نوشته: مونیک ولکور
۲۴ مه ۲۰۲۱ مجله Harward Business Review
در بیشتر سازمان‌ها، بالاخره روزی از متخصصان فنی که عملکرد خوبی دارند خواسته می‌شود تا رهبری یک تیم را بر عهده بگیرند و از طریق آن تیم به نتایج مطلوب دست یابند. دلیل این امر آن است که پیشرفت شغلی معمولاً به معنای ورود به عرصه مدیریت است، حتی اگر حوزه تخصصی شما ارتباطی با مدیریت افراد نداشته باشد. اما حضور در جایگاه مدیریت به مجموعه کاملاً جدیدی از مهارت‌ها نیاز دارد. اگر این مهارت‌ها را فرا نگیرید، به احتمال زیاد با عملکرد ضعیف و احساس سرخوردگی مواجه خواهید شد.
به عنوان نمونه، امیر، مراجع کوچینگ من و مدیر مدیریت زنجیره تأمین یک سازمان بشردوستانه بین‌المللی را در نظر بگیرید. او به سیم آخر زده بود و کاملاً کلافه بود. شش ماه پس از شروع کار در نقش جدیدش به عنوان مدیر، او فرصت‌هایی را برای افزایش کارایی و شفافیت شناسایی کرده و استراتژی و برنامه‌ای را برای اعمال تغییرات تدوین کرده بود. اما به نظر می‌رسید نمی‌تواند با تاتیانا، یکی از رهبران کلیدی تیم، به زبان مشترکی برسد. در حالی که امیر معتقد بود تغییرات مورد نظرش را به وضوح برای تاتیانا توضیح داده است، تاتیانا دستورات او را نادیده می‌گرفت و کارها را به همان شیوه قبلی پیش می‌برد. این چالش، زمان و انرژی امیر را می‌بلعید و مانع از اجرای استراتژی او می‌شد.
امیر با داشتن دو دهه تجربه مرتبط و ذهنی تحلیل‌گر و تیزبین، کاملاً شایسته و واجد شرایط برای شغل خود است. اما تسلط او در حل چالش‌های فنی، تضاد شدیدی با سردرگمی و استیصالی داشت که گاهی در مواجهه با چالش‌های مدیریت افراد تجربه می‌کرد. امیر در این زمینه شبیه به صدها رهبر دیگری است که من با آن‌ها کار کرده‌ام. در اینجا ریشه اصلی مشکل آورده شده است که من در طول ۲۰ سال کوچینگ و آموزش رهبران به آن پی برده‌ام:
۱. افراد به دلیل مهارت‌ها و تخصص‌های فنی یا کارکردی خود به نقش‌های رهبری ارتقا می‌یابند؛ مهارت‌هایی که به آن‌ها اجازه می‌دهد در حوزه فنی خود عملکرد خوبی داشته باشند، اما این مهارت‌ها به رهبری اثربخش ترجمه نمی‌شوند. آن‌ها در الهام‌بخشی، کوچینگ، خلق مشترک، ایجاد تعهد نسبت به یک چشم‌انداز مشترک، و تقویت مسئولیت‌پذیری و پاسخ‌گویی در تیم‌های خود با مشکل مواجه می‌شوند.
۲. بسیاری از سازمان‌ها در پر کردن این خلاء از طریق آموزش‌ها و کوچینگ مورد نیاز برای تبدیل متخصصان فنی یا کارکردی به رهبران ماهر، کوتاهی می‌کنند. آن‌ها همچنین در سیستم‌های پاداش‌دهی و فرهنگ سازمانی خود، اولویت را به رهبری اثربخش نمی‌دهند. سازمان‌ها بدون تعریف و انتقال روشنِ اینکه رهبری اثربخش در عمل چگونه است، بدون ارزش گذاشتن به آن و بدون فراهم کردن فرصت‌های ساختاریافته برای بهبود آن، به ایجاد فاصله میان اثربخشی واقعی و بالقوه رهبران دامن می‌زنند.
۳. مدیران اغلب بر اساس فرض‌های نادرست درباره رهبری عمل می‌کنند و سهم خود را در بروز مشکلاتی که تجربه می‌کنند نادیده می‌گیرند. در نتیجه، آن‌ها معمولاً موقعیت را اشتباه تشخیص می‌دهند، در جستجوی راهکارها به بیراهه می‌روند و به رفتارهای ناکارآمد روی می‌آورند. آن‌ها از یادگیری و رشد در قامت یک رهبر باز می‌مانند.
۴. رفتارهای ناکارآمد در رهبری، عملکرد و سلامت روان سازمان‌ها و اعضای آن‌ها را فرسوده می‌کند.
تحلیل اولیه امیر از مشکلش با رهبر تیم خود این بود: تاتیانا در برابر اجرای تغییرات معرفی‌شده مقاومت می‌کند، اعضای تیم خود را در قبال اجرای تغییرات پاسخ‌گو نگه نمی‌دارد، ابتکار عمل به خرج نمی‌دهد، برای پیشروی بیش از حد به هدایت امیر وابسته است و با قطع مداوم کار امیر در طول روز کاری برای گرفتن راهنمایی، مانع از پیشرفت او در کارهای استراتژیک می‌شود. امیر برای حل این مشکلات اقدامات زیر را انجام داد: او شروع به چک کردن عملکرد تاتیانا و اعضای تیمش کرد؛ برای کسب اطلاعاتی که می‌دانست اعضای تیم دارند به جای هماهنگی با تاتیانا مستقیماً به سراغ خود آن‌ها رفت؛ زمان‌های مشخصی از روز را برای تماس تاتیانا با خودش تعیین کرد؛ و انتقاداتش را در ارزیابی عملکرد سالانه او ثبت کرد. اگرچه این اقدامات در آن زمان برای امیر منطقی به نظر می‌رسید، اما رویکرد اشتباهی بود.
اقدامات امیر به جای اینکه نتایج مورد نظرش را به بار آورد، فقط اوضاع را وخیم‌تر کرد. تاتیانا به شکلی قابل درک احساس می‌کرد که موقعیتش تضعیف شده، مورد بی‌احترامی قرار گرفته و تحت مدیریت ذره‌بینی (Micromanagement) قرار دارد. او شروع به کشیدن دیواری محکم‌تر به دور تیم خود کرد تا از آن‌ها در برابر آنچه مداخله امیر می‌پنداشت، محافظت کند. تاتیانا به جای نشان دادن ابتکار عمل و استقلال بیشتر، از ترس اینکه مبادا کاری انجام دهد که امیر را ناخشنود سازد، از پذیرش مسئولیت خودداری کرد. او که پس از یک سابقه مستمر از ارزیابی‌های مثبت زیر نظر مدیران قبلی، به شدت از ارزیابی عملکرد منفی خود شوکه شده بود و نگران بود که این امر نشان‌دهنده نیت خصمانه و آسیب احتمالی به مسیر شغلی‌اش باشد، شکایتی علیه او ثبت کرد. در نتیجه، امیر احساس درماندگی و بن‌بست می‌کرد، تاتیانا به شدت تحت استرس بود و هر یک از طرفین به این نتیجه رسیدند که کار کردن با دیگری غیرممکن است.
یک رهبر مانند امیر برای جبران اشتباهات و بهبود رهبری خود باید از کجا شروع کند؟ چگونه می‌توانید چالش‌های رهبری را حل کنید و اثربخشی خود را به عنوان رهبر افزایش دهید، حتی اگر سازمانتان در این مسیر به شما کمکی نکند؟ با متعهد شدن به توسعه رهبری خودراهبر و مستمر. این امر شامل شناسایی کارهایی است که می‌خواهید به عنوان یک رهبر به شکل متفاوتی انجام دهید و اینکه چرا این توسعه برای شما اهمیت دارد؛ همچنین شامل وسعت بخشیدن به دیدگاهی است که در مواجهه با چالش‌های رهبری خود به کار می‌بندید، جویا شدن نظرات دیگران و آزمایش رفتارهای جدید.
یکی از عواملی که افراد رهبر را از کسانی که صرفاً پست‌های رهبری را اشغال کرده‌اند متمایز می‌کند، پذیرش تمام‌عیار یادگیری و رشد مداوم است. بهترین رهبرانی که می‌شناسم، این کار را برای خود به یک عادت تبدیل کرده‌اند که خود را بازخواست کنند، فرض را بر این بگذارند که همیشه چیزهای بیشتری برای یادگیری دارند، جویای بازخورد شوند و به تجربیات یادگیری خود ساختار دهند. روش انجام این کار به شرح زیر است.
نخست، شایستگی رهبری که مایل به ایجاد آن هستید را شناسایی کنید. اگر مانند امیر با مشکلی شروع می‌کنید که می‌خواهید آن را حل کنید، از خود بپرسید که برای حل آن، به عنوان یک رهبر نیاز دارید چه کاری را بهتر انجام دهید. تغییر تمرکز از مشکل بیرونی که شما را آزار می‌دهد به توسعه درونی که برای حل آن نیاز دارید، گامی حیاتی است. متخصصان فنی با به کارگیری همان شیوه‌های تفکری در چالش‌های رهبری که پیش از این با موفقیت در مسائل فنی به کار برده بودند، اغلب به دنبال «اصلاح» دیگران هستند و از تشخیص نقش خود در ایجاد مشکل باز می‌مانند. تا زمانی که بینشی نسبت به چگونگی تداخل الگوهای فکری و واکنشی خود با الگوهای کارمندانتان پیدا نکنید، بارها و بارها خود را در همان موقعیت خواهید یافت. تحلیل شما از چالش‌های رهبری پیش‌رویتان ناقص خواهد بود و استراتژی‌های شما برای حل آن‌ها کارساز نخواهد شد.
اگرچه امیر در ابتدا کار خود را با تمایل به تغییر نگرش و رفتار تاتیانا آغاز کرد، اما من از او خواستم که در نظر بگیرد موفقیت چه شکلی خواهد داشت و برای ایجاد نتایج دلخواهش باید چه کاری را به طور اثربخش‌تر انجام دهد. او تمایل خود را برای توسعه یک رابطه کاری بهتر با تاتیانا بیان کرد؛ رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد، درک متقابل و چشم‌انداز مشترک که آن‌ها را قادر می‌سازد با یکدیگر در مسیر طرح‌های تغییر گام بردارند. او همچنین می‌خواست واکنش‌گرایی عاطفی کمتری داشته باشد و از اقدام بر اساس خشم و سرخوردگی خودداری کند.
برای تقویت انگیزه خود جهت یادگیری و توسعه، به این فکر کنید که دستیابی به هدفتان چه معنایی برای شما دارد و چرا می‌خواهید اکنون آن را انجام دهید. برای امیر، داشتن روابط محترمانه با افراد در محل کار با ارزش‌های او عجین است. او تشخیص می‌دهد که عملکرد و سلامت روانش – و حتی میزان شادکامی او در خانه – به کیفیت روابط کاری‌اش بستگی دارد. او متعهد است که تأثیر مثبتی بر بخش خود بگذارد و کیفیت خدمات ارائه‌شده را بهبود بخشد. او امیدوار است در دو سال آینده به یک موقعیت ارشدتر ارتقا یابد و می‌داند که پیشرفت شغلی او بستگی به توانایی‌اش در رهبری تغییر با حمایت کارکنانش دارد.
دوم، تامل کنید و برای درک بهتر چالشی که با آن روبرو هستید، نظرات دیگران را جویا شوید؛ دقیقاً همان کاری که هنگام تلاش برای حل یک مسئله فنی انجام می‌دهید. برای کمک به دقیق‌تر کردن تحلیل خود از مشکل، تقریباً همیشه از در نظر گرفتن دیدگاه‌های دیگران و درخواست بازخورد سود خواهید برد. امیر تمایل خود به کم‌طاقتی و زود عصبانی شدن را می‌پذیرد. با این حال، او از طریق گفتگو با تاتیانا، دیدگاه کامل‌تری نسبت به پویایی رابطه میان‌فردی خودشان پیدا کرد. به عنوان مثال، در حالی که نیت او از کاهش امتیازات عملکردی تاتیانا و مشخص کردن زمینه‌های بهبود در ارزیابی سالانه او، ایجاد انگیزه در وی برای تغییر رفتارش بود، متوجه نشده بود که ابراز نارضایتی از طریق ارزیابی عملکرد به جای گفتگو، برای تاتیانا مانند یک حمله غافلگیرکننده از سوی یک دشمن خطرناک جلوه کرده است، نه چالشی از سوی یک مدیر قابل اعتماد. این رویکرد به جای ایجاد انگیزه در او، وی را دلسرد کرده بود.
چالش‌های رهبری در ذات خود ماهیت میان‌فردی دارند؛ بنابراین، راهکارهای آن‌ها نیز همین‌گونه است. امیر با دعوت از تاتیانا برای به اشتراک گذاشتن تجربه‌اش از رابطه کاری‌شان و گوش دادن با همدلی و ذهنی باز، فضایی را ایجاد کرد که به او اجازه داد تجربه خود را نیز به گونه‌ای به اشتراک بگذارد که تاتیانا بدون گارد گرفتن و تدافعی شدن، شنونده آن باشد. امیر و تاتیانا از طریق گفتگوهایشان نه تنها درک متقابل خود را افزایش دادند، بلکه به یک توافق و اجماع نظر در مورد تمایل و نیت مشترکشان برای توسعه یک رابطه کاری بهتر دست یافتند.
سوم، از درک عمیق‌تر خود از موقعیت و نقش خود در آن، برای شناسایی رفتارهای خاصی که باید تغییر دهید یا اجرا کنید، استفاده کنید. همچنین مفید است که از افرادی که شما را می‌شناسند، پیشنهادهایی درباره اقداماتی که می‌توانید انجام دهید بخواهید؛ روشی که مارشال گلداسمیت، کوچ اجرایی، آن را «بازخورد آینده‌نگر» (Feedforward) می‌نامد (به این دلیل چنین نام‌گذاری شده که به جای ارائه اطلاعات درباره رفتار گذشته، شامل پیشنهادهایی است که می‌توانید در آینده امتحان کنید). امیر از تاتیانا پرسید به نظر او چه چیزی به بهبود رابطه کاری آن‌ها کمک می‌کند؛ تاتیانا پاسخ داد که حمایت بیشتری می‌خواهد. برای ترجمه مفهوم «حمایت» به رفتارهایی که بتواند آن‌ها را تمرین کند، امیر از او خواست نمونه‌هایی از اینکه حمایت در زندگی روزمره چگونه خواهد بود را ارائه دهد. تاتیانا خواستار یک جلسه بررسی کوتاه روزانه (Check-in) شد تا در مورد پیشرفت، اولویت‌ها، نگرانی‌ها و چالش‌ها همسو شوند. عملی کردن این پیشنهاد به ایجاد اعتماد تاتیانا به امیر کمک کرد و به او شفافیت و اعتماد به نفس لازم برای پیشبرد مستقل کارهایش را داد، دقیقاً همان‌طور که امیر امیدوار بود. به نوبه خود، بهبود اعتماد، ارتباطات و درک مشترک، از سرخوردگی امیر کاست و به او کمک کرد تا احساس توانمندی بیشتری در مدیریت این رابطه کلیدی داشته باشد.
رهبران با مشارکت در این نوع یادگیری خودراهبر، نه تنها مهارت‌های خود را بهبود می‌بخشند، بلکه به عنوان الگوهایی برای یادگیری، پذیرا بودن و مسئولیت‌پذیری در قبال تأثیرات میان‌فردی خود عمل می‌کنند. اطلاع‌رسانی درباره کارهایی که تلاش می‌کنید به شکل متفاوتی انجام دهید و جستجوی بازخورد یا بازخورد آینده‌نگر، به جلب حمایت از تلاش‌های شما برای بهبود کمک می‌کند که این امر می‌تواند تأثیر آن‌ها را افزایش دهد. با این رویکرد، احتمال موفقیت شما بسیار بیشتر از زمانی است که تلاش می‌کنید مشکلات رهبری را با تحمیل یک راهکار به فردی دیگر حل کنید.
اگر می‌خواهید در رهبری دیگران به همان اندازه که در یافتن راهکارهای فنی متخصص هستید ماهر شوید، بهترین نقطه برای شروع این است که درک کنید مسیر پیشرفت در درجه اول از تغییر چیزهایی در درون خودتان می‌گذرد. با یادگیری دیدن خود به عنوان بخشی از یک سیستم ارتباطی و آزمایش راه‌هایی برای تغییر پویایی کل سیستم به سمتی سازنده‌تر و تعاملی‌تر، می‌توانید بر محدودیت‌های تلاش برای اصلاح دیگران – که متخصصان فنی را سردرگم می‌کند – غلبه کنید. این امر راه را برای موفقیت در رهبری و مسیر شغلی شما هموار می‌سازد.
درباره نویسنده:
مونیک ولکور (Monique Valcour)، دارای مدرک دکتری، کوچ اجرایی، سخنران کلیدی و مدرس حوزه رهبری با ۲۵ سال تجربه در ارائه آموزش‌های مدیریتی است. او به رهبران کمک می‌کند تا به تیم‌های خود انرژی ببخشند، فرهنگ‌های یادگیری ایجاد کنند و مشاغل، مسیرهای شغلی و محیط‌های کاری پربازده و رضایت‌بخشی را پرورش دهند. او را در لینکدین دنبال کنید.
