بر اساس مقالهای از سلین ژیراردی متخصص حقوق کار و مدیریت منابع انسانی
منابع انسانی در سالهای اخیر از یک واحد اداری ـ اجرایی به یکی از بازیگران اصلی شکلدهی به تجربه کارکنان، فرهنگ سازمانی و پایداری عملکرد تبدیل شده است. جذب، نگهداشت، توسعه، ارزیابی، ارتباطات داخلی، مدیریت تعارض، حمایت از مدیران، طراحی مسیر شغلی و همراهی با تغییرات سازمانی، تنها بخشی از حوزههایی است که امروز از HR انتظار میرود. در چنین بستری، کوچینگ میتواند برای منابع انسانی یک ابزار جانبی نباشد، بلکه نوعی شیوه فکر کردن، گفتوگو کردن و مداخله کردن باشد؛ البته به شرط آنکه مرزهای اخلاقی، نقشها و محدودیتهای آن بهروشنی تعریف شوند.
مقاله سلین ژیراردی با عنوان «نقش کوچینگ در اقدامات مدیریت منابع انسانی شرکتها؛ فرصتها و محدودیتهای کوچ منابع انسانی» دقیقاً بر همین نقطه تمرکز دارد: کوچینگ میتواند متحد عملکرد منابع انسانی باشد، اما اگر بدون چارچوب اخلاقی و بدون آگاهی از تعارض نقشها به کار رود، ممکن است اعتماد کارکنان را تضعیف کند. پرسش اصلی این است: آیا متخصص منابع انسانی میتواند همزمان کوچ هم باشد؟ پاسخ کوتاه این است: بله، اما نه همیشه، نه در هر موقعیت، و نه بدون مرزبندی حرفهای.
چرا منابع انسانی به ذهنیت کوچینگ نیاز دارد؟
منابع انسانی در گذشته بیشتر با امور اداری، قراردادها، حقوق و مزایا و انضباط سازمانی شناخته میشد؛ اما با تحول نگاه به انسان در محیط کار، نقش آن تغییر کرد. مکتب روابط انسانی و پژوهشهایی مانند آزمایشهای هاوثورن نشان دادند که عملکرد کارکنان فقط به عوامل اقتصادی وابسته نیست، بلکه انگیزه، ارتباط، معنا، تعلق، احترام و فرصت رشد نیز در آن نقش دارند.
امروز این تغییر عمیقتر شده است. نسلهای جدیدتر کارکنان، بهویژه نسلهای Y و Z، انتظارات متفاوتی از کار دارند؛ آنها به دنبال معنا، بازخورد، استقلال، انعطاف، یادگیری و تعادل میان کار و زندگی هستند. بحرانهایی مانند کووید-۱۹ نیز باعث شد بسیاری از افراد نسبت خود را با کار، ارزشها و آینده حرفهایشان بازنگری کنند.
در چنین شرایطی، منابع انسانی نمیتواند فقط با دستورالعمل، فرم و ارزیابیهای یکطرفه عمل کند. HR نیازمند گفتوگو، شنیدن فعال و ایجاد مشارکت است. کوچینگ در این نقطه معنا پیدا میکند؛ زیرا به افراد کمک میکند آگاهتر شوند، گزینههای خود را ببینند، مسئولیت انتخابهایشان را بپذیرند و برای رشد اقدام کنند.
۲. کوچینگ چه چیزی نیست؟
یکی از خطاهای رایج در سازمانها این است که هر گفتوگوی حمایتی را کوچینگ مینامند؛ در حالی که کوچینگ با مشاوره، آموزش، منتورینگ، رواندرمانی و مدیریت تفاوت دارد. در مشاوره، متخصص معمولاً راهحل پیشنهاد میدهد؛ در آموزش، هدف انتقال دانش یا مهارت است؛ در منتورینگ، فرد باتجربهتر تجربه و توصیه خود را منتقل میکند؛ در مدیریت، رابطه با هدفگذاری، ارزیابی و تصمیمگیری همراه است؛ و رواندرمانی بر درمان و ریشهیابی مسائل روانشناختی تمرکز دارد.
اما کوچینگ بر ارائه پاسخ مستقیم استوار نیست. کوچ به مراجع کمک میکند آگاهی بیشتری پیدا کند، گزینههای خود را ببیند و پاسخهایش را کشف کند. به تعبیر جان ویتمور، کوچینگ آزاد کردن ظرفیت بالقوه انسان برای به حداکثر رساندن عملکرد اوست.
این تمایز برای منابع انسانی اهمیت زیادی دارد. HR وقتی در جایگاه تصمیمگیری درباره استخدام، ارتقا، ارزیابی یا اخراج است، نمیتواند همزمان ادعای بیطرفی کامل کوچینگ داشته باشد. بنابراین باید میان «ذهنیت کوچینگ» در HR، مانند گوش دادن فعال و پرسشگری، و «کوچینگ حرفهای» با قرارداد، محرمانگی، رضایت داوطلبانه و چارچوب اخلاقی تفاوت گذاشت.
کوچینگ و تعهد سازمانی کارکنان
برای درک اهمیت کوچینگ در منابع انسانی، باید مفهوم تعهد سازمانی را بهتر بشناسیم. مدل مشهور مایر و آلن تعهد سازمانی را در سه بُعد توضیح میدهد:
الف) تعهد هنجاری
در این نوع تعهد، کارمند میماند چون احساس میکند «باید» بماند. این ماندن ممکن است ناشی از وفاداری، تعهد اخلاقی یا احساس بدهکاری به سازمان باشد.
ب) تعهد تداومی یا محاسباتی
در این حالت، کارمند میماند چون ترک سازمان برایش هزینه دارد؛ مثلاً از دست دادن حقوق، مزایا، امنیت شغلی یا فرصتهای موجود. اینجا ماندن بیشتر از جنس «نیاز» است تا علاقه.
ج) تعهد عاطفی
در تعهد عاطفی، کارمند میماند چون «میخواهد» بماند. او با سازمان احساس پیوند دارد، کارش را معنادار میبیند، احساس میکند مهم است، شنیده میشود و سهمش ارزش دارد.
از منظر توسعه سازمانی، تعهد عاطفی ارزشمندترین نوع تعهد است. سازمانی که کارکنانش فقط از روی اجبار یا محاسبه ماندهاند، بهظاهر پایدار است، اما از درون فرسوده میشود. کوچینگ میتواند بهویژه در تقویت تعهد عاطفی نقش داشته باشد، زیرا بر دیدهشدن، شنیدهشدن، معنا، خودآگاهی، اختیار و مسئولیت تأکید دارد.
کاربرد ذهنیت کوچینگ در چرخه عمر کارکنان
استخدام: از ارزیابی یکطرفه تا گفتوگوی دوطرفه
مصاحبه استخدامی یکی از نخستین و مهمترین تماسهای فرد با سازمان است. نامزد شغلی در همین مرحله درمییابد که سازمان او را فقط مجموعهای از مهارتها میبیند یا انسانی با ارزشها، انگیزهها، نیازها و مسیر حرفهای مشخص. بنابراین کیفیت مصاحبه میتواند تصویر اولیه فرد از فرهنگ سازمان را شکل دهد.
ذهنیت کوچینگ در استخدام به معنای تبدیل استخدامکننده به کوچ نیست؛ بلکه یعنی مصاحبه از ارزیابی خشک و یکطرفه به گفتوگویی انسانیتر، دقیقتر و دوطرفهتر تبدیل شود. پرسشهایی مانند:
- «در این مرحله از مسیر حرفهایتان چه چیزی برای شما مهمتر است؟»،
- «چه محیطی باعث شکوفایی شما میشود؟» یا
- «موفقیت در این نقش را چگونه تعریف میکنید؟»
به شناخت عمیقتر فرد کمک میکنند.
مهارتهایی مانند گوش دادن فعال، خلاصهسازی، بازگویی، شفافسازی و توجه به نشانههای غیرکلامی نیز کیفیت مصاحبه را افزایش میدهند. همچنین آگاهی از سوگیریهایی مانند اثر هالهای، سوگیری تأیید و قضاوت زودهنگام، تصمیمگیری را عادلانهتر میکند. با این حال، مصاحبه استخدامی همچنان موقعیتی ارزیابیکننده است و نباید با کوچینگ رسمی اشتباه گرفته شود.
معارفه و ورود به سازمان: ساختن تعلق از روزهای نخست
فرایند ورود یا Onboarding فقط معرفی سیستمها، قوانین، همکاران و شرح وظایف نیست. این فرایند یکی از مهمترین فرصتها برای شکلدهی به حس تعلق و تعهد عاطفی است. کارمند تازهوارد در هفتهها و ماههای اول بهدنبال پاسخ چند پرسش بنیادین است:
- آیا اینجا جای من است؟
- آیا من را میبینند؟
- آیا میتوانم سؤال بپرسم و اشتباه کنم؟
- آیا ارزشها و انتظارات واقعی سازمان با آنچه در مصاحبه گفته شد همخوان است؟
ذهنیت کوچینگ میتواند معارفه را از یک فرایند مکانیکی به تجربهای تعاملی تبدیل کند. به جای آنکه HR فقط اطلاعات بدهد، میتواند فضای گفتوگو ایجاد کند. برای نمونه، در جلسات ورود میتوان از تمرینهای شمول، گفتوگوهای گروهی، معرفی ارزشهای فردی و بررسی انتظارات متقابل استفاده کرد.
البته در اینجا نیز باید مراقب بود. اگر HR از کارکنان تازهوارد بخواهد خیلی زود درباره «خود درونی»، ترسها یا دغدغههای عمیقشان صحبت کنند، ممکن است احساس ناامنی ایجاد شود. افشاگری شخصی باید داوطلبانه، متناسب با سطح اعتماد و بدون فشار سازمانی باشد.
توسعه مهارتها و ارزیابی عملکرد: گفتوگو به جای قضاوت صرف
ارزیابی عملکرد در بسیاری از سازمانها یکی از پراسترسترین فرایندهای منابع انسانی است. دلیل آن روشن است: اغلب کارکنان احساس میکنند در این جلسات بیشتر «قضاوت» میشوند تا «شنیده». اگر ارزیابی عملکرد فقط بر نمره، ضعف، مقایسه و تصمیم مدیریتی متمرکز باشد، میتواند تعهد عاطفی را کاهش دهد.
ذهنیت کوچینگ میتواند این جلسات را انسانیتر و توسعهمحورتر کند. مدیر یا متخصص HR میتواند به جای شروع با قضاوت، با پرسش شروع کند:
- خودتان عملکرد امسالتان را چگونه ارزیابی میکنید؟
- به کدام دستاوردتان افتخار میکنید؟
- چه چیزی مانع عملکرد بهتر شما شد؟
- برای سال آینده چه حمایتی نیاز دارید؟
- چه مهارتی اگر تقویت شود، بیشترین اثر را بر عملکردتان دارد؟
این رویکرد، کارمند را از حالت دفاعی خارج میکند و او را در مقام مشارکتکننده در توسعه خود قرار میدهد. با این حال، مرز همچنان مهم است. جلسه ارزیابی عملکرد، کوچینگ رسمی نیست؛ زیرا در آن تصمیمهای سازمانی، ارزیابی، ارتقا، پاداش یا برنامه توسعه مطرح است. بنابراین مدیر یا HR باید شفاف باشد که در چه نقشی صحبت میکند: ارزیاب، تسهیلگر توسعه، مدیر، یا کوچ.
HR Coach و فرهنگ بازخورد
یکی از مهمترین خدمات ذهنیت کوچینگ به سازمان، تقویت فرهنگ بازخورد است. در بسیاری از شرکتها، بازخورد یا به تعارف و کلیگویی تبدیل میشود یا به انتقاد ناگهانی و آسیبزننده. کوچینگ کمک میکند بازخورد به گفتوگویی روشن، محترمانه و رشددهنده تبدیل شود.
بازخورد مؤثر چند ویژگی دارد:
- مشخص است، نه کلی؛
- بر رفتار تمرکز دارد، نه شخصیت؛
- به اثر رفتار اشاره میکند؛
- امکان گفتوگو ایجاد میکند؛
- با آینده و اقدام بعدی مرتبط میشود.
در کنار آن، ارتباط بدون خشونت، بر اساس مدل مارشال روزنبرگ، میتواند ابزار ارزشمندی برای HR Coach باشد. این مدل بر چهار مؤلفه تأکید دارد: مشاهده بدون قضاوت، بیان احساس، شناسایی نیاز و طرح درخواست روشن. وقتی کارکنان یاد میگیرند نیازهای خود را بدون حمله، سرزنش یا انفعال بیان کنند، کیفیت روابط کاری و اعتماد سازمانی افزایش مییابد.
فرهنگ بازخورد بدون امنیت روانشناختی شکل نمیگیرد. پژوهشهای ایمی ادموندسن در هاروارد نشان دادهاند که امنیت روانشناختی، یعنی باور مشترک اعضای تیم به اینکه میتوانند بدون ترس از تحقیر یا تنبیه، سؤال بپرسند، اشتباه را مطرح کنند یا نظر متفاوت بدهند. HR Coach میتواند با آموزش مدیران، طراحی گفتوگوهای تیمی و عادیسازی یادگیری از خطا، به ساخت چنین فضایی کمک کند.
کوچینگ داخلی توسط منابع انسانی: فرصت یا تعارض نقش؟
تا اینجا بیشتر از ذهنیت کوچینگ در منابع انسانی سخن گفتیم. اما پرسش حساستر این است: آیا متخصص منابع انسانی میتواند کوچ داخلی کارکنان نیز باشد؟
پاسخ بستگی به چند عامل دارد: ساختار سازمان، جایگاه HR، سطح اعتماد کارکنان، نوع موضوع کوچینگ، استقلال کوچ، محرمانگی، وجود سوپرویژن و منشور اخلاقی.
از یک سو، کوچ داخلی مزایایی دارد. او سازمان را میشناسد، با فرهنگ، ساختار و چالشهای آن آشناست، دسترسی آسانتری دارد و هزینه کمتری نسبت به کوچ خارجی ایجاد میکند. اگر بهدرستی طراحی شود، کوچینگ داخلی میتواند به توسعه رهبران، افزایش خودآگاهی کارکنان، مدیریت تغییر، بهبود روابط و تقویت مسئولیتپذیری کمک کند.
اما از سوی دیگر، وقتی کوچ داخلی عضو واحد منابع انسانی است، تعارض نقش جدی ایجاد میشود. کارکنان ممکن است از خود بپرسند:
- آیا حرفهای من محرمانه میماند؟
- آیا این اطلاعات بر ارزیابی، ارتقا یا امنیت شغلی من اثر میگذارد؟
- اگر در کوچینگ بگویم از مدیرم ناراضیام، چه اتفاقی میافتد؟
- اگر به این نتیجه برسم که باید سازمان را ترک کنم، آیا علیه من استفاده میشود؟
- همین نگرانیها میتوانند مانع صداقت و خودافشایی شوند. کوچینگ بدون اعتماد، عمق لازم را پیدا نمیکند. بنابراین HR Coach برای ورود به کوچینگ رسمی داخلی باید چارچوبی روشن داشته باشد.
اصول ضروری برای کوچینگ داخلی در HR
اگر سازمانی تصمیم بگیرد از HR Coach به عنوان کوچ داخلی استفاده کند، رعایت چند اصل ضروری است:
- داوطلبانه بودن : هیچ کارمندی نباید مجبور به کوچینگ شود. حتی اگر مدیر پیشنهاددهنده باشد، پذیرش فرایند باید با رضایت فرد انجام شود.
- قرارداد شفاف : هدف، تعداد جلسات، نقشها، حدود محرمانگی، نحوه گزارشدهی و حق توقف فرایند باید از ابتدا مشخص شود.
- محرمانگی : محرمانگی ستون اصلی کوچینگ است. اگر قرار است گزارشی به سازمان داده شود، باید فقط در سطح کلی، غیرشخصی و با اطلاع مراجع باشد؛ نه محتوای جلسات.
- تفکیک نقشها : فردی که مسئول تصمیمهای استخدام، ارتقا، اخراج یا ارزیابی یک کارمند است، بهتر است کوچ رسمی همان فرد نباشد.
- سوپرویژن : کوچ داخلی، بهویژه وقتی عضو HR است، به سوپرویژن حرفهای نیاز دارد تا تعارضهای اخلاقی، انتقال احساسات، فشار سازمانی و مرزهای نقش را بررسی کند. EMCC و ICF هر دو بر اهمیت اخلاق، صلاحیت حرفهای و بازاندیشی مستمر تأکید دارند.
- حق ارجاع به کوچ خارجی : در موضوعات حساس، تعارضزا یا مرتبط با خود واحد منابع انسانی، استفاده از کوچ خارجی اغلب انتخاب امنتری است.
کوچینگ در مدیریت تغییر
تغییر سازمانی از موقعیتهایی است که نقش HR Coach در آن اهمیت ویژهای پیدا میکند. تغییر فقط جابهجایی ساختار، فرایند یا فناوری نیست؛ بلکه میتواند هویت کاری، احساس امنیت و معنای شغلی افراد را تحت تأثیر قرار دهد. کارکنان در چنین شرایطی ممکن است با ابهام، اضطراب، خشم، بیاعتمادی یا حتی نوعی سوگ شغلی روبهرو شوند.
گرگوری بیتسون میان تغییر درون سیستم و تغییر خود سیستم تفاوت میگذارد. تغییرات سطحی، مانند اصلاح یک فرایند، معمولاً فشار کمتری ایجاد میکنند؛ اما تغییرات عمیق، مانند بازسازی، ادغام، تعدیل نیرو یا تغییر فرهنگ، چالشبرانگیزترند.
در این موقعیتها، HR Coach میتواند به مدیران و کارکنان کمک کند احساسات، مقاومتها و گفتوگوهای دشوار را بهتر مدیریت کنند. البته این نقش زمانی معتبر است که با شفافیت، صداقت و مرزبندی اخلاقی همراه باشد.
محدودیتهای اصلی نقش HR Coach
کوچینگ برای منابع انسانی فرصتهای زیادی ایجاد میکند، اما نباید آن را راهحل همه مسائل دانست. برخی محدودیتهای مهم عبارتاند از:
- تعارض منافع: HR هم نماینده سازمان است و هم حامی کارکنان. این دو نقش همیشه همراستا نیستند.
- کاهش اعتماد در صورت ابهام نقش: اگر کارکنان ندانند HR چه زمانی کوچ است و چه زمانی نماینده مدیریت، محتاط و محافظهکار میشوند.
- خطر کوچینگنمایی: گاهی سازمانها از واژه کوچینگ استفاده میکنند، اما در عمل هدفشان کنترل، اصلاح رفتار یا فشار نرم بر کارمند است.
- نبود صلاحیت حرفهای: مهارتهای ارتباطی خوب برای کوچ بودن کافی نیست. کوچینگ نیازمند آموزش، تمرین، اخلاق حرفهای و سوپرویژن است.
- مسائل محرمانگی: برخی اطلاعات ممکن است پیامد حقوقی، مالی یا ایمنی داشته باشند و HR Coach باید از پیش حدود محرمانگی را روشن کرده باشد.
- ترکیب نامناسب ارزیابی و کوچینگ: وقتی فرد هم ارزیاب است و هم کوچ، مراجع ممکن است نتواند آزادانه صحبت کند.
جمعبندی
کوچینگ میتواند منابع انسانی را از واحدی واکنشی و اداری به شریکی توسعهمحور و معناساز در سازمان تبدیل کند. ذهنیت کوچینگ در استخدام، معارفه، توسعه، ارزیابی عملکرد، بازخورد، ارتباطات و مدیریت تغییر میتواند تجربه کارکنان را انسانیتر و تعهد عاطفی آنان را تقویت کند.
اما کوچینگ در HR زمانی ارزشمند است که با صداقت و مرزبندی همراه باشد. HR Coach نباید نقش خود را مبهم کند. او باید بداند چه زمانی در حال گوش دادن کوچینگی است، چه زمانی در حال مشاوره منابع انسانی، چه زمانی نماینده سیاست سازمان است و چه زمانی باید موضوع را به کوچ خارجی ارجاع دهد.
شاید مهمترین پیام این باشد: سازمانهایی که از کوچینگ فقط برای افزایش عملکرد استفاده میکنند، بخشی از ظرفیت آن را میبینند؛ اما سازمانهایی که کوچینگ را راهی برای افزایش آگاهی، مسئولیتپذیری، احترام و استقلال انسانها میدانند، میتوانند فرهنگ کاری بالغتری بسازند. در چنین فرهنگی، کارکنان فقط نمیمانند چون مجبورند یا چون رفتن برایشان پرهزینه است؛ میمانند چون احساس میکنند دیده میشوند، رشد میکنند و کارشان معنا دارد.
