حتی وقتی طرف مقابل تمام قدرت را در اختیار دارد، می‌توانید اهرم مذاکره پیدا کنید
نویسندگان: جاناتان هیوز (Jonathan Hughes) و سپتاک ری (Saptak Ray)
منبع: Harvard Business Review۲۰۲۶
چند سال بود که با یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خدمات عمومی جهان همکاری می‌کردیم که ناگهان تماسی فوری از یکی از مدیران ارشد آن شرکت دریافت کردیم. او گفت:
«آن نیروگاه جدیدی را به خاطر دارید که اعلام کرده بودیم می‌خواهیم بسازیم تا بتوانیم به وعده‌هایی که درباره تولید برق جدید به بازار داده بودیم عمل کنیم؟ خب، همین حالا هم از برنامه عقب هستیم و شرکت مهندسی و ساخت‌وسازی که با آن مذاکره می‌کردیم، قبل از شروع کار، درخواست یک پرداخت اولیه بسیار سنگین کرده است. ما واقعاً توان پرداخت مبلغی نزدیک به آن را نداریم. اما هیچ گزینه دیگری هم نداریم؛ ما آن‌ها را انتخاب کردیم چون تنها شرکتی بودند که توانایی ساخت این نیروگاه را در بازه زمانی موردنیاز ما داشتند. نمی‌توانیم با خواسته‌شان موافقت کنیم، آن‌ها هم حاضر به مذاکره نیستند، و ما هم نمی‌توانیم صرفاً از مذاکره خارج شویم. چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟»
ما به‌عنوان مشاوران مذاکره، متأسفانه مرتباً چنین تماس‌هایی دریافت می‌کنیم. در یک جهان ایده‌آل، مذاکره‌کنندگان همیشه «برنامه ب» دارند. در ادبیات مذاکره، این مفهوم با عنوان BATNA شناخته می‌شود؛ یعنی بهترین جایگزین برای توافق مذاکره‌شده. این اصطلاح را راجر فیشر (Roger Fisher) و ویلیام یوری (William Ury) در کتاب سال ۱۹۸۱ خود با عنوان Getting to Yes معرفی کردند.
این مفهوم چند پیامد مهم دارد:
- اگر گزینه جایگزین بهتری دارید، نباید با هیچ توافقی موافقت کنید.
- نباید انتظار داشته باشید طرف مقابل با پیشنهاد شما موافقت کند، اگر جایگزین بهتری دارد.
- باید تلاش کنید BATNA خود را بهبود دهید.
- و دست‌کم باید بررسی کنید که آیا می‌توانید BATNA طرف مقابل را تضعیف کنید یا نه، و اگر بله، چگونه.
اما در بسیاری از مهم‌ترین و دشوارترین مذاکرات تجاری، راه‌حل آشکاری جز رسیدن به توافق با یک طرف مشخص وجود ندارد. به همین دلیل، احساس می‌شود که هیچ برنامه جایگزینی در کار نیست.
با این حال، ما بخش قابل‌توجهی از ۳۰ سال گذشته را صرف مشاوره به شرکت‌ها در صدها مذاکره کرده‌ایم؛ مذاکراتی با ارزش‌هایی از چند میلیون تا چند میلیارد دلار. همچنین هزاران نفر را در زمینه تاکتیک‌های مذاکره آموزش داده‌ایم. تجربه ما نشان می‌دهد که معامله‌گران، در چنین موقعیت‌هایی، به‌ندرت به اندازه‌ای که تصور می‌کنند محدود هستند؛ به‌ویژه اگر شیوه فکر کردن خود را درباره گزینه‌های «ترک مذاکره» و پویایی‌های قدرت در مذاکره گسترش دهند.
در واقع، دانستن اینکه وقتی ظاهراً هیچ برنامه ب وجود ندارد چه باید کرد، یکی از نقاط قوت منحصربه‌فرد مذاکره‌کنندگان باتجربه و ماهر است. در مذاکرات پرریسک، اغلب راه‌حل‌های خلاقانه، اقدامات یک‌جانبه برای بهبود اهرم فشار، و جایگزین‌های جزئی وجود دارد که می‌تواند موازنه قدرت را تغییر دهد. در این مقاله، شیوه درست مواجهه با این چالش را بررسی می‌کنیم.
قدرت جایگزین‌های جزئی
وقتی مذاکره‌کنندگان BATNA خود را ترسیم می‌کنند، اغلب به دنبال یک جایگزین کامل می‌گردند؛ گزینه‌ای که بتواند همه مسئله‌ها را حل کند. اما در بسیاری از موارد، چنین راه‌حلی اساساً وجود ندارد.
در عوض، نقطه گشایش زمانی پدید می‌آید که گزینه‌هایی شناسایی شوند که شاید نتوانند به‌طور کامل جایگزین معامله روی میز شوند، اما می‌توانند امکان‌های تازه‌ای ایجاد کنند. این راه‌حل‌های جزئی، حتی اگر محدود باشند، می‌توانند پویایی مذاکره را به شکلی معنادار تغییر دهند.
یکی از مراجعان ما، یک شرکت حوزه فناوری پیشرفته بود که رابطه‌ای بلندمدت با تأمین‌کننده قطعات الکترونیکی حیاتی داشت. به دلایل مختلف، از جمله حجم موردنیاز قطعات، هیچ تأمین‌کننده واحد دیگری وجود نداشت که بتواند جایگزینی کامل برای تأمین‌کننده فعلی باشد.
در سال‌های اخیر، این تأمین‌کننده مرتباً قیمت‌ها را افزایش داده و در کیفیت و عملکرد نیز کاستی‌هایی داشته است. مراجع ما به ما گفت:
«ما بدون آن‌ها نمی‌توانیم ادامه دهیم، اما ادامه دادن با آن‌ها هم هر روز دشوارتر می‌شود.»
پس از درخواست یک افزایش قیمت دیگر، تأمین‌کننده از ورود به مذاکرات سازنده خودداری کرد. به نظر می‌رسید مراجع ما فقط یک گزینه «هسته‌ای» دارد: بدون توافق ادامه دهد و دست‌کم برای یک یا دو سال، تا زمانی که تأمین‌کننده جدیدی را توسعه داده و تأیید صلاحیت کند، با کمبود چند قطعه کلیدی روبه‌رو شود.
در این مدت، شرکت دیگر نمی‌توانست برخی محصولات خود را تولید کند و در نتیجه، علاوه بر از دست دادن ده‌ها میلیون دلار درآمد، به برخی روابط مشتریان خود آسیب بلندمدت وارد می‌کرد. آن BATNA آن‌قدر نامطلوب به نظر می‌رسید که گویی مراجع ما بهتر بود تقریباً هر افزایش قیمتی را از سوی تأمین‌کننده فعلی بپذیرد. هیچ مذاکره‌کننده‌ای نمی‌خواهد در چنین موقعیتی قرار بگیرد.
اما وقتی از مراجع خواستیم هر کاری را که می‌تواند بخشی از نیازهایش را پاسخ دهد بررسی کند، وضعیت روشن‌تر شد. شرکت فناوری توانست دو تأمین‌کننده کوچک‌تر را شناسایی کند که از نظر مشخصات طراحی و استانداردهای کیفیت واجد شرایط بودند. حتی مجموع ظرفیت آن‌ها فقط می‌توانست ۳۰ درصد از حجم کل موردنیاز شرکت را تأمین کند؛ حجمی که خود نیز رو به افزایش بود.
با این حال، استفاده از آن‌ها وابستگی شرکت به تأمین‌کننده فعلی را کاهش می‌داد و اهرم مذاکره ایجاد می‌کرد.
شرکت فناوری نزد تأمین‌کننده فعلی بازگشت و دو گزینه پیش روی او گذاشت:
- اگر تأمین‌کننده با قیمت‌گذاری بهتر موافقت کند، شرکت متعهد می‌شود حجم خرید را ۵ درصد افزایش دهد.
- اگر تأمین‌کننده بر خواسته قیمتی خود پافشاری کند، شرکت خرید بسیار کمتری از او انجام خواهد داد.
یکی از واکنش‌های ممکن تأمین‌کننده می‌توانست اولتیماتوم باشد: اینکه مراجع ما باید ۱۰۰ درصد قطعات را از او بخرد، وگرنه اساساً با او همکاری نخواهد کرد. مراجع ما با نگرانی منتظر ماند، اما در نهایت تأمین‌کننده در برابر حجم خرید بالاتر، قیمت جدید را پذیرفت.
مراجع ما با شناسایی جایگزین‌های جزئی واقع‌بینانه، اهرم مذاکره به دست آورده بود.
در بازبینی پس از مذاکره، یک بینش کلیدی پدیدار شد: تلاش‌های قبلی برای توسعه تأمین‌کنندگان دوم و پشتیبان شکست خورده بود، زیرا شرکت مزایای منابعی را که فقط می‌توانستند درصد کوچکی از نیازها را تأمین کنند، دست‌کم گرفته بود. جست‌وجوی یک «بهترین جایگزین واحد» محدودکننده بود.
در واقع، هرچه مذاکره پیچیده‌تر باشد و وابستگی شما به طرف مقابل بیشتر، اهمیت جست‌وجو برای جایگزین‌های جزئی بیشتر می‌شود.
از موضع ترس مذاکره نکنید
اگرچه کار کردن با تأمین‌کنندگان جایگزین ممکن است نوعی حرکت در لبه پرتگاه به نظر برسد، تجربه ما نشان می‌دهد که وقتی یک شرکت خواسته‌های منطقی اما قاطع مطرح می‌کند، بسیار به‌ندرت پیش می‌آید که معامله کاملاً از هم بپاشد.
در واقع، طی ۲۵ سال گذشته، ما فقط یک‌بار با چنین واکنشی مواجه شده‌ایم، آن هم در شرایطی بسیار خاص و غیرمعمول.
وقتی احساس می‌کنید هیچ جایگزینی ندارید، طبیعی است که بر آسیب‌پذیری خودتان تمرکز کنید و ترک‌های زره طرف مقابل را نبینید. حتی مذاکره‌کنندگان باتجربه نیز ممکن است گرفتار این دام شوند؛ یعنی روی این پرسش ثابت بمانند که «چه کسی بیشتر به این معامله نیاز دارد؟» و فرصت‌های کسب اهرم را از دست بدهند.
اما وقتی زاویه دید خود را گسترش می‌دهید و نه فقط BATNA خود، بلکه جایگزین‌های طرف مقابل را نیز تحلیل می‌کنید، اغلب نقاط قوت پنهانی در موقعیت خود کشف می‌کنید.
با این نگاه، دوباره به نگرانی درباره اینکه تأمین‌کننده اگر شرکت فناوری همه شروطش را نپذیرد از معامله خارج می‌شود، برگردیم. دلیل اینکه این اتفاق تقریباً هرگز رخ نمی‌دهد این است که وابستگی طرفین مذاکره به یکدیگر معمولاً متوازن‌تر از آن چیزی است که در ظاهر دیده می‌شود.
اگر شما به‌شدت به یک تأمین‌کننده وابسته‌اید، احتمال زیادی وجود دارد که آن تأمین‌کننده نیز برای درآمد خود به کسب‌وکار شما وابسته باشد. هرچه هزینه تغییر تأمین‌کننده برای مشتری بالاتر باشد، از دست دادن آن مشتری معمولاً برای تأمین‌کننده نیز دردناک‌تر است.
حتی اگر یک طرف اهرم بیشتری داشته باشد، تعداد کمی از مذاکره‌کنندگان حاضرند فقط برای دستیابی به معامله‌ای اندکی بهتر، زیان‌های قابل‌توجه را به خطر بیندازند. اگر با طرفی مواجه شدید که حاضر است به این شکل بازی «جوجه» انجام دهد، بهترین کار خروج از رابطه است؛ یا دست‌کم شروع برنامه‌ریزی برای خروج. هزینه بلندمدت ماندن در چنین رابطه‌ای تقریباً همیشه از درد کوتاه‌مدت ترک آن بیشتر خواهد بود.
نمونه دیگر، شرکتی جهانی بود که به‌شدت به یک تأمین‌کننده تک‌منبعی برای مواد پوششی حیاتی وابسته بود؛ یعنی هیچ تأمین‌کننده دیگری نمی‌توانست همان چیزی را که این تأمین‌کننده ارائه می‌داد، فراهم کند.
در زمان تمدید قرارداد، تأمین‌کننده درخواست افزایش قیمت ۱۰ درصدی کرد، در حالی که مراجع ما خواهان کاهش ۵ درصدی بود. بدون توافق، مراجع ما با از دست دادن بیش از ۱۰۰ میلیون دلار درآمد سالانه، تعدیل صدها کارمند، و آسیب برگشت‌ناپذیر به بسیاری از روابط کلیدی با مشتریان روبه‌رو می‌شد. از سوی دیگر، پذیرش افزایش قیمت نیز به حاشیه سود، EBITDA و قیمت سهام آسیب می‌زد و برای افزایش‌های بعدی سابقه ایجاد می‌کرد.
این معامله «فقط» ۱۰ درصد درآمد تأمین‌کننده را تشکیل می‌داد. اما همان‌طور که به مراجع خود توضیح دادیم، از دست دادن این مشتری، بیش از آنچه اعداد خام نشان می‌داد به تأمین‌کننده آسیب می‌زد. تأمین‌کننده، تولیدکننده‌ای با هزینه‌های ثابت بالا بود و محصول مورد بحث یکی از سودآورترین محصولاتش محسوب می‌شد. از آنجا که این خط محصول بسیار تخصصی بود، جایگزین کردن درآمد از دست‌رفته نیازمند زمان و پول بود؛ زیرا تأمین‌کننده باید خطوط تولید خود را بازآرایی می‌کرد تا بتواند پوشش‌هایی تولید کند که به مشتریان دیگر بفروشد. این کار فشار جدی بر جریان نقد آزاد او وارد می‌کرد.
نتیجه روشن است: حتی اگر جایگزین‌های شما تیره‌وتار به نظر برسند، ممکن است همچنان برای طرف مقابل منطقی باشد که امتیاز بدهد. وابستگی در مذاکره به‌ندرت کاملاً یک‌طرفه است، و احساس آسیب‌پذیری به معنای فقدان اهرم نیست.
به دنبال جایگزین‌های موقت و رضایت ضمنی باشید
در موقعیت‌هایی که جست‌وجو برای برنامه ب همچنان بی‌نتیجه می‌ماند، گسترش تحلیل به این پرسش که «حتی به‌طور موقت، بدون موافقت طرف مقابل چه کاری می‌توان انجام داد؟» اغلب کلید کار است.
وقتی طرف قدرتمند می‌گوید: «یا بپذیر یا رها کن»، حتی مذاکره‌کنندگان بسیار باتجربه هم احساس فشار می‌کنند که یا با معامله‌ای نامطلوب موافقت کنند یا از مذاکره خارج شوند و با پیامدهای نامطلوب نبود توافق روبه‌رو شوند.
اما تقریباً همیشه گزینه سومی وجود دارد؛ دست‌کم برای مدتی: اینکه با خواسته طرف مقابل موافقت نکنید، اما آن را هم صریح و نهایی رد نکنید. حتی وقتی طرف مقابل، امتناع از موافقت فوری را معادل خروج دائمی تلقی می‌کند، شما معمولاً می‌توانید پاسخ خود را چنین بازتعریف کنید: «در حال حاضر موافقت نمی‌کنیم.»
البته مذاکره‌کنندگان تهاجمی اغلب خواسته خود را با ضرب‌الاجل همراه می‌کنند. در تجربه ما، تقریباً همیشه می‌توان چنین ضرب‌الاجل‌هایی را تمدید کرد؛ به‌ویژه با توجیهی منطقی، مانند:
«برای ارزیابی و بررسی بیشتر به زمان بیشتری نیاز داریم.»
همچنین بررسی راه‌هایی برای پیش رفتن بدون توافق صریح می‌تواند مفید باشد. در نهایت، بدون موافقت طرف مقابل نمی‌توانید معامله داشته باشید. اما انواع مختلفی از رضایت وجود دارد. در عمل، ما دریافته‌ایم که تمایز میان رضایت فعال و رضایت ضمنی بسیار کاربردی است.
هر اقدامی در مذاکره نیازمند تأیید رسمی طرف مقابل نیست. در بسیاری موارد، شما می‌توانید اقدامی انجام دهید، مادامی که طرف مقابل به آن اعتراض نکند. فهمیدن اینکه چه زمانی می‌توانید به پذیرش ضمنی تکیه کنید، به‌جای آنکه منتظر یک «بله» روشن بمانید، فضای مانور بیشتری به شما می‌دهد.
نمونه آن، یک شرکت جهانی تولید ریزپردازنده بود که سال‌ها با آن همکاری داشتیم. در بازبینی قراردادهای تأمین‌کنندگان، متوجه شدیم یکی از تأمین‌کنندگان اصلی، برای همان قطعات وقتی به سایت‌های مختلف در کشورهای مختلف ارسال می‌شدند، قیمت‌های کاملاً متفاوتی دریافت می‌کرد. در برخی موارد، قیمت واحد برای یک سایت تولیدی بیش از دو برابر سایت‌های دیگر بود؛ مستقل از هزینه حمل‌ونقل که البته به‌طور مشروع، با توجه به محل تحویل متفاوت بود.
مدیران ارشد شرکت به‌حق خشمگین بودند و می‌خواستند بلافاصله با تأمین‌کننده تماس بگیرند و درخواست قیمت‌گذاری یکسان، به‌علاوه بازپرداخت اضافه‌دریافت‌های سال گذشته را مطرح کنند.
پیش از آن، ما تحلیل کردیم که تأمین‌کننده ممکن است چگونه واکنش نشان دهد. مشخص شد که او تنها منبع واجد شرایط برای آن قطعات بود؛ یک سناریوی کلاسیک «بدون جایگزین». در بهترین حالت، تأیید صلاحیت یک تأمین‌کننده جدید بیش از یک سال زمان می‌برد.
ممکن بود تأمین‌کننده در برابر استدلال عدالت‌محور کوتاه بیاید و بپذیرد که باید به همه سایت‌ها در سراسر جهان همان قیمت پایین را ارائه کند. اما با توجه به محدودیت عرضه در بازار، محتمل‌تر می‌دانستیم که واکنش او این باشد که در برخی موارد کمتر از حد از مراجع ما دریافت کرده و حالا همه قیمت‌ها را با بالاترین قیمت موجود یکسان کند. در آن سناریو، افزایش هزینه مراجع ما به ده‌ها میلیون دلار در سال می‌رسید.
شرکت ریزپردازنده تصمیم گرفت وارد مذاکره رسمی درباره قیمت‌گذاری نشود. در عوض، شروع کرد به پرداخت تمام فاکتورهای تأمین‌کننده بر اساس پایین‌ترین قیمتی که خود تأمین‌کننده برای همان قطعات فاکتور کرده بود.
وقتی شرکت مبلغی کمتر از رقم فاکتور پرداخت می‌کرد، یک توضیح ساده ضمیمه می‌کرد:
«به نظر می‌رسد مبلغ کل قابل‌پرداخت، بر اساس قیمت واحد نامناسب X، اشتباه محاسبه شده است. لطفاً به فاکتور دیگری از شرکت شما برای همین قطعات با قیمت پایین‌تر مراجعه کنید. ما این فاکتور را بر اساس همان قیمت پرداخت کرده‌ایم.»
همان‌طور که انتظار داشتیم، سفارش‌ها بدون وقفه انجام شدند. پس از چند ماه، مراجع ما شروع به دریافت نامه‌هایی درباره کم‌پرداختی از سایت‌هایی کرد که قیمت‌های بالاتر دریافت می‌کردند، اما حالا بار اقدام بر دوش تأمین‌کننده بود.
اینرسی، نیرویی قدرتمند است. به‌جای آنکه مراجع ما از تأمین‌کننده بخواهد با کاهش قیمت‌ها به سطحی یکسان موافقت کند، خود شروع کرده بود به پرداخت بر اساس همان اصل. در همین حال، شرکت هر ماه مبلغ قابل‌توجهی صرفه‌جویی می‌کرد.
به یک معنا، تأمین‌کننده با این ترتیب موافقت کرده بود؛ اما فقط به‌صورت ضمنی و منفعلانه. او می‌توانست ارسال‌ها را قطع کند، اما از نظر عملیاتی و روانی، چنین حرکتی تشدیدی بزرگ محسوب می‌شد، و ما درست ارزیابی کرده بودیم که تأمین‌کننده چنین کاری نخواهد کرد.
تقریباً یک سال طول کشید تا مدیران ارشد تأمین‌کننده موضوع را به‌طور رسمی به مراجع ما ارجاع دهند. آن‌ها احتمال قطع ارسال‌ها را مطرح کردند، اما لحنشان تهاجمی نبود و تمایل خود را برای مذاکره بر سر راه‌حلی قابل‌قبول برای دو طرف بیان کردند.
تا آن زمان، بازار کمی آرام‌تر شده بود و عرضه و تقاضا متوازن‌تر بودند. BATNA تأمین‌کننده نسبت به کسب‌وکار مراجع ما ضعیف‌تر شده بود. مراجع ما نیز بیکار ننشسته بود و حالا در موقعیتی قرار داشت که در صورت نیاز بتواند به تأمین‌کننده جدیدی منتقل شود؛ هرچند چنین اقدامی ریسک داشت و نتیجه ترجیحی نبود.
در نهایت، مراجع ما و تأمین‌کننده بر سر قرارداد جهانی جدیدی با قیمت‌گذاری یکسان و در سطحی نزدیک به پایین‌ترین قیمتی که مراجع پرداخت کرده بود، به توافق رسیدند.
بر بازیگران و فرایند تمرکز کنید
وقتی به نظر می‌رسد هیچ برنامه ب وجود ندارد، مذاکره‌کنندگان باید واقعاً هر اقدام یک‌جانبه‌ای را که می‌تواند به نتیجه‌ای مطلوب‌تر کمک کند بررسی کنند. ما این‌ها را جایگزین‌های رویه‌ای می‌نامیم؛ در برابر جایگزین‌هایی برای توافق نهایی.
برای کشف آن‌ها، باید تمایز میان «اصل» و «نماینده» را همواره در ذهن داشته باشید؛ یعنی میان شرکتی که با آن مذاکره می‌کنید و افرادی که واقعاً روبه‌روی شما نشسته‌اند تفاوت قائل شوید.
در یکی از مذاکرات اخیر که مشاوره آن را بر عهده داشتیم، کسب‌وکار مراجع ما فقط چند میلیون دلار برای توزیع‌کننده‌اش ارزش داشت؛ توزیع‌کننده‌ای جهانی با میلیاردها دلار درآمد سالانه. تیم توزیع‌کننده بارها هنگام طرح نگرانی‌های مربوط به قیمت‌گذاری و شروط یک‌طرفه قرارداد، همین موضوع را برجسته می‌کرد و تلویحاً می‌گفت مراجع ما اهرم معناداری ندارد.
اما تحلیل دقیق‌تر تصویر دیگری نشان داد. درست است که کسب‌وکار مراجع ما نسبت به کل کسب‌وکار توزیع‌کننده کوچک بود، اما برای واحد مشخصی که پشت میز مذاکره نشسته بود حیاتی محسوب می‌شد؛ واحدی که به‌تازگی برای تمرکز بر صنعت مراجع ما ایجاد شده بود.
مراجع ما سهم قابل‌توجهی از هدف درآمدی آن واحد را تشکیل می‌داد و بنابراین، اهرم بسیار بیشتری داشت از آنچه اعداد کلی توزیع‌کننده نشان می‌دادند. افزون بر این، کسب‌وکار مراجع ما سهم معناداری از سهمیه درآمدی شخصی مذاکره‌کننده اصلی توزیع‌کننده را تشکیل می‌داد.
موقعیت مراجع ما ناگهان امیدوارکننده‌تر به نظر رسید. اما مذاکره‌کننده اصلی توزیع‌کننده همچنان انعطاف‌ناپذیر بود. در جایی از مذاکره، در گفت‌وگویی نسبتاً تند، پاسخ داد:
«من همین حالا هم اعداد امسالم را محقق کرده‌ام.»
او تلویحاً می‌گفت برایش مهم نیست که مراجع قرارداد را تمدید کند یا نه. آیا این واقعیت داشت یا بلوف بود؟ تیم مراجع ما از مسیرهای غیررسمی اطلاعات کسب کرد و شنید که مذاکره‌کننده اصلی می‌خواهد با بستن قراردادهایی بسیار سودآورتر از قراردادهای سلف خود، برای خودش نامی بسازد؛ سلفی که به دلیل بیش‌ازحد نرم بودن اخراج شده بود و اتفاقاً با مذاکره‌کننده اصلی مراجع ما رابطه‌ای بسیار گرم و همکارانه داشت.
مراجع ما هنوز برنامه ب نداشت، و شروط پیشنهادی توزیع‌کننده همچنان قابل‌پذیرش نبود. اما اکنون بینش‌های تازه‌ای درباره گزینه‌هایش داشت؛ نه گزینه‌هایی برای توافق نهایی با توزیع‌کننده، بلکه اقدامات یک‌جانبه‌ای که می‌توانست برای بهبود موقعیت مذاکره خود انجام دهد.
برای مثال، مراجع یک رقیب جدید برای شریک توزیع فعلی شناسایی کرد؛ شرکتی بسیار کوچک‌تر و آزموده‌نشده، اما مشتاق. مراجع توانست به‌سرعت با او قراردادی محدود منعقد کند، با قیمت‌گذاری و شروطی که تحت توافق محرمانگی سخت‌گیرانه محافظت می‌شد، و در ازای آن، یک بیانیه خبری منتشر کند که توجه شریک اصلی را جلب کند.
مراجع همچنین با یکی از بزرگ‌ترین مشتریانش تماس گرفت؛ مشتری‌ای که رابطه تجاری جداگانه و بسیار بزرگی با توزیع‌کننده اصلی داشت. او معاون ارشد فروش خود را متقاعد کرد که با توزیع‌کننده تماس بگیرد و از طرف مراجع حمایت کند. با وجود کوچک بودن مراجع ما، او برای شرکت آن مشتری، شریک مهمی بود. و آن شرکت و کسب‌وکارش برای توزیع‌کننده بسیار مهم‌تر از مراجع ما بود.
داشتن دوستان قدرتمند مزیت بزرگی است.
در این مسیر، تیم مراجع بررسی کرد که آیا موضوع را به مدیر مذاکره‌کننده اصلی در شرکت توزیع‌کننده ارجاع دهد یا نه، اما در نهایت تصمیم گرفت ریسک‌های این کار بیش از منافع آن است.
در پایان، مراجع ما توانست توافق جدیدی با قیمت‌گذاری بهتر و شروط متوازن‌تر به دست آورد. اهرم او نه از شناسایی گزینه‌ای برای ترک مذاکره، بلکه از اقداماتی یک‌جانبه در طول فرایند مذاکره ناشی شد که طرف مقابل را تحت فشار قرار داد تا منطقی‌تر رفتار کند.
تهدیدها را به هشدار تبدیل کنید
انتقال پیام درباره گزینه‌های ترک مذاکره، هنری ظریف است. اگر مذاکره‌کننده بگوید: «ما در حال بررسی قرارداد با شرکای دیگر هستیم»، معمولاً این جمله به مارپیچی نزولی از بحث درباره اینکه چه کسی BATNA بهتری دارد منتهی می‌شود و سپس به تهدیدهای «بپذیر یا رها کن» فرو می‌غلتد.
بنابراین افرادی که روی معاملات پرریسک کار می‌کنند، با تنشی جدی روبه‌رو هستند: از یک سو باید نشان دهند توان و آمادگی خروج دارند، و از سوی دیگر باید طرف مقابل را وارد فرایندی مشارکتی کنند.
راه‌حل این مسئله آن است که امکان جایگزین‌ها را نه به‌عنوان تهدید، بلکه به‌عنوان هشدار چارچوب‌بندی کنید.
تهدیدها اجبارآمیز هستند:
«اگر موافقت نکنید، فوراً تمام ارسال‌ها به شما را قطع می‌کنیم.»
و تقریباً همیشه واکنش تدافعی و تهدید متقابل ایجاد می‌کنند.
در مقابل، هشدارها بر حفاظت از خود تمرکز دارند، نه آسیب زدن به طرف مقابل. بنابراین احتمال بسیار کمتری دارد که واکنش خصمانه ایجاد کنند:
«ما توان پرداخت قیمتی را که درخواست می‌کنید نداریم. اگر نتوانیم بر سر چیزی منطقی‌تر مذاکره کنیم، ناچار می‌شویم فرد دیگری را پیدا کنیم.»
تمایز ساده است، اما اجرای آن ظرافت دارد.
چند سال پیش، به یکی از مراجعان درباره تمدید توافق‌نامه مجوز داده‌ها مشاوره می‌دادیم؛ توافقی با بیش از ۱۰۰ میلیون دلار درآمد سالانه. شرکتی که مالک داده‌ها بود، افزایش عظیمی در کارمزدها درخواست کرد؛ افزایشی که سودآوری چند محصول جدید مراجع را که به آن داده‌ها متکی بودند، به‌شدت تضعیف می‌کرد.
مدیران مراجع، احساس می‌کردند در گوشه رینگ قرار گرفته‌اند و به رویکردی سخت‌گیرانه فکر می‌کردند. منطقشان این بود:
اگر مقاومت کنیم، شاید آن‌ها عقب‌نشینی کنند. اگر صرفاً بپذیریم، ضعیف به نظر می‌رسیم و زمینه را برای درخواست‌های بیشتر در آینده فراهم می‌کنیم. آن‌ها هم به کسب‌وکار ما نیاز دارند؛ شاید باید این را برای بازار و مشتریانمان روشن کنیم.
برداشت آن‌ها از وضعیت درست بود، اما غریزه‌شان برای تهدید، پرریسک بود.
وقتی با شبیه‌سازی‌ها بررسی کردیم طرف مقابل احتمالاً چگونه به تاکتیک‌های سخت‌گیرانه واکنش نشان می‌دهد، دریافتیم محتمل‌ترین نتیجه، یک بازی طولانی «جوجه» خواهد بود؛ همراه با از دست رفتن درآمد و آسیب به هر دو طرف برای چندین ماه، و احتمال قابل‌توجه اینکه در نهایت اصلاً توافقی حاصل نشود.
ما دیده‌ایم که تهدید در برخی مذاکرات مؤثر بوده است، اما این موارد استثناهای نادرند. بیشتر افراد و سازمان‌ها به اجبار واکنش بدی نشان می‌دهند و با تهدید متقابل پاسخ می‌دهند. فارغ از اینکه چه میزان پول در میان است، خودخواهی‌ها و هیجانات نقش مهمی در مذاکره دارند. وقتی فرایند به نبردی تبدیل شود بر سر اینکه چه کسی می‌تواند آسیب بیشتری وارد کند، هر دو طرف ناگزیر بازنده خواهند بود.
در نهایت، مراجع ما تصمیم گرفت راهبردی را دنبال کند که آشکارا گزینه‌های هر دو طرف را به رسمیت می‌شناخت و درباره آن‌ها گفت‌وگو می‌کرد؛ اما به شکلی غیرتهدیدآمیز.
مراجع ما گفت:
«ما کارمزد جدیدی را که درخواست کرده‌اید پرداخت نخواهیم کرد، و اگر حاضر نباشید درباره رقمی منطقی‌تر مذاکره کنید، آماده‌ایم کاملاً از این رابطه خارج شویم. این کار برای ما بسیار پرهزینه خواهد بود؛ همان‌طور که حتماً شما هم مدل‌سازی و برآورد کرده‌اید. ما همین حالا پیش‌نویس ارتباطات با مشتریانمان را آماده کرده‌ایم تا وضعیت را توضیح دهیم و به آن‌ها کمک کنیم جایگزین‌های جزئی از رقبا پیدا کنند. اما هرچند این مسیر دردناک است، ما آماده‌ایم این هزینه را بپردازیم تا به بازار و به شما نشان دهیم که اخاذی را نمی‌پذیریم.
ما سناریوهای مختلفی را شبیه‌سازی کرده‌ایم. در بیشتر آن‌ها، زیان‌های درآمدی کوتاه‌مدت برای ما واقعاً بیشتر از شماست، اما برای هر دو طرف به‌اندازه کافی بد خواهد بود. در بلندمدت، برای هر دو طرف ریسک قابل‌توجه و عدم‌قطعیت زیادی وجود دارد. خوشحال می‌شویم تحلیل خود را با شما به اشتراک بگذاریم و تحلیل شما را نیز بررسی کنیم. اما ترجیح بسیار جدی ما این است که زمان و انرژی خود را با هم صرف بررسی راه‌هایی برای رشد بازار داده‌های شما و محصولات تحلیل ریسک و تصمیم‌گیری ما کنیم و مدل‌های جدید تقسیم درآمدی مذاکره کنیم که برای هر دو طرف کار کند. تصمیم با شماست.»
در عمل، دو طرف چند هفته را صرف تبادل تحلیل‌هایی درباره زیان درآمدی احتمالی و آسیب اعتباری کردند؛ همراه با مقداری موضع‌گیری. در هر مرحله، مراجع ما از افتادن در دام پاسخ به چیزی که رنگ تهدید داشت خودداری کرد. در عوض، درباره پیامدهای نبود توافق برای هر دو طرف هشدار داد و هم‌زمان تمایل خود را برای ادامه و حتی گسترش شراکتی مبتنی بر اعتماد و تعهد به منافع متقابل بیان کرد.
مدت زیادی نگذشت که مذاکرات دوباره بر گزینه‌های رشد مشترک بازار متمرکز شد. شش ماه بعد، توافق جدیدی امضا شد که منافع قابل‌توجهی برای هر دو طرف به همراه داشت.
وقتی همه چیز شکست می‌خورد، عدالت را امتحان کنید
مذاکرات اغلب به‌صورت بازی حاصل‌جمع صفر چارچوب‌بندی می‌شوند:
«کسی که کمتر به معامله اهمیت می‌دهد، قدرت دارد.»
اما وقتی ریسک‌ها بالا هستند، این ذهنیت محدودکننده است. اگر اهمیتی نمی‌دهید، اساساً چرا مذاکره می‌کنید؟
چالش واقعی این نیست که کمتر اهمیت دهید؛ بلکه این است که راه‌هایی پیدا کنید تا طرف مقابل بیشتر اهمیت دهد.
یکی از رویکردهای مؤثر این است که گفتگو را از قدرت به سمت عدالت منتقل کنید؛ عاملی که به‌طرز شگفت‌آوری انگیزه‌ای قوی در انسان‌هاست.
آزمایش‌ها نشان داده‌اند که معامله‌گران اغلب از توافق‌هایی که از نظر اقتصادی منطقی هستند خارج می‌شوند، اگر آن‌ها را ناعادلانه بدانند. تجربه ما نشان می‌دهد سوی دیگر این حقیقت نیز درست است: افراد گاهی وقتی ناچار می‌شوند بپذیرند که با طرف مقابل ناعادلانه رفتار می‌کنند، امتیاز می‌دهند.
به همان شرکت خدمات عمومی برگردیم که با درخواست غیرمنطقی پرداخت اولیه از سوی شرکت مهندسی و ساخت‌وساز مواجه بود. ما به آن شرکت توصیه کردیم نه اولتیماتوم را بپذیرد و نه آن را رد کند؛ بلکه بپرسد چرا شرکت چنین درخواستی مطرح کرده است. همچنین هشدار دهد که آن عدد اصلاً در محدوده توان مالی آن‌ها نیست.
همین حرکت ساده، چارچوب مذاکره را از «بپذیر یا رها کن» به «چه چیزی منطقی است؟» تغییر داد. افراد طرف مقابل امتیاز دادند؛ نه به این دلیل که قدرت خود را از دست داده بودند، بلکه چون نمی‌توانستند موضع خود را توجیه کنند.
جمع‌بندی
در حالت ایده‌آل، شما باید بتوانید برای همه معاملات خود یک برنامه ب قابل‌اجرا شناسایی کنید. اما وقتی واقعاً چنین برنامه‌ای وجود ندارد، داشتن نگاه گسترده‌تر به قدرت و جایگزین‌ها می‌تواند همه چیز را تغییر دهد.
حتی اگر ناگزیر باشید در نهایت با یک طرف مشخص به توافق برسید، همچنان گزینه‌هایی دارید. اغلب راه‌هایی وجود دارد که می‌تواند وابستگی شما به طرف مقابل را کاهش دهد؛ هرچند شاید آن را کاملاً از بین نبرد.
بهترین مذاکره‌کنندگان کسانی هستند که فراتر از گزینه‌های آشکار نگاه می‌کنند و منابع خلاقانه اهرم را می‌یابند؛ منابعی که می‌توانند هم بر فرایند مذاکره و هم بر رفتار طرف مقابل اثر بگذارند.
درباره نویسندگان
جاناتان هیوز (Jonathan Hughes)
شریک مدیر و رهبر حوزه مشاوره مدیریت در Citrin Cooperman و پژوهشگر ارشد در Tufts Center for the Study of Drug Development است.
سپتاک ری (Saptak Ray)
مشاور استراتژی و مدیر ارشد عملیات Pareto Frontier Strategies است. ایمیل او:
saptakray@gmail.com
