براساس مقالهای از هرمینیا ایبارا و آن اسکولار در نشریه HBR
در گذشتهای نه چندان دور مسیر موفقیت شغلی ساده بود: کافی بود در یک حوزهی فنی یا تخصصی مهارت کافی کسب کنید، پاسخ درست را بدانید و همین توانایی و تخصص شما را پلهپله به سمت مدیریت افراد ببرد. در آن مدل سنتی، مدیر کسی بود که میدانست باید چه کار کرد، به دیگران یاد میداد چطور آن کار را انجام دهند و در نهایت عملکردشان را ارزیابی میکرد. این همان الگوی «فرمان و کنترل» بود که برای دههها بر سازمانها حاکم بود.
اما در زمان حال دیگر مدل سنتی قبل کارساز نیست. تغییرات سریع، مداوم و بیسابقه، این فرض را که تجربهی گذشته راهنمای موفقیت آینده است، بیاعتبار کردهاند. مدیران قرن بیستویکم دیگر نمیتوانند و نباید ادعا کنند همهی پاسخها را دارند. به همین دلیل، سازمانها بهتدریج از سبک فرمانمحور فاصله میگیرند و به سمت مدلی حرکت میکنند که در آن مدیر بیشتر نقش راهنما و پشتیبان را ایفا میکند تا صادرکنندهی دستور. به بیان ساده، نقش مدیر در حال بازتعریف در قالب رهبر به عنوان کوچ است.
کوچینگ چیست و چرا با آنچه فکر میکنیم فرق دارد؟
وقتی از کوچینگ سازمانی صحبت میکنیم، منظور صرفاً استخدام مشاوران بیرونی برای توسعهی فردی مدیران ارشد نیست؛ آن نوع کوچینگ مفید است اما موقتی و وابسته به افراد خارج از سازمان است. کوچینگی که میتواند یک سازمان یادگیرنده واقعی بسازد، باید در دل روابط روزمرهی مدیر و کارکنان جریان داشته باشد. مدیرِ کوچ یا هموان مدیر در نقش کوچ بهجای دادن پاسخ، سؤال میپرسد؛ بهجای قضاوت، حمایت میکند و بهجای دیکتهکردن راهحل، مسیر کشف را برای کارمند هموار میسازد.
| «کوچینگ ماهرانه آزادسازی پتانسیل افراد برای به حداکثر رساندن عملکردشان است.» |
| -سرجان ویتمور |
بر اساس تعریف ویتمور کوچینگ واقعی ترکیبی است از انتقال دانش (وقتی لازم است) و کمک به کشف راهحل توسط خود فرد (وقتی امکانپذیر است).
چرا اکثر مدیران فکر میکنند کوچ خوبی هستند، اما نیستند؟
بسیاری از مدیرانی که عادت دارند مشکلات را با دستور دادن حل کنند، کوچینگ را رویکردی «نرم» و ناکارآمد میبینند. این احساس معمولاً از یک ناراحتی روانی نشئت میگیرد: کوچینگ، ابزار آشنای اقتدار را از مدیر میگیرد. به همین دلیل بسیاری از مدیران با بهانههایی مثل کمبود وقت یا غیرقابلآموزشبودن کارکنان، از کوچینگ فرار میکنند.
نکتهی جالبتر این است که حتی مدیرانی که به کوچینگ باور دارند، معمولاً تصور اشتباهی از مهارت خودشان دارند. در پژوهشی که بر روی نزدیک به ۳۷۶۱ مدیر اجرایی انجام شد، مشخص شد نزدیک به یکچهارم آنها مهارت کوچینگ خود را بهشدت بیش از واقعیت ارزیابی کرده بودند؛ یعنی خودشان را «بالاتر از متوسط» میدانستند در حالیکه همکارانشان آنها را در پایینترین سطح رتبهبندی کرده بودند.
ریشه شکاف در ایفای نقش رهبر به عنوان کوچ: ، عادت ذهنی «بگو و بفروش» (Tell and Sell) است، نه «بپرس و بشنو»(Ask and Listen). بسیاری از مدیران، پیش از شروع گفتوگو، ذهنشان دربارهی راهحل قطعی شده و آنچه بهنام «کوچینگ» انجام میدهند، در واقع تلاش برای جلب موافقت با تصمیمی ازپیشگرفتهشده است.
چهار سبک کمک به دیگران: کدام سبک را انتخاب کنیم؟
یکی از ابزارهای مفید برای درک بهتر کوچینگ، ماتریس دوبعدی است که دو محور دارد: میزان «اطلاعات و تخصصی» که مدیر وارد گفتوگو میکند و میزان «انرژی انگیزشی» که با کشف بینشهای خود فرد از او بیرون میکشد.
| سبک | ورودی اطلاعات از سوی مدیر | خروجی انرژی از سوی کارمند | مناسب برای |
| کوچینگ دستوری (Directive) | زیاد | کم | انتقال دانش تخصصی، منتورینگ افراد کمتجربه |
| عدممداخله (Laissez-faire) | کم | کم | زمانی که تیم بهخوبی کار میکند و نیازی به مداخله نیست |
| کوچینگ غیردستوری (Nondirective) | کم | زیاد | پرورش استقلال فکری و حل مسئلهی خودجوش |
| کوچینگ موقعیتی (Situational) | زیاد | زیاد | نقطهی ایدهآل؛ ترکیب هوشمندانهی دو رویکرد بر اساس شرایط |
سبک دستوری همان رویکرد آشنای منتورینگ است؛ مدیر باتجربه دانش خود را در اختیار فرد کمتجربهتر میگذارد. این روش مفید است اما اگر بیش از حد استفاده شود، انرژی و انگیزهی فرد را کاهش میدهد و ظرفیت سازمانی نمیسازد، چون همچنان مدیر است که مسائل را حل میکند.
در مقابل، کوچینگ غیردستوری بر گوشدادن، پرسیدن و خودداری از قضاوت بنا شده است. این سبک برای اکثر مدیران طبیعی نیست، اما بسیار انرژیبخش است. توصیه کارشناسان برای هر رهبر به عنوان کوچ این است که مدیران ابتدا مهارت کوچینگ غیردستوری را تا حد امکان تمرین کنند تا به یک عادت ذهنی تبدیل شود و سپس آن را با دورههای کوتاه کوچینگ دستوری ترکیب کنند تا به سبک موقعیتی برسند؛ سبکی که در آن مدیر بسته به نیاز لحظه، بین دو رویکرد جابهجا میشود.
مدل GROW: ابزاری عملی برای گفتوگوهای کوچینگ
یکی از شناختهشدهترین چارچوبها برای تمرین کوچینگ غیردستوری، مدلی است که در دههی ۱۹۸۰ توسط سِر جان ویتمور و همکارانش طراحی شد و به «GROW» معروف است. مدلGROW، چارچوبی عملیاتی در اختیار رهبر به عنوان کوچ قرار میدهد تا گفتوگوهای روزمره را هدایت کند.این مدل از چهار مرحله تشکیل شده که حرف اول هر یک، نام مدل را میسازد.
| مرحله | هدف | نمونه سؤال کلیدی |
| هدف (Goal) | مشخصکردن اینکه فرد از همین گفتوگو دقیقاً به دنبال چیست | «وقتی از این جلسه بیرون میروی، چه چیزی میخواهی داشته باشی که الان نداری؟» |
| واقعیت (Reality) | تمرکز بر واقعیتهای ملموس بهجای حدس و گمان | «چه اطلاعات کلیدیای باید بدانیم؟» |
| گزینهها (Options) | باز کردن ذهن فرد به سمت راهحلهای متعدد | «اگر یک عصای جادویی داشتی، چه کار میکردی؟» |
| اراده (Will) | تبدیل بحث به یک برنامهی عملی مشخص با تعهد واقعی | «در مقیاس یک تا ده، چقدر مطمئنی که این کار را انجام میدهی؟» |
نکتهی ظریف این مدل، حذف عمدی سؤال «چرا» از مرحلهی واقعیت است. سؤال «چرا» معمولاً فرد را به توجیه یا دفاع از خود سوق میدهد، در حالیکه سؤالات «چه، کِی، کجا و چه کسی» او را به واقعیتهای عینی نزدیکتر میکند.
در مرحلهی اراده، پرسیدن میزان تعهد فرد به شکل عددی (مثلاً از یک تا ده) بسیار کاربردی است. اگر پاسخ هشت یا بالاتر باشد، احتمال اجرای واقعی برنامه زیاد است؛ اگر هفت یا کمتر باشد، بهتر است به مراحل قبلی بازگردید و برنامه را بازنگری کنید.
جالب است بدانید که بخش بزرگی از کوچینگ در محیط کار، نه در جلسات رسمی، بلکه در تعاملات کوتاه روزمره اتفاق میافتد؛ جایی که مدیر با یک سؤال ساده مثل «تا الان چه فکرهایی کردهای؟» مسیر تفکر فرد را باز میکند.
نهادینهسازی نقش رهبر به عنوان کوچ: از مهارت فردی تا فرهنگ سازمانی
آموزش کوچینگ به مدیران، تنها نیمی از راه است. برای تبدیل کوچینگ به یک ظرفیت سازمانی پایدار، سازمانها باید چهار گام اساسی را طی کنند:
１. تبیین «چرا»ی کوچینگ
اگر کوچینگ صرفاً بهعنوان یک ابتکار جدید از سوی واحد منابع انسانی معرفی شود، مدیران آن را جدی نخواهند گرفت. تجربهی مؤسسهی حقوقی بینالمللی آلن اند اُوری نشان میدهد وقتی مدیریت ارشد این ایده را مطرح کرد که هر رهبر سالانه حدود صد گفتوگوی پرارزش دارد که میتواند مسیر زندگی حرفهای افراد را تغییر دهد، مدیران بلافاصله اهمیت یادگیری مهارت کوچینگ را درک کردند.
２. الگو بودن رهبران ارشد
ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، نمونهی برجستهای از این اصل است. وقتی او در سال ۲۰۱۴ هدایت شرکت را برعهده گرفت، فرهنگ نظارتی و قضاوتمحور، فضای همکاری بین بخشها را محدود کرده بود. نادلا با تغییر رفتار خودش شروع کرد: فعالانه گوش میداد، سؤالات غیردستوری میپرسید و کارکنان را به پذیرش اشتباهات و یادگیری از آنها تشویق میکرد. او این تحول را با عبارت معروف «از همهچیزدان به همهچیزآموز» توصیف کرد.
３. ساخت ظرفیت کوچینگ در سراسر سازمان
تحول فرهنگی نباید فقط در سطح مدیرعامل باقی بماند. در مایکروسافت، ژانفیلیپ کورتوا که مسئولیت فروش جهانی را برعهده گرفت، با برگزاری کارگاههای آموزشی و دورههای آنلاین، مدیران میانی را نیز با سبک رهبری کوچینگمحور آشنا کرد؛ چرا که استراتژی جدید مبتنیبر رایانش ابری، نیازمند گفتوگوهای مستمر با مشتریان برای کشف نیازهای پنهان بود، نه صرفاً پیگیری سهمیههای فروش.
４. حذف موانع ساختاری
گاهی تغییر فرهنگی نیازمند حذف رسموآیینهای قدیمی است. در مایکروسافت، جلسهی سالانهی بازبینی میانسال که به شکل بازجویی فشرده برگزار میشد و ماهها اضطراب برای مدیران ایجاد میکرد، بهطور کامل حذف شد. به همین ترتیب، مؤسسهی آلن اند اُوری نیز سیستم ارزیابی سالانه را کنار گذاشت و بهجای آن گفتوگوهای کوچینگ مستمر در طول سال را جایگزین کرد؛ اقدامی که نهتنها توسعهی حرفهای کارکنان را بهبود بخشید، بلکه توانایی مذاکره با مشتریان را نیز ارتقا داد.
جمعبندی
در دنیایی که تغییر مداوم و غیرقابلپیشبینی است، دیگر تخصص فنی بهتنهایی کافی نیست. مدیران موفق قرن بیستویکم کسانی هستند که علاوهبر دانش تخصصی، ظرفیت یادگیری مستمر را هم در خود و هم در تیمشان پرورش میدهند. آنها دیگر صرفاً فرمانده نیستند؛ آنها کوچهایی هستند که وظیفهشان استخراج انرژی، خلاقیت و یادگیری از دل افرادی است که با آنها کار میکنند.
با ابزارهایی مانند ماتریس چهار سبک کوچینگ و مدل GROW، تقریباً هر مدیری میتواند با تمرین و بازخورد کافی به کوچی مؤثرتر تبدیل شود؛ و هر سازمانی میتواند با تبیین چرایی، الگوسازی رهبران ارشد، توسعهی ظرفیت در تمام سطوح و حذف موانع ساختاری، کوچینگ را از یک مهارت فردی به یک قابلیت پایدار سازمانی تبدیل کند.
