابدهنده فلسفهای عمیقتر درباره هدف فناوری است. غریزه اول بسیاری از رهبران جایگزینی انسانها با ماشینها از طریق اتوماسیون محیط کار و محصولات بسیاری بوده است که از هوش مصنوعی برای جایگزینی درمانگران، کوچها و دوستان استفاده میکنند. این نگاه استخراجگرایانه میتواند خلاقیت انسانی را کدر کرده و مهارتهای اجتماعی را ضعیف کند و به بخشهایی از زندگی که بسیاری از ما بیش از همه برایشان ارزش قائلیم، آسیب برساند.
اما همیشه جایگزینی وجود دارد. بهجای جایگزین کردن افراد، فناوریها میتوانند بهگونهای ساخته شوند که آنها را عمیقتر به هم متصل کنند. من این را «هوش مصنوعی برای وابستگی متقابل» مینامم و میتوان آن را برای مثال از طریق چتباتهایی که افراد را تشویق میکنند تا با یکدیگر ارتباط برقرار کنند یا به آنها مهارتهای گوش دادن را میآموزند، فعال کرد. محیطهای کار نیز میتوانند از هوش مصنوعی برای وابستگی متقابل استفاده کنند؛ مثلاً با پیشنهاد همکاری بین کارکنانی که مهارتهای مکمل دارند یا شناسایی زمینههای مشترک در هنگام بروز تعارض.
این موارد استفاده، هماکنون از حمایت تحقیقاتی برخوردارند و پتانسیل عظیمی برای محیطهای کاری ارائه میدهند. اگر وابستگی متقابل را در استراتژیهای هوش مصنوعی خود فعال کنید، احتمال کمککننده بودن آنها حتی بیشتر میشود. سریعترین و مؤثرترین مسیر برای استفاده خوب از فناوری، کار کردن با افرادی است که از آنها میخواهید از آن استفاده کنند، نه کار کردن در حاشیه آنها.
درباره نویسنده
جمیل زاکی استاد روانشناسی در دانشگاه استنفورد، مدیر آزمایشگاه علوم اعصاب اجتماعی استنفورد و نویسنده کتابهای «جنگ برای مهربانی» (The War for Kindness) و «امید برای بدبینها» (Hope for Cynics) است. او اغلب با سازمانها همکاری میکند تا به آنها کمک کند علم ارتباط انسانی را در اقدامات خود نهادینه کنند.
