وقتی آینده از کنترل خارج است، پیشرفت چگونه ساخته می‌شود؟ (درس‌هایی برای مدیریت در شرایط عدم قطعیت)

What It Takes to Make Progress When the Future Feels Out of Control

منبع HBR

تاریخ انتشار: سپتامبر 2026

این مقاله برگرفته از یکی از قسمت‌های پادکست HBR IdeaCast متعلق به مجله‌ی Harvard Business Review است؛ گفت‌وگویی که آدی ایگنیشس (Adi Ignatius) با همراهی آلیسون بیرد (Alison Beard) با مارتین «مارتی» سلیگمن (Martin Seligman)، استاد نام‌آشنای روان‌شناسی دانشگاه پنسیلوانیا و از بنیان‌گذاران روان‌شناسی مثبت، انجام داده است.  موضوع گفت‌وگو کتاب تازه‌ی سلیگمن با عنوان Agency: The Psychological History of Human Progress («عاملیت: تاریخ روان‌شناختی پیشرفت بشر») و پرسشی است که ایگنیشس در آغاز برنامه مطرح می‌کند: وقتی آینده از کنترل خارج به نظر می‌رسد، پیشرفت‌کردن چه می‌طلبد؟ همه‌ی داده‌ها، مثال‌ها و نتیجه‌گیری‌های این مقاله از همان گفت‌وگو استخراج شده و به زبان فارسی بازنویسی شده است.

سلیگمن نویسنده کتاب «عاملیت: تاریخچه روان‌شناختی پیشرفت بشر» است که راهکارهایی بنیادین برای مدیریت در شرایط عدم قطعیت ارائه می‌دهد.

مقدمه

وقتی احساس می‌کنیم آینده بیش از پیش از کنترل ما خارج شده است، رهبران و سازمان‌ها چگونه می‌توانند پیشرفت کنند؟ مارتین سلیگمن، روان‌شناس دانشگاه پنسیلوانیا و از پیشگامان مطالعه خوش‌بینی، تاب‌آوری و شکوفایی انسان، معتقد است که پاسخ در مفهوم «عاملیت» (Agency) نهفته است: یعنی این باور که ما می‌توانیم بر نتایج تأثیر بگذاریم و تغییری مثبت ایجاد کنیم.  او عاملیت را ترکیبی از سه توانایی تعریف می‌کند: کارآمدی (باور به اینکه همین حالا می‌توانید به هدفی دست یابید)، خوش‌بینی (باور به اینکه در آینده می‌توانید به آن دست یابید) و تخیل (تواناییِ تجسمِ امکاناتی که هنوز وجود ندارند).  او همچنین توضیح می‌دهد که رهبران چگونه می‌توانند این ویژگی‌ها را در خود و سازمانشان پرورش دهند، مدیران چگونه می‌توانند به کارکنان در غلبه بر فاجعه‌انگاری کمک کنند، و هوش مصنوعی در رابطه با یکی از مهم‌ترین توانایی‌های بشری — یعنی تخیل — چه کارهایی می‌تواند (و نمی‌تواند) انجام دهد.  سلیگمن نویسنده کتاب «عاملیت: تاریخچه روان‌شناختی پیشرفت بشر» است.

عاملیت (Agency) چیست و از چه اجزایی ساخته شده است؟

سلیگمن عاملیت را یک حالت روان‌شناختی می‌داند، نه یک ویژگی ثابت شخصیتی؛ و آن را در یک جمله خلاصه می‌کند: باور به اینکه «می‌توانم انجامش دهم».  این حالت سه جزء دارد:

گزاره‌ مرکزی نظریه‌ عاملیت این است: هر جا عاملیت فردی انسان‌ها بالا باشد، پیشرفت رخ می‌دهد.سلیگمن معتقد است توسعه‌ عاملیت در تیم‌ها، اصلی‌ترین استراتژی برای مدیریت در شرایط عدم قطعیت است.

مطالعه شود: تصمیمات منطقی در مواجهه باعدم قطعیت

درسی از بزرگ‌ترین «سازمان» جهان: مطالعه‌ی ارتش آمریکا

سلیگمن برای پاسخ به این پرسش که سازمان‌ها بیشتر در کدام جزء کمبود دارند، ماجرای همکاری‌اش با ارتش آمریکا را تعریف می‌کند.  در میانه‌ی جنگ عراق، ژنرال جورج کیسی، رئیس ستاد ارتش، او را به پنتاگون فراخواند و پرسید روان‌شناسی مثبت درباره‌ی اختلال استرس پس از سانحه (PTSD)، خودکشی، وحشت‌زدگی، طلاق و سوءمصرف مواد چه حرفی برای گفتن دارد.  پاسخ سلیگمن این بود که باید کل توزیع سربازان را از سمت PTSD به سمت رشد پس از سانحه جابه‌جا کنیم.  او مسئول غیرنظامی ارشد برنامه‌ی «تناسب جامع سرباز» شد و همین مسیر او را به مطالعه‌ای درباره‌ی موفقیت و شکست در ارتش رساند.

این پژوهش حاوی درس‌هایی کلیدی برای مدیریت در شرایط عدم قطعیت در سازمان‌های بزرگ است. طراحی پژوهش: ارتش آمریکا نه‌تنها از والمارت هم بزرگ‌تر است، بلکه ۱۳۰ شرح شغل متفاوت دارد.  در روز نخست، همه‌ی افراد یک پرسش‌نامه‌ی ۱۰۰ سؤالی درباره‌ی قوت‌ها و ضعف‌های روان‌شناختی پر می‌کنند.  ۹۰۰٬۰۰۰ نفر به مدت پنج سال پیگیری شدند.  ارتش دو نشان اعطا می‌کند: یکی برای عملکرد نمونه و دیگری برای قهرمانی.  در این پنج سال ۱۲ درصد افراد یکی از این نشان‌ها را گرفتند.

پرسش کلیدی این بود: آیا می‌توان از همان روز اول و به‌صورت آماری پیش‌بینی کرد چه کسی جزو آن ۱۲ درصد خواهد بود؟ پاسخ، به‌طور محکم، بله است.  سه متغیر عملکرد نمونه را پیش‌بینی می‌کنند:

• خوش‌بینی بالا
• هیجان مثبت بالا
• هیجان منفی پایین — یعنی آدمی که دائم غر نمی‌زند

نتیجه‌ی عملی برای مدیرعامل چیست؟ «آدم‌های شاد استخدام کنید. » اما سلیگمن خودش بلافاصله محدودیت این توصیه را می‌پذیرد: هیچ مدیرعاملی در واقعیت این آزادی را ندارد که فقط آدم‌های شاد استخدام کند.  به همین دلیل توصیه‌ی دوم مهم‌تر است: امروز درباره‌ی مداخله‌هایی که کارآمدی، خوش‌بینی و تخیل را می‌سازند دانش کافی وجود دارد.  پس آدم‌های شاد را استخدام کنید و به بدبین‌ها تکنیک‌های خوش‌بینی را آموزش دهید.

خطر پنهان سازمان‌ها: فاجعه‌سازان

بخش دوم همان مطالعه از این هم گویاتر است.  ۷۵٬۰۰۰ نفر طی پنج سال به عراق یا افغانستان اعزام شدند و حدود ۳٬۵۰۰ نفر — یعنی نزدیک به ۵ درصد — به PTSD مبتلا تشخیص داده شدند.  دو عامل این ابتلا را پیش‌بینی می‌کرد:

• شدت و هولناکی نبرد : که از پیش می‌دانستیم.
• فاجعه‌ساز بودن (Catastrophizing) : کسانی که باور دارند با وقوع هر رویداد بد، همه‌چیز از هم می‌پاشد، بیش از دو برابر بیشتر در معرض ابتلا به PTSD بودند.

سلیگمن تأکید می‌کند که فاجعه‌سازی فقط «حال بد» نیست؛ یک فلج‌کننده است.  شما را درمانده می‌کند، از حرکت بازمی‌دارد و هر سه جزء عاملیت  یعنی تخیل، خوش‌بینی و کارآمدی  را تضعیف می‌کند.  به بیان او، دو درس برای مدیران وجود دارد: آدم‌های شاد را استخدام کنید و به ناشادها بهزیستی بیاموزید؛ و از فاجعه‌سازان بپرهیزید.

خوش‌بینی سطحی جواب نمی‌دهد: تکنیک «مناقشه»

ایگنیشس پرسشی در این مصاحبه مطرح می‌کند: رهبران چطور خوش‌بینی را تقویت کنند بدون آنکه فرهنگی از اعتمادبه‌نفس غیرواقع‌بینانه و آرزواندیشی بسازند؟

 پاسخ سلیگمن صریح است: خوش‌بینی سطحی و لفظی کار نمی‌کند.  اینکه مدیرعامل وارد اتاق شود و بگوید «ما لهشان می‌کنیم، همه‌چیز درست می‌شود» بی‌فایده است.

راه ساختن خوش‌بینی عمیق و غیرسطحی، تکنیکی است به نام مناقشه یا به چالش کشیدن افکار (Disputation). سلیگمن که خودش را «بدبین و افسرده به‌طور مادرزاد» توصیف می‌کند، مثالی شخصی می‌زند: ساعت چهار بامداد همان روز مصاحبه از خواب پریده و به خودش گفته بود HBR در لبه‌ی مباحث رهبری و شرکت‌هاست، من ۸۴ ساله‌ام، در گذشته زندگی می‌کنم، دوره‌ی من گذشته و از پس این مصاحبه برنمی‌آیم.  افکار خودکار هرگز از بین نمی‌روند؛ اما او به مرورِ سال‌ها به یک مجادله‌گرِ بسیار خوب علیه آن‌ها تبدیل شده است.  پاسخی که به خودش داد ساده بود: هفته‌ی گذشته دو مصاحبه انجام دادم و هر دو عالی پیش رفت.

نکته‌ی حیاتی در این است که مجادله با فکر فاجعه‌آمیز باید واقع‌بینانه باشد. این افکار را وحی منزل ندانید؛ با آن‌ها مثل حرف‌های کسی برخورد کنید که مأموریتش بدبخت‌کردن شماست یا رقیب شما برای همان شغل است و بعد واقع‌بینانه ردشان کنید.

تکنیک عملی «در چشم‌انداز قرار دادن» (Put It in Perspective)

سلیگمن معتقد است توانمندسازی (Empowerment) به‌تنهایی کافی نیست؛ تکنیک‌های مشخصی وجود دارد که آدم‌ها را در عاملیت بهتر می‌کند.  مشهورترین آن‌ها «در چشم‌انداز قرار دادن» است.  سناریو را تصور کنید: ظهر جمعه ایمیلی از مدیرتان می‌رسد که نوشته «ساعت ۴ بیا دفترم».  تقریباً همه فوراً فاجعه‌سازی می‌کنند.  تمرین چهار مرحله‌ای این است:

• بدترین حالت ممکن چیست؟ «یادداشتم درباره‌ی کمپین تبلیغاتی را خوانده، ازش متنفر شده و اخراج می‌شوم. »
• بهترین حالت ممکن چیست؟ «یادداشتم را خوانده، عاشقش شده و ترفیع می‌گیرم. »
• محتمل‌ترین حالت چیست؟ «یادداشت را خوانده، بخش زیادی از آن را پسندیده، اما بودجه را زیادی سنگین دیده. »
• برای محتمل‌ترین حالت چه برنامه‌ای دارید؟ «سه ساعت آینده را صرف بازبینی بودجه می‌کنم، بخش‌های گران را توجیه می‌کنم و چربی‌های اضافه را حذف می‌کنم. »

یافته‌ی پژوهشی ساده است: وقتی این تکنیک آموزش داده می‌شود، افراد به‌طور معناداری کمتر فاجعه‌ساز می‌شوند.  سلیگمن اضافه می‌کند که تشویق کلامی به خوش‌بینی و تخیل بد نیست و آدم‌ها اغلب از خوش‌بینی مدیرانشان تقلید می‌کنند، اما کار اصلی آموزش مهارت‌های زیربنایی کارآمدی، خوش‌بینی و تخیل است.

تخیل، هوش مصنوعی و مفهومی به نام «استدلال ربایشی[1]»

سلیگمن می‌گوید شرکتی که تخیل دارد، همان شرکتی است که بیشتر نوآوری می‌کند؛ اما تخیل موضوع دشواری است.  اینجا بحث به هوش مصنوعی می‌رسد.  یکی از دانشجویان سابق او که اکنون در پکن استاد است، درست در آغاز عرضه‌ی ChatGPT برایش نوشت که در چین هم مشکل افسردگی، اضطراب و خودکشی وجود دارد اما درمانگر و مربی کافی نیست؛ بنابراین یک «سلیگمنِ مجازی» ساخته‌اند که با کتاب‌ها و سخنرانی‌های او تغذیه شده است.  کاربر می‌تواند بپرسد «رئیسم ریزمدیریت می‌کند» و پاسخ را با صدای سلیگمن به انگلیسی یا ماندارین بشنود.

سلیگمن هزار پاسخ این سامانه را بررسی کرد و تنها یک مورد توهم (Hallucination) یافت.  همین موضوع او را به پرسش بزرگ‌تری رساند: نسبت توهم با خلاقیت و تخیل چیست؟ او این پرسش را مستقیم با مدل مطرح کرد: آیا تو یک ماشین انسجام هستی یا یک ماشین تطابق؟

• نظریه‌ی تطابق (Correspondence): گزاره‌ی P وقتی درست است که در جهان واقع محقق شده باشد . «گربه روی تشک است» وقتی درست است که گربه واقعاً روی تشک باشد.
• نظریه‌ی انسجام (Coherence): ربطی به واقعیت بیرونی ندارد؛ به آنچه از پیش باور دارید مربوط است.

پاسخ مدل، به روایت سلیگمن، این بود که یک ماشین انسجام است: حسگر، چشم، گوش و دست ندارد و هر چه تولید می‌کند بسط و هم‌خوان با چیزی است که از پیش در اختیار دارد.  سلیگمن بعد پرسید از میان ۲۰ دستاورد بزرگ علم بشری، چند تا را می‌توانستی خودت انجام دهی؟ پاسخ: «خب، هفت مورد را می‌توانستم انجام دهم. می‌توانستم نظریه زمین‌ساخت صفحه‌ای را مطرح کنم؛ چون انطباق شکل آمریکای جنوبی و آفریقا کاملاً گویاست. می‌توانستم ژنتیک مندلی و جبر را کشف کنم. می‌توانستم نظریه بیگ‌بنگ (مه‌بانگ) را ارائه دهم؛ چرا که صرفاً صورت‌بندی ریاضیِ پدیده انفجار در گذر زمان است.»

نتیجه‌گیری سلیگمن برای سازمان‌ها روشن است چرا که جهش‌های فراتر از داده، امضای اصلی مدیریت در شرایط عدم قطعیت هستند: استدلال ربایشی (استنتاج به بهترین تبیین) توانایی‌ای است که او آن را منحصراً انسانی می‌داند و ماشین‌ها به حکم طراحی‌شان  یعنی انسجام‌محور بودن  قادر به انجامش نیستند.  ما در لبه‌ی نوآوری شرکت‌ها به تخیل بیشتری نیاز داریم و باید یاد بگیریم و آموزش دهیم که چگونه فراتر از شواهد جهش کنیم.  به باور او، بخش بزرگی از موفقیت در همین جهش‌های فراتر از داده نهفته است.

مدیریت در شرایط عدم قطعیت: چرا بهزیستی کارکنان سودآور است؟

ایگنیشس این پرسش را مطرح می‌کند که آیا امروز با هوش مصنوعی، ژئوپلیتیک، بی‌ثباتی اقتصادی و تغییرات اقلیمی  واقعاً کنترل کمتری داریم و آیا این دوره به سطح تازه‌ای از تفکر نیاز دارد.  سلیگمن انکار نمی‌کند: این واقعاً دوره‌ی عدم‌قطعیت است و او تکنیکی برای انکار آن نمی‌شناسد.  اما «حقیقت‌های عمومی‌» وجود دارد که در برابر عدم‌قطعیت کار می‌کنند.

او سال‌ها در جلسات با مدیران عامل و مدیران مالی از شاد بودن کارکنان دفاع می‌کرد و همیشه پس از چند دقیقه مدیر مالی می‌پرسید: «سودآور هم هست؟» تا حدود یک سال‌ونیم پیش، پاسخ صادقانه‌ی سلیگمن این بود که نمی‌داند؛ چند مطالعه‌ی انگشت‌شمار در ادبیات موضوع وجود داشت که جهت‌شان مثبت بود اما هیچ‌کدام استانداردهای علمی او را برآورده نمی‌کرد.

پژوهش یان-امانوئل دی نو (دانشگاه آکسفورد)

این یافته‌ها یک پیوند مستقیم بین بهزیستی کارکنان و مدیریت در شرایط عدم قطعیت را اثبات می‌کند. ۱٬۶۰۰ شرکت آمریکایی با مجموعاً حدود ۱۵ میلیون کارمند بررسی شدند.  در گام نخست از کارکنان چهار پرسش درباره‌ی بهزیستی پرسیده شد:

• در محل کار چقدر شاد هستید؟
• چقدر از شغلتان رضایت دارید؟
• شغل شما چه میزان هدف و معنا دارد؟
• در محل کار چقدر استرس دارید؟

۹ ماه بعد — و درست در همین دوره‌ی پرابهام  شاخص‌های قیمت سهام، سودآوری و بازده سرمایه‌گذاری اندازه‌گیری شد.  نتیجه: میان امتیاز بهزیستی شرکت در زمان اول و سودآوری و قیمت سهام در زمان دوم، رابطه‌ای خطی وجود دارد.

حرف سلیگمن این است: یک سال‌ونیم پیش نمی‌توانستم این را بگویم، اما حالا می‌توانم در مواجهه با عدم‌قطعیت، یک کار مشخص که از دست ما برمی‌آید افزایش بهزیستی کارکنان بر همین چهار محور است.  این کار عدم‌قطعیت بیرونی را تغییر نمی‌دهد، اما بهزیستی، خوش‌بینی، داشتن هدف و رضایت شغلی سپرهای خوبی در برابر آن هستند.

علیت دوسویه: چرا خوش‌بینی معلول صرف شرایط نیست

پرسش بعدی ایگنیشس بنیادی است: آیا بهزیستی علت موفقیت کسب‌وکار است یا موفقیت کسب‌وکار موجب بهزیستی می‌شود؟ سلیگمن می‌گوید کتاب Agency دقیقاً درباره‌ی همین است و بهترین پاسخ، علیت دوسویه (Reciprocal Causation) است.  مثال او برادران رایت است:

• یک واقعیت در جهان رخ می‌دهد: پرواز جسم سنگین‌تر از هوا ممکن است.
• این واقعیت، دیگرانی را که روی همین مسئله کار می‌کنند خوش‌بین می‌کند و آن‌ها را به حالت عاملیت می‌برد.
• آن‌ها سامانه‌ی هدایت بهتری می‌سازند؛ پروازها به ۳۰ دقیقه می‌رسد.
• این پیشرفت، خوش‌بینی کسانی را که روی پرواز طولانی‌مدت کار می‌کنند باز هم بالا می‌برد.

به بیان سلیگمن، شواهد از «جبر تاریخی» حمایت نمی‌کند.  موفقیت مادی و فناورانه علتِ نهایی نیست؛ بلکه عاملیت روان‌شناختی را بالا می‌برد و عاملیت به تلاش بیشتر، پشتکار بیشتر و نوآوری بیشتر می‌انجامد که خود توسعه‌ی فناورانه‌ی بیشتری تولید می‌کند و این چرخه ادامه می‌یابد.  به باور او، تاریخ انقلاب صنعتی دقیقاً همین بوده است.

شروع هفته کاری از کجا شروع کنیم؟

ایگنیشس در پایان می‌پرسد: اگر مدیرعاملی حس کند سازمانش بیش‌ازحد منفعل و ریسک‌گریز شده و این باور را درونی کرده که «هیچ کاری از ما برنمی‌آید»، اولین کار در روز اول کاری هفته چیست؟ پاسخ سلیگمن دو گام دارد:

• اندازه‌گیری کنید.  سطح خوش‌بینی و بدبینی سازمان را به‌صورت نظام‌مند بسنجید؛ امروز ابزارهای سنجش این متغیرها دقیق و در دسترس‌اند.
• آموزش دهید.  مدیران و کارکنان زیرمجموعه‌ی آن‌ها را با تکنیک‌هایی که بدبینی و انفعال را کاهش می‌دهند  مثل مناقشه و «در چشم‌انداز قرار دادن»  تربیت کنید.

به عبارت دیگر: اول بسنجید، بعد با تکنیک‌هایی که اثربخشی‌شان اثبات شده به جنگ بدبینی سازمان بروید.

جمع‌بندی: پیشرفت در دل بی‌ثباتی

در دنیای امروز که مدیریت در شرایط عدم قطعیت به یکی از دغدغه‌های اصلی مدیران تبدیل شده، پیام این گفت‌وگو ساده اما سخت‌اجراست.پیام اصلی این گفت‌وگو ساده اما سخت‌اجراست.  عدم‌قطعیت امروز واقعی است و قابل انکار نیست؛ اما عاملیت  باور به اینکه می‌توان کاری کرد، یک صفت ذاتی نیست، یک مجموعه مهارتِ قابل سنجش و قابل آموزش است.  سازمان‌هایی که خوش‌بینی را می‌سنجند، فاجعه‌سازی را با تمرین‌های واقع‌بینانه مهار می‌کنند، بهزیستی کارکنانشان را جدی می‌گیرند و ظرفیت انسانیِ جهش فراتر از شواهد (استدلال ربایشی) را پرورش می‌دهند، همان‌هایی هستند که در دل بی‌ثباتی هم پیشرفت می‌کنند.

[1] استدلال ربایشی شکلی از استنباط منطقی است که با یک مشاهده یا مجموعه‌ای از مشاهدات آغاز می‌کند و سپس به دنبال یافتنِ ساده‌ترین و محتمل‌ترین توضیح برای آن مشاهدات است.