گاهی مشکل یک سازمان کمبود نیروی متخصص یا نداشتن برنامه نیست. مدیران اهداف را مشخص کرده‌اند، وظایف تقسیم شده و کارکنان هم آموزش دیده‌اند؛ بااین‌حال، اختلاف میان واحدها ادامه دارد یا تصمیم‌ها برای مدت طولانی معطل می‌مانند. در چنین شرایطی، لازم است علاوه بر فرایندها، نحوه تصمیم‌گیری مدیران و همکاری تیم‌ها هم بررسی شود.
کوچینگ سازمانی چیست و چطور می‌تواند به بهبود این شرایط کمک کند؟ در این رویکرد، مدیران و کارکنان یاد می‌گیرند مسائل را از زاویه‌ای تازه ببینند و مسئولانه‌تر عمل کنند. در مدرسه کوچینگ ویز نیز این حوزه در چارچوب آموزش‌های حرفه‌ای کوچینگ دنبال میشود.
کوچینگ سازمانی چیست؟ تعریف و چارچوب مفهومی
کوچینگ سازمانی به افراد و تیم‌ها کمک میکند مسائل کاری را دقیق‌تر بررسی کنند و درباره نحوه برخورد با آن‌ها تصمیم بگیرند. کوچ معمولاً راه‌حل را به‌جای مدیر یا کارکنان انتخاب نمی‌کند؛ با پرسش‌های هدفمند، آن‌ها را به بررسی تصمیم‌ها، رفتارها و پیامدهایشان هدایت میکند.
برای مثال، اگر یک مدیر همه تصمیم‌ها را خودش می‌گیرد، در جلسات کوچینگ می‌توان بررسی کرد چه چیزی مانع تفویض اختیار شده و این شیوه مدیریت چه اثری بر عملکرد تیم گذاشته است.
در کوچینگ سازمانی، پیشرفت یک فرد زمانی اهمیت سازمانی پیدا میکند که در کار او و تیمش هم دیده شود. مثلاً اگر مدیری یاد بگیرد بخشی از تصمیم‌ها را به کارکنان واگذار کند، اعضای تیم می‌توانند مستقل‌تر کار کنند و برای انجام هر کار منتظر تأیید او نمانند.
کوچینگ اجرایی معمولاً بر مسائل و عملکرد یک مدیر تمرکز دارد، هرچند پیامدهای تصمیم‌های او برای تیم و سازمان نیز بررسی میشود. در کوچینگ سازمانی، دامنه کار گسترده‌تر است و ممکن است روابط میان واحدها، شیوه همکاری تیم‌ها یا موانع ساختاری هم موضوع بررسی باشند.
بنابراین، کوچینگ سازمانی صرفاً به معنای کمک به کارکنان برای بهتر کار کردن نیست؛ بلکه فرایندی برای تقویت یادگیری و بهبود عملکرد در سطح فردی، تیمی و سازمانی است. آشنایی با این چارچوب در یک دوره کوچینگ سازمانی کمک میکند مرز کوچینگ با مشاوره، مدیریت مستقیم و ارائه راه‌حل‌های آماده روشن‌تر شود.
به نقل از instituteofcoaching
“Organizational coaching aims at fostering positive, systemic transformation within organizations. It is frequently used to help organizations achieve strategic objectives, enhance leadership capability, and create culture change.”
« هدف کوچینگ سازمانی، ایجاد تغییرات مثبت و پایدار در سازمان با در نظر گرفتن ارتباط میان بخش‌ها و اجزای مختلف آن است. این رویکرد معمولاً برای کمک به سازمان‌ها در دستیابی به اهداف راهبردی، تقویت توانمندی‌های رهبری و ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی به کار می‌رود.»
کوچ سازمانی کیست و چه وظایفی دارد؟
برای درک بهتر اینکه کوچینگ سازمانی چیست، باید با نقش کوچ سازمانی هم آشنا شویم. کوچ سازمانی با مدیران و تیم‌ها روی مسائل واقعی محیط کار اقدام میکند. ممکن است موضوع یک جلسه، اختلاف میان دو واحد، دشواری یک مدیر در واگذاری مسئولیت یا گفت‌وگویی باشد که بارها بدون نتیجه تکرار شده است. کوچ با پرسشگری به افراد کمک میکند سهم خود را در مسئله ببینند و راه‌های دیگری برای برخورد با آن بررسی کنند.
کوچ مسئول تصمیم‌گیری به‌جای مدیر نیست. کار او این است که با پرسش‌های مناسب، به مدیر کمک کند مسئله را دقیق‌تر تعریف کند، گزینه‌های موجود را بسنجد و برای اقدام بعدی تصمیم بگیرد. در ادامه نیز می‌توان بررسی کرد که آیا تصمیم گرفته‌شده اجرا شده و چه نتیجه‌ای داشته است.
کوچ سازمانی علاوه بر رفتار افراد، شرایط محیط کار را هم در نظر می‌گیرد. برای مثال، اگر مدیری در تفویض اختیار مشکل دارد، باید مشخص شود که این مسئله فقط به شیوه مدیریت او مربوط است یا ساختار سازمان و نحوه برخورد با خطاها نیز در آن نقش دارند.
آشنایی با مهارت‌های رهبری و شناخت این الگوها در یک دوره رهبری نیز می‌تواند به مدیران کمک کند عملکرد خود و تیمشان را بهتر ارزیابی کنند.
تفاوت کوچینگ سازمانی با بیزینس کوچینگ، مشاوره و منتورینگ
تفاوت این رویکردها بیشتر به نوع مسئله و نقش متخصص در فرایند برمی‌گردد. در کوچینگ سازمانی، موضوع می‌تواند نحوه همکاری تیم‌ها، رفتار مدیران یا موانعی باشد که بر عملکرد سازمان اثر می‌گذارند. بیزینس کوچینگ بیشتر بر مسائل صاحب کسب‌وکار و اداره کسب‌وکار تمرکز دارد.
مشاور با تکیه‌بر تخصص خود مسئله را تحلیل میکند و راهکار پیشنهاد می‌دهد؛ منتور نیز تجربه‌اش را در اختیار فرد می‌گذارد تا مسیر حرفه‌ای خود را بهتر پیش ببرد.
| معیار | کوچینگ سازمانی | بیزینس کوچینگ | مشاوره | منتورینگ |
| تمرکز | همکاری و عملکرد در سازمان | مسائل صاحب کسب‌وکار و رشد کسب‌وکار | مسئله تخصصی و راهکار اجرایی | رشد حرفه‌ای فرد |
| نقش متخصص | تسهیل بررسی و تصمیم‌گیری | همراهی در بررسی مسائل کسب‌وکار | تحلیل و ارائه پیشنهاد | انتقال تجربه و راهنمایی |
| نمونه کاربرد | تعارض میان دو واحد | بررسی موانع رشد فروش | طراحی نظام ارزیابی عملکرد | آمادگی برای پذیرش مسئولیت جدید |
البته مرز این رویکردها همیشه کاملاً مشخص نیست و ممکن است در یک فرایند کنار هم به کار گرفته شوند. برای مثال، مشاور می‌تواند نظام ارزیابی عملکرد را طراحی کند و کوچ به مدیر کمک کند هنگام اجرای آن، شیوه بازخورد دادن به کارکنان را بهبود دهد.
اگر سازمان به دانش تخصصی یا طراحی یک راهکار نیاز دارد، مشاوره مناسب‌تر است؛ اما برای بررسی الگوهای رفتاری، تصمیم‌گیری مدیران و نحوه همکاری تیم‌ها می‌توان از کوچینگ کمک گرفت.
چرا سازمان‌ها به کوچینگ نیاز دارند؟ مزایا و ضرورت
گاهی مدیران در دوره‌های آموزشی با اصول بازخورد مؤثر آشنا می‌شوند، اما هنگام گفت‌وگو با کارکنان همچنان با مشکل روبه‌رو هستند. در چنین شرایطی، کوچینگ می‌تواند به آن‌ها کمک کند موقعیت‌های واقعی را بررسی کنند و شیوه برخورد خود را تغییر دهند. البته ابتدا باید روشن شود که مشکل از مهارت مدیر است یا عواملی مانند کمبود زمان، ابهام در مسئولیت‌ها و محدودیت‌های سازمانی نیز در آن نقش دارند.
· افزایش تعهد و ماندگاری کارکنان
یکی از عواملی که می‌تواند بر ماندگاری کارکنان اثر بگذارد، کیفیت رابطه آن‌ها با مدیر مستقیمشان است. وقتی مدیر درباره انتظارات شغلی شفاف صحبت میکند، بازخورد مشخص می‌دهد و برای رشد کارکنان وقت می‌گذارد، زمینه بهتری برای مشارکت و ادامه همکاری فراهم میشود.
کوچینگ می‌تواند به مدیر کمک کند این رفتارها را در کار روزمره خود تقویت کند؛ هرچند عواملی مانند حقوق، امنیت شغلی و فرصت ارتقا هم بر تصمیم کارکنان برای ماندن یا رفتن اثر دارند.
· بهبود ارتباط میان مدیران و تیم‌ها
فرض کنید مدیری از تأخیرهای مکرر یکی از کارکنان ناراضی است، اما به‌جای گفت‌وگو درباره علت تأخیر و انتظارات کاری، چند بار به او تذکر می‌دهد. احتمال دارد مسئله همچنان ادامه پیدا کند، چون علت اصلی بررسی نشده است. در رویکرد مدیر در نقش کوچ، مدیر با پرسش و گوش‌دادن فعال تلاش میکند مسئله را روشن کند و درباره راه‌حل و مسئولیت اجرای آن به توافق برسد.
· توسعه رهبری، حل تعارض و چابکی سازمانی
وقتی دو واحد درباره مسئولیت یک پروژه اختلاف دارند، مدیران می‌توانند به‌جای واگذار کردن مسئله به مدیر ارشد، درباره علت اختلاف، محدوده مسئولیت هر واحد و تصمیمی که کار را پیش میبرد گفت‌وگو کنند.
کوچینگ می‌تواند به آن‌ها کمک کند شیوه برخورد خود با تعارض را بررسی کنند. اگر همین الگو در مسائل بعدی هم به کار گرفته شود، سازمان برای حل اختلاف‌های مشابه کمتر به مداخله مدیران ارشد وابسته خواهد بود.
· هم‌راستاسازی اهداف فردی با اهداف کسب‌وکار
وقتی کارکنان بدانند کارشان چه ارتباطی با اهداف سازمان دارد، راحت‌تر می‌توانند اولویت‌های خود را مشخص کنند. برای مثال، هدف «بهبود تجربه مشتری» زمانی معنا پیدا میکند که هر واحد بداند چه تغییری در عملکردش لازم است.
برای درک اینکه کوچینگ سازمانی چیست، توجه به همین ارتباط اهمیت دارد. کوچینگ به مدیران و کارکنان کمک میکند درباره این پرسش‌ها گفت‌وگو کنند:
- هدف سازمان چه تغییری در اولویت‌های کاری من ایجاد میکند؟
- چه چیزی مانع رسیدن من یا تیمم به این هدف شده است؟
- پیشرفت را با چه شاخصی می‌توانیم ارزیابی کنیم؟
این گفت‌وگوها زمانی نتیجه‌بخش‌اند که به هدف‌های مشخص سازمان و شاخص‌های قابل‌بررسی عملکرد وصل شوند.
انواع و رویکردهای کوچینگ در سازمان
نوع کوچینگ به مسئله‌ای بستگی دارد که قرار است بررسی شود. گاهی مدیر ارشد برای تصمیم‌گیری در شرایط پیچیده به همراهی نیاز دارد؛ گاهی مشکل اصلی به همکاری اعضای یک تیم برمی‌گردد. شناخت تفاوت این رویکردها به سازمان کمک میکند برنامه‌ای متناسب با نیاز خود انتخاب کند.
· کوچینگ اجرایی و مدیران ارشد
کوچینگ اجرایی معمولاً برای مدیرعامل، اعضای هیئت‌مدیره و مدیران ارشد به کار می‌رود؛ افرادی که تصمیم‌هایشان بر بخش‌های مختلف سازمان اثر می‌گذارد. در این جلسات، موضوعاتی مثل تصمیم‌گیری در شرایط مبهم، تفویض اختیار، مدیریت تغییر و تعامل با ذی‌نفعان بررسی میشود.
· کوچینگ رهبری
در کوچینگ رهبری، مدیر بررسی میکند تصمیم‌ها و رفتارهایش چه اثری بر تیم دارد. برای مثال، آیا کارکنان می‌توانند بدون نگرانی مخالفت خود را بیان کنند؟ آیا مسئولیت تصمیم‌ها به آن‌ها واگذار میشود یا بیشتر کارها برای تأیید نهایی به مدیر برمی‌گردند؟
این رویکرد برای مدیران میانی اهمیت ویژه‌ای دارد؛ چون باید هم انتظارات مدیران ارشد را در نظر بگیرند و هم به نیازهای تیم خود پاسخ دهند. مدیریت هم‌زمان این دو مسئولیت، بدون شناخت درست موقعیت و شیوه تعامل با افراد، دشوار میشود.
· کوچینگ تیمی
کوچینگ تیمی به‌جای تمرکز بر عملکرد تک‌تک اعضا، نحوه همکاری آن‌ها را بررسی میکند. موضوع جلسات می‌تواند نحوه تقسیم مسئولیت‌ها، تصمیم‌گیری در شرایط اختلاف‌نظر یا علت تکرار بعضی مشکلات در پروژه‌های مشترک باشد.
در کوچینگ تیمی، کوچ به اعضا کمک میکند مسائل حل‌نشده را مطرح کنند، نقش‌هایشان را بهتر بشناسند و درباره شیوه همکاری خود به توافق برسند. نتیجه این فرایند باید در عملکرد تیم دیده شود؛ مثلاً تصمیم‌گیری روشن‌تر یا کاهش تعارض‌های تکراری.
· کوچینگ عملکرد و فردی کارکنان
در کوچینگ عملکرد، روی فاصله میان عملکرد فعلی و نتیجه مورد انتظار کار میشود. برای مثال، اگر کارمندی مهلت تحویل پروژه‌ها را رعایت نمی‌کند، باید بررسی شود مشکل از برنامه‌ریزی اوست یا حجم کار، اولویت‌های نامشخص و وابستگی به واحدهای دیگر باعث تأخیر شده‌اند.
مدل‌های پیاده‌سازی؛ کوچ درون‌سازمانی یا برون‌سازمانی؟
کوچ داخلی با فرایندها و روابط سازمان آشناست و معمولاً دسترسی آسان‌تری به کارکنان دارد. در مقابل، اگر مسئول ارزیابی عملکرد باشد یا با مدیر مستقیم مراجع رابطه کاری نزدیکی داشته باشد، ممکن است کارکنان درباره محرمانه ماندن جلسات تردید کنند. به همین دلیل، تعیین مرز نقش‌ها و نحوه گزارش دهی پیش از شروع همکاری ضروری است.
· کوچ درون‌سازمانی؛ مزایا و چالش‌ها
کوچ درون‌سازمانی معمولاً از میان کارکنان منابع انسانی یا توسعه‌سازمانی انتخاب میشود و آموزش حرفه‌ای کوچینگ دیده است. چون با فضای داخلی سازمان آشنایی دارد، بهتر می‌تواند شرایط و روابط کاری را درک کند. بااین‌حال، این آشنایی همیشه کافی نیست و گاهی مرز میان نقش حرفه‌ای و روابط سازمانی را مبهم میکند.
مزایا
- آشنایی با فرهنگ سازمان و شیوه کار تیم‌ها
- دسترسی آسان‌تر و امکان برگزاری جلسات مستمر
- کاهش احتمالی هزینه‌ها در مقایسه با همکاری مداوم با کوچ بیرونی
چالش‌ها
- دشواری حفظ بی‌طرفی در برخی موقعیت‌ها
- نگرانی کارکنان درباره محرمانه ماندن گفت‌وگوها
- تداخل نقش‌ها، به‌ویژه وقتی کوچ مسئول ارزیابی عملکرد یا مدیر مستقیم فرد باشد
برای موفقیت این مدل، باید از ابتدا مرز مسئولیت‌ها و نحوه حفظ محرمانگی جلسات مشخص باشد.
· کوچ برون‌سازمانی؛ نگاه مستقل و تخصص حرفه‌ای
کوچ برون‌سازمانی از ساختار داخلی و روابط قدرت سازمان فاصله دارد؛ به همین دلیل، می‌تواند موضوعات حساسی مثل تعارض میان مدیران یا تغییرات ساختاری را مستقل‌تر بررسی کند. البته لازم است پیش از شروع همکاری، با فضای کسب‌وکار و فرهنگ سازمان آشنا شود.
برای درک بهتر اینکه کوچینگ سازمانی چیست، باید به این نکته توجه کرد که همیشه یک مدل برای همه موقعیت‌ها مناسب نیست. در برخی سازمان‌ها، ترکیب دو مدل مناسب‌تر است؛ کوچ داخلی می‌تواند جلسات مستمر را پیش ببرد و کوچ بیرونی برای موضوعات حساس یا موقعیت‌هایی که به استقلال بیشتری نیاز دارند وارد شود.
· رهبر در نقش کوچ؛ توسعه مهارت‌های کوچینگی در مدیران
مدیر در نقش کوچ همچنان مسئول تصمیم‌گیری و ارزیابی عملکرد است؛ تفاوت در این است که در گفت‌وگو با کارکنان، همیشه بلافاصله راه‌حل ارائه نمی‌دهد. او با پرسشگری و گوش‌دادن فعال، به کارکنان کمک میکند مسئله را بررسی کنند و در قبال اقدام بعدی مسئولیت بپذیرند.
اجرای این رویکرد به تمرین نیاز دارد. مدیر باید یاد بگیرد چه زمانی سؤال بپرسد، چطور بازخورد بدهد و چگونه میان حمایت از کارکنان و پاسخ‌گویی آن‌ها تعادل برقرار کند. شرکت در دوره توسعه مهارت های نرم می‌تواند به تقویت این مهارت‌ها کمک کند؛ البته برای اینکه تغییر در رفتار مدیر ماندگار شود، تمرین در محیط کار و دریافت بازخورد هم لازم است.
مراحل اجرای کوچینگ سازمانی در عمل
پیش از شروع برنامه، باید مشخص شود سازمان چه مسئله‌ای را می‌خواهد حل کند و چه تغییری را نتیجه موفقیت می‌داند. بدون این توافق، جلسات ممکن است ادامه پیدا کنند، بی‌آنکه معلوم باشد چه پیشرفتی حاصل شده است.
گام اول: ارزیابی وضعیت و تعیین اهداف
پیش از شروع کوچینگ سازمانی، باید مشخص شود مسئله دقیقاً چیست و سازمان انتظار دارد چه تغییری اتفاق بیفتد. برای این کار می‌توان از مصاحبه با مدیران و کارکنان، ارزیابی ۳۶۰ درجه و بررسی داده‌های عملکرد استفاده کرد.
هدف این بررسی، مقصر پیدا کردن نیست؛ بلکه باید روشن شود چه چیزی مانع عملکرد بهتر شده است. برای مثال، مشکل ظاهری ممکن است ضعف رهبری باشد، درحالی‌که ریشه آن به محدودیت اختیار مدیر یا نامشخص بودن مسئولیت‌ها برگردد.
به‌جای هدف کلی «بهبود ارتباطات»، می‌توان هدفی مانند افزایش جلسات بازخورد منظم و بررسی کیفیت آن‌ها با یک شاخص مشخص را تعیین کرد.
اگر قرار است هدف کاملاً قابل‌اندازه‌گیری باشد، باید شاخص و بازه زمانی هم تعریف شود؛ برای مثال، ثبت تعداد جلسات برگزارشده در سه ماه و بررسی کیفیت بازخوردها با یک معیار ثابت.
گام دوم: توافق شفاف با سازمان و مراجع
در کوچینگ سازمانی، معمولاً سازمان، مراجع و کوچ درگیر فرایند هستند. از همان ابتدا باید مشخص شود هر طرف چه انتظاری دارد، چه مسئولیتی بر عهده می‌گیرد و پیشرفت برنامه چگونه ارزیابی میشود.
پیش از شروع همکاری، باید مشخص شود چه اطلاعاتی در اختیار سازمان قرار می‌گیرد و چه بخش‌هایی از گفت‌وگوها محرمانه می‌مانند. معمولاً می‌توان درباره پیشرفت اهداف و روند کلی برنامه گزارش داد، بدون اینکه جزئیات شخصی جلسات منتقل شود. این حدود باید از ابتدا برای کوچ، مراجع و حامی مالی روشن باشد.
گام سوم: برگزاری جلسات و کار روی مسائل واقعی
جلسات کوچینگ زمانی مفیدترند که به اتفاقات واقعی محیط کار مربوط باشند. برای مثال، مدیر می‌تواند درباره یک گفت‌وگوی دشوار با کارمندش یا تعارضی که میان دو واحد پیش آمده صحبت کند و راه‌های برخورد با آن را بررسی کند.
کوچ کمک میکند فرد فقط به شرح اتفاق بسنده نکند، بلکه رفتار خودش و دیگران را هم دقیق‌تر ببیند. چه چیزی باعث تکرار این مسئله شده است؟ چه برداشتی بر تصمیم او اثر گذاشته و چه راه دیگری می‌تواند امتحان کند؟
در کوچینگ تیمی نیز می‌توان از جلسات کاری و پروژه‌های مشترک برای بررسی شیوه همکاری اعضا استفاده کرد.
گام چهارم: بررسی نتایج و دریافت بازخورد
ارزیابی نتایج باید در طول برنامه انجام شود، نه فقط در جلسه پایانی. سازمان می‌تواند بررسی کند که آیا رفتارهای مورد انتظار در محیط کار دیده می‌شوند، اهداف تعیین‌شده پیش می‌روند و مدیران از ادامه این تغییرات حمایت می‌کنند یا نه.
برای سنجش پیشرفت می‌توان تغییرات ارزیابی ۳۶۰ درجه، کیفیت گفت‌وگوهای مدیران با کارکنان، سرعت تصمیم‌گیری، میزان تعارض‌ها، ماندگاری کارکنان و نتایج پروژه‌ها را بررسی کرد.
ممکن است نتوان همه نتایج کوچینگ را به عدد و رقم مالی تبدیل کرد، اما این به معنای نادیده گرفتن آن‌ها نیست. بهتر است سازمان از همان ابتدا مشخص کند چه تغییراتی برایش اهمیت دارد و با چه شواهدی می‌توان میزان پیشرفت را سنجید.
فرهنگ کوچینگی چیست و چگونه شکل می‌گیرد؟
فرهنگ کوچینگی زمانی شکل می‌گیرد که گفت‌وگو و بازخورد به بخشی از کار روزمره تبدیل شوند. برای مثال، مدیر پس از پایان یک پروژه فقط نتیجه نهایی را ارزیابی نمی‌کند؛ با تیم بررسی میکند چه تصمیم‌هایی مؤثر بوده‌اند و در پروژه بعدی چه چیزی باید تغییر کند.
فرهنگ کوچینگی چند ویژگی اصلی دارد:
- گفت‌وگوی صادقانه: کارکنان بتوانند مسائل کاری و اختلاف‌نظرهایشان را مطرح کنند.
- یادگیری از تجربه: تیم‌ها پس از انجام پروژه‌ها، درباره تصمیم‌های مؤثر و اشتباهات قابل‌پیشگیری گفت‌وگو کنند.
- بازخورد و مسئولیت‌پذیری: افراد بازخورد بگیرند، برای بهبود عملکردشان اقدام کنند و نتیجه اقدامات را بررسی کنند.
- حمایت مدیران و ارتباط با اهداف سازمان: مدیران خودشان پذیرای بازخورد باشند و فعالیت‌های توسعه‌ای را به نیازهای واقعی کسب‌وکار مرتبط کنند.
فرهنگ کوچینگی با برگزاری یک دوره آموزشی به‌تنهایی شکل نمی‌گیرد. اگر مدیر از کارکنان انتظار پذیرش بازخورد دارد، اما خودش حاضر به بررسی تصمیم‌هایش نیست، این رویکرد در عمل پذیرفته نمی‌شود.
از طرف دیگر، گفت‌وگو و پرسشگری جایگزین ساختار، ارزیابی عملکرد یا تصمیم‌گیری قاطع نیستند؛ این روش‌ها زمانی مفیدند که در کنار مسئولیت‌های مدیریتی و فرایندهای روشن سازمان قرار بگیرند.
راهنمای انتخاب و استخدام بهترین کوچ سازمانی
برای انتخاب کوچ سازمانی، ابتدا باید مسئله و نتیجه مورد انتظار مشخص باشد. سپس می‌توان تجربه، آموزش حرفه‌ای و روش کاری کوچ را با نیاز سازمان سنجید. انتخاب فردی که سابقه قابل‌توجهی دارد، به‌تنهایی کافی نیست؛ مهم است بدانید تجربه او تا چه اندازه با مسئله شما ارتباط دارد.
پیش از انتخاب، این پرسش‌ها را بررسی کنید:
- مسئله بیشتر به یک فرد، یک تیم یا کل سازمان مربوط است؟
- هدف برنامه، توسعه مهارت‌هاست یا بهبود عملکرد؟
- کوچ در صنعت یا موقعیت‌های مشابه چه تجربه‌ای دارد؟
- از چه روشی برای پیشبرد جلسات و ارزیابی نتایج استفاده میکند؟
- محرمانگی اطلاعات چگونه حفظ میشود؟
- آیا کوچ از سوپرویژن حرفه‌ای برای بررسی و بهبود عملکرد خود استفاده میکند؟
- آیا می‌توان پیش از تصمیم‌گیری با چند کوچ جلسه آشنایی داشت؟
- سازمان و فردی که قرار است از خدمات کوچینگ استفاده کند، چگونه درباره تناسب همکاری به توافق می‌رسند؟
· بررسی مدارک و اعتبارنامه‌های بین‌المللی معتبر مانند ICF
اعتبارنامه حرفه‌ای به‌تنهایی موفقیت برنامه کوچینگ را تضمین نمی‌کند، اما می‌تواند اطلاعاتی درباره سطح آموزش، تجربه و ارزیابی حرفه‌ای کوچ ارائه دهد. به همین دلیل، لازم است میان گواهی شرکت در یک دوره آموزشی و اعتبارنامه حرفه‌ای تفاوت قائل شوید.
فدراسیون بین‌المللی کوچینگ (ICF) اعتبارنامه‌های خود را در سه سطح ACC، PCC و MCC ارائه می‌دهد که هرکدام شرایط مشخصی برای آموزش، تجربه عملی، ارزیابی و رعایت اصول حرفه‌ای دارند. در کنار بررسی این مدارک، لازم است درباره تجربه کوچ در کار با مدیران، تیم‌ها و مسائل مشابه نیز سؤال کنید.
کوچ باید محدوده صلاحیت حرفه‌ای خود را بشناسد. اگر مسئله مراجع از چارچوب کوچینگ خارج باشد و به ارزیابی یا درمان تخصصی نیاز داشته باشد، لازم است این موضوع را تشخیص دهد و فرد را به متخصص مرتبط ارجاع دهد.
· تجربه صنعتی، روش کاری شفاف و حفظ محرمانگی سازمانی
آشنایی با صنعت و فضای کسب‌وکار به کوچ کمک میکند شرایط سازمان، محدودیت‌ها و مسائل مدیران را بهتر درک کند. تجربه مدیریتی به‌تنهایی برای کوچ بودن کافی نیست؛ گوش‌دادن دقیق، پرسشگری و رعایت مرزهای حرفه‌ای نیز به آموزش و تمرین نیاز دارند
بهتر است سازمان پیش از انتخاب نهایی، با دو یا سه گزینه گفت‌وگوی اولیه داشته باشد. در این جلسات می‌توان درباره شیوه تعیین اهداف، اطلاعات موردنیاز، نحوه ارتباط با حامی مالی و حدود گزارش دهی سؤال کرد. همچنین باید از ابتدا مشخص باشد چه اطلاعاتی محرمانه می‌مانند و چه مواردی با سازمان در میان گذاشته می‌شوند.
در جلسه آشنایی، مراجع باید بتواند درباره روش کار کوچ و حدود محرمانگی سؤال کند. تناسب همکاری زمانی روشن‌تر میشود که هم اهداف مشخص باشند و هم مراجع بتواند بدون نگرانی درباره مسائل کاری خود گفت‌وگو کند.
کلام پایانی
پیش از اجرای برنامه کوچینگ سازمانی، باید روشن باشد که سازمان چه مسئله‌ای را می‌خواهد حل کند و از کجا متوجه پیشرفت خود خواهد شد. انتخاب کوچ و تعیین اهداف، شروع کار است؛ تغییر زمانی در محیط کار دیده میشود که مدیران و تیم‌ها آموخته‌های جلسات را در تصمیم‌ها و رفتارهای روزمره به کار بگیرند.
