از مدیران انتظار می‌رود بیش از هر زمان دیگری از کارکنان خود حمایت عاطفی کنند، و بسیاری از آن‌ها دچار فرسودگی شغلی (Burnout) می‌شوند. اما راه بهتری وجود دارد.
نوشته: جمیل زاکی (Jamil Zaki)
از مجله Harward Business Review(ژانویه فوریه ۲۰۲۴)
زمانی که حدود ۲۰ سال پیش مطالعه همدلی را آغاز کردم، وضعیت آن در محیط کار بحث‌برانگیز بود. بسیاری از مردم معتقد بودند رهبری همدلانه که بر توانایی درک، اهمیت دادن و تجربه نیابتی احساسات دیگران تکیه دارد، برای دنیای سخت و رقابتی تجارت، بسیار «نرم» است.
تا به امروز، ده‌ها مطالعه عکس این موضوع را ثابت کرده‌اند. همدلی نه یک نقطه ضعف، بلکه نوعی ابرقدرت در محیط کار است. کارکنان در سازمان‌های همدل، رضایت شغلی بیشتری دارند، برای پذیرش ریسک‌های خلاقانه مشتاق‌ترند و احتمال کمک به همکارانشان بیشتر است. احتمال گزارش فرسودگی شغلی شدید یا بروز علائم جسمی ناشی از استرس در آن‌ها بسیار کمتر است و در برابر ناملایمات تاب‌آوری بیشتری دارند. آن‌ها همچنین تمایل بیشتری به ماندن در سازمان دارند: نظرسنجی گالوپ در سال ۲۰۲۲ از بیش از ۱۵ هزار کارمند آمریکایی نشان داد که احتمال جستجوی فعالانه برای شغل جدید در میان کسانی که کارفرمایانی دلسوز داشتند، بسیار کمتر از دیگران بود. در سال ۲۰۲۱، ارنست اند یانگ (Ernst & Young) از بیش از ۱۰۰۰ کارگری که در دوران «استعفای بزرگ» شغل خود را ترک کرده بودند، نظرسنجی کرد و دریافت که ۵۸ درصد آن‌ها، عدم همدلی مدیرانشان را عامل اصلی ترک کار ذکر کرده‌اند. کارکنان، به‌ویژه نسل هزاره (Millennials) و نسل زد (Gen Zers)، به‌طور فزاینده‌ای نه تنها به همدلی رهبرانشان امیدوارند، بلکه آن را مطالبه می‌کنند.
اما با وجود تمام مزایا، رهبری همدلانه می‌تواند از نظر عاطفی فرساینده باشد. تصور کنید «کلاه ایمنی همدلی» بر سر دارید که احساسات اطرافیانتان در محیط کار را به ذهن و قلب شما منتقل می‌کند. وقتی در محیط کار همدلی می‌کنید، خود را در معرض فراز و نشیب‌های عاطفیِ تمام کسانی قرار می‌دهید که مدیریتشان می‌کنید؛ مجموعه‌ای آشفته از شادی، اضطراب، خشم، خودکم‌بینی، ترس، سردرگمی، شور و شعف، حسادت، غم، ناامیدی و موارد دیگر. دهه ۲۰۲۰، با تمام چالش‌هایش، کارکنان را تحت استرس، خستگی و در آستانه فروپاشی قرار داده است. وقتی اطرافیان ما رنج می‌کشند، کلاه ایمنی همدلی بسیار سنگین‌تر می‌شود.
ظرفیت جذب محدود است. نظرسنجی سال ۲۰۲۲ از «فوروم فیوچر« (Future Forum) نشان داد که مدیران میانی بیش از هر نوع کارگر دیگری گزارش فرسودگی شغلی می‌دهند. همدلی حتی می‌تواند هزینه جسمی داشته باشد: یک مطالعه دانشگاهی نشان داد در حالی که نوجوانانِ دارای والدین همدل، کمتر از همسالان خود افسردگی را گزارش می‌کنند، آن والدین نسبت به سایر والدین، علائم پیری سلولی بیشتری نشان می‌دهند. به نظر می‌رسد آن‌ها با همدلی، به فرزندانشان کمک می‌کنند اما به خود آسیب می‌رسانند.
نیاز به تمرین همدلی ممکن است خودانتقادی را نیز افزایش دهد. برای رهبران، این می‌تواند به مورد دیگری در لیست کارهای روزانه تبدیل شود که باید نگرانش باشند. اخیراً یکی از دوستانم که به عنوان مدیر اجرایی در یک شرکت فناوری در لیست Fortune 100 کار می‌کند و سرشار از همدلی است، اعتراف کرد که دائماً نسبت به مراقبت خود تردید دارد. او گفت: «احساس می‌کنم هرگز کافی نیستم، حتی در همدلی‌ام با کارکنانم. هر مشکلی که برای آن‌ها پیش می‌آید به این معنی است که من شکست خورده‌ام.»
جای تعجب نیست که با توجه به این هزینه‌ها، برخی از مدیران معتقدند که باید دست به انتخاب بزنند: یا همدل باشند و رفاه خود را به خاطر دیگران قربانی کنند، یا از نظر عاطفی عقب‌نشینی کنند و کارکنان خود را تنها و بی‌یاور بگذارند. خوشبختانه، این دوراهی بیش از آنکه واقعی باشد، خیالی است. شما می‌توانید از سه استراتژی برای مدیریت مراقبت خود به عنوان یک رهبر استفاده کنید که در مجموع تمرینی را تشکیل می‌دهند که من آن را «همدلی پایدار» می‌نامم. در این مقاله، با تکیه بر تجربه خود به عنوان روان‌شناس و عصب‌شناس، این استراتژی‌ها را شرح خواهم داد.
خستگی شفقت
بخش عمده‌ای از آنچه در مورد همدلی پایدار آموخته‌ام، ناشی از گذراندن وقت با متخصصان مراقبت‌های بهداشتی است. به‌ویژه در بخش‌های اورژانس و مراقبت‌های ویژه، پزشکان، پرستاران و مددکاران اجتماعی با جریان مداومی از افرادی مواجه هستند که بدترین روزهای زندگی‌شان را سپری می‌کنند. این کارکنان از منبع بی‌پایان رنج انسانی می‌نوشند، به خانه برمی‌گردند تا از خانواده خود مراقبت کنند و سپس بازمی‌گردند تا همه این‌ها را دوباره انجام دهند.
این کار هزینه دارد. سه دهه پیش، پرستاری به نام کارلا جوینسون برای اولین بار «خستگی شفقت» (Compassion Fatigue) را توصیف کرد؛ عارضه‌ای که در میان افراد حرفه او رایج است، کسانی که آن‌قدر نگران بیماران بودند که احساساتشان خشک شد. وقتی ما به طور مزمن در معرض رنج دیگران قرار می‌گیریم، دچار خستگی می‌شویم که به نوبه خود منجر به فرسودگی شغلی می‌شود؛ حالتی که با از دست دادن کلی معنا و ارتباط تعریف می‌شود. هم خستگی و هم فرسودگی شغلی در میان مراقبان در طول همه‌گیری کووید ۱۹ به شدت افزایش یافت. امروزه بیش از نیمی از پرستاران گزارش می‌دهند که دچار فرسودگی شغلی شدید هستند؛ اپیدمی‌ای که به تنهایی وجود دارد.
در حرفه‌های مراقبتی، مانند پزشکی و تدریس، همدلی مدت‌هاست که در قلب کار افراد جای داشته و اغلب به یک خطر شغلی تبدیل شده است. پرستاران و پزشکان شکل شدیدی از این مشکل را تجربه می‌کنند، اما بسیاری از مدیران محیط کار نیز چیزی مشابه را تجربه می‌کنند. نیاز به همدلی با کارکنانی که در حال تقلا هستند، می‌تواند آن‌ها را از نظر عاطفی فرسوده کند و انجام صحیح وظایفشان را دشوارتر سازد. با این وجود، در طول سال‌ها با پرستاران و پزشکانی ملاقات کرده‌ام که توانسته‌اند هم در ارتباط با بیماران استوار باشند و هم خودشان تندرست و سلامت بمانند. در اینجا سه استراتژی را که شناسایی کرده‌ام، می‌خوانید.
۱. طبیب، خود را درمان کن
شما قطعاً برای مشاوره در مورد چگونگی ترک سیگار به یک سیگاری مراجعه نمی‌کنید، یا برای نکات مربوط به مرتب‌سازی، سراغ کسی که خانه‌ای نامرتب دارد نمی‌روید. ضرب‌المثل قدیمی «طبیب، خود را درمان کن» نشان می‌دهد که ما نباید به افرادی اعتماد کنیم که نمی‌توانند به خود کمک کنند. برخی از کارکنان مراقبت‌های بهداشتی که مشاهده کرده‌ام، به شدت بر انجام هر کاری که می‌توانند برای بیماران و خانواده‌ها تمرکز دارند، اما به ندرت به فکر خود هستند یا از خود مراقبت می‌کنند. یک بار شش ساعت یک پزشک را زیر نظر داشتم و تنها بعداً متوجه شدم که او در تمام طول روز غذا نخورده، آب ننوشیده، ننشسته و از سرویس بهداشتی استفاده نکرده است. سایر کارکنان مراقبت‌های بهداشتی به مراقبت از خود فکر می‌کنند، اما تنها به عنوان نشانه‌ای از ضعف. یکی از آن‌ها به من گفت: «اگر در پایان روز ذره‌ای انرژی باقی مانده باشد، یعنی تمام تلاشم را نکرده‌ام.»
این طرز تفکر، که ممکن است آن را «ذهنیت شهادت‌طلبانه» بنامیم، در میان مدیران همدل رایج است. برای جلوگیری از احساس خودخواه بودن، بسیاری از آن‌ها استرسی را که دیگران متحمل می‌شوند، جذب می‌کنند. و برخی این ذهنیت شهادت‌طلبانه را مانند مدال افتخار بر تن می‌کنند. اما اگر آن‌ها نتوانند از خود مراقبت کنند، آیا می‌توان به آن‌ها برای حمایت از رفاه زیردستانشان تکیه کرد؟
تجربه استرس شدید نه تنها دردناک است؛ بلکه توانایی شما برای حضور واقعی در کنار کارکنانتان را نیز به خطر می‌اندازد. استرس شما را نسبت به نگرانی‌های دیگران بی‌حس می‌کند، دیدن جهان از دریچه چشم آن‌ها را دشوارتر می‌سازد و حتی ممکن است شما را تهاجمی‌تر کند. در یک مطالعه اخیر در Personnel Psychology، از ۱۱۲ مدیر در ۱۰ روز کاری متوالی نظرسنجی شد. محققان دریافتند هرچه افراد بیشتر نزد مدیران خود درد‌دل کنند، مدیران در روز بعد احساسات منفی بیشتری داشتند؛ که پیش‌بینی می‌کرد احتمال بدرفتاری آن‌ها با دیگر اعضای تیمشان بیشتر است. وقتی اجازه می‌دهید دچار فرسودگی شغلی شوید، از همه اطرافیانتان نسخه بهتری از خودتان را دریغ می‌کنید.
خبر خوب این است که مراقبت از خود، نقطه مقابل خودخواهی است: این مسیر حیاتی برای همدلی پایدار است. تحقیقات روی دانشجویان، کارگران و میانجی‌گران بلندمدت نشان داده است که افرادی که از خود مراقبت می‌کنند، در ارتباطات خود با دیگران سنجیده‌تر عمل می‌کنند. و مطالعات اخیر بر روی ارائه‌دهندگان خدمات اجتماعی و دانشجویان رشته مدیریت نشان داده است که به ویژه تمرین «شفقت به خود» (Self compassion)، افراد را از فرسودگی محافظت می‌کند.
شفقت به خود، که از تکنیک‌های بودایی برای مقابله با رنج بهره می‌برد، توسط روان‌شناس کریستن نف (Kristin Neff) به علوم رفتاری مدرن وارد شد. این شامل سه مرحله است: ایجاد آگاهی از آنچه تجربه می‌کنید؛ تمرکز بر «انسانیت مشترک» که شامل تشخیص این است که رنج جهانی است؛ و ایجاد حسن نیت با گسترش مهربانی و بخشش نسبت به خود.
این تمرین‌ها قدرتمند هستند. تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که شفقت به خود بالایی دارند، نسبت به دیگران از نظر روانی سالم‌تر، در کنترل احساسات خود تواناتر و در بازگشت از شکست‌ها سریع‌تر هستند. اما تعداد کمی از مردم به مزایای آن پی برده‌اند. در نظرسنجی از حدود ۴۰۰ دانشجو، نف دریافت که اکثر آن‌ها گزارش دادند نسبت به دیگران مهربان‌تر از خودشان هستند. و در تحقیقات جدید از آزمایشگاه خودم، حدود نیمی از افرادی که مورد بررسی قرار دادیم، معتقد بودند که شفقت به خود باعث خودپسندی و بی‌مسئولیتی می‌شود. کسانی که این باورهای منفی را داشتند، احتمال کمتری داشت که پس از شکست‌ها با خود مهربان باشند و از آن‌ها بهبود یابند.
مهم نیست در چه صنعتی هستید، مدیریت خوب دیگران با مدیریت خودتان آغاز می‌شود. می‌توانید این کار را به چند روش انجام دهید:
- اذعان به پریشانی ناشی از اهمیت دادن به درد دیگران: پس از صحبت با یک همکار که در حال تقلا است، احساسات خود را ارزیابی کنید. اگر گفتگو شما را تخلیه یا ناراحت کرد، به خود زمان بدهید تا آن را پردازش کنید.
- با خود همان‌طور رفتار کنید که با دیگران رفتار می‌کنید: مانند دوست من، مدیر اجرایی حوزه فناوری، ممکن است احساس کنید هر چیزی که برای تیمتان اشتباه پیش می‌رود، تقصیر شماست. اما اگر دوستی با همین مشکل به سراغ شما می‌آمد، احتمالاً آن شخص را به آن سختی قضاوت نمی‌کردید.
- از درخواست کمک نترسید: رهبران اغلب احساس می‌کنند که باید در هر شرایطی اعتماد به نفس و آرامش را به تصویر بکشند. اما به عنوان یک رهبر، شما الگوی تیم خود هستید و اگر مایل به آسیب‌پذیری باشید، دیگران احتمالاً از الگوی شما پیروی خواهند کرد. این برای همه خوب است. اکثر کارکنان مشتاق کمک به همکاران خود هستند و تیم‌هایی با فرهنگ کمک‌رسانی، معمولاً کارآمد، خلاق و منسجم هستند. من این را در آزمایشگاه خودم دیده‌ام، جایی که برخی جلسات را با به اشتراک گذاشتن چیزی که شرکت‌کنندگان می‌توانند در آن کمک بگیرند، شروع می‌کنیم؛ تمرینی که سیل عظیمی از حسن نیت و صراحت ایجاد می‌کند. من از نزدیک می‌دانم که رهبران اغلب در اعتراف به اینکه می‌توانند از حمایت استفاده کنند مشکل دارند، اما وقتی افراد صاحب قدرت بر این بی‌میلی غلبه می‌کنند و به خود اجازه می‌دهند احساسات خود را آشکار کنند، اتفاقات شگفت‌انگیزی می‌تواند رخ دهد.
۲. یاد بگیرید مراقبت خود را تنظیم کنید
در طول دوران حرفه‌ای‌ام، صدها نفر با اطمینان به من گفته‌اند که همدلی چیست، اما تعاریف آن‌ها اغلب متفاوت بوده است. آیا همدلی به معنای قرار گرفتن در کفش دیگری است؟ احساس کردن آنچه دیگران احساس می‌کنند؟ مهربان بودن با آن‌ها؟
بخشی از این سردرگمی به این دلیل ایجاد می‌شود که همدلی اصلاً یک چیز واحد نیست. این مفهوم شامل روش‌های متعددی است که ما با دیگران ارتباط برقرار می‌کنیم. به ویژه دو مورد برای درک فرسودگی شغلی اهمیت دارد:
- «همدلی عاطفی» (Emotional empathy) شامل پذیرش احساسات دیگران است.
- «نگرانی همدلانه» (Empathic concern) شامل تمایل به بهبود رفاه دیگران است.
این اشکال همدلی از برخی جهات به هم متصل هستند اما از جهات دیگر متفاوت‌اند. به عنوان مثال، کسی که تمایل دارد احساسات دیگران را جذب کند، لزوماً در «نگرانی همدلانه» امتیاز بالایی کسب نمی‌کند. نوزادان و بسیاری از حیوانات نشانه‌هایی از همدلی عاطفی را نشان می‌دهند؛ نگرانی همدلانه در قلمرو حیوانات نادرتر است و در کودکان زمان می‌برد تا توسعه یابد. دلیل این تفاوت وجود دارد: تحقیقات نشان داده است که اشکال مختلف همدلی توسط سیستم‌های مختلفی در مغز پشتیبانی می‌شوند.
نکته مهم این است که وقتی صحبت از فرسودگی شغلی می‌شود، این دو نوع همدلی یکسان نیستند. به عنوان مثال، پزشکانی که از نظر عاطفی همدل هستند (تمایل دارند پریشانی دیگران را جذب کنند) بیشتر از کسانی که در «نگرانی همدلانه» (تمایل به کمک دارند) در سطح بالایی هستند، دچار فرسودگی می‌شوند. به نظر می‌رسد ما این را به طور شهودی درک می‌کنیم. افرادی که در همدلی عاطفی بالا هستند، اگر به معنای مواجهه با افراد رنج‌دیده باشد، تمایل دارند از داوطلب شدن اجتناب کنند، در حالی که افرادی که در نگرانی همدلانه بالا هستند، مستقیماً به دل ماجرا می‌روند. اغلب، همدلی عاطفی دقیقاً همان چیزی نیست که دیگران از ما نیاز دارند: مدیری که هنگام بیان مشکلاتتان بی‌وقفه گریه می‌کند، بعید است که تسلی‌بخش یا کمک‌کننده باشد. همان‌طور که یکی از محققان همدلی پزشکی می‌نویسد: «مراقبت پیوند می‌دهد، اما اشتراک (عاطفی) کور می‌کند.»
درس این است که می‌توانید روی فرکانس‌های مختلف همدلی تنظیم شوید. کارکنان تاب‌آور مراقبت‌های بهداشتی این کار را به دو روش انجام می‌دهند: در لحظات دشوار، احساسات خود را کالیبره می‌کنند، نگرانی همدلانه خود را بالا نگه می‌دارند و همدلی عاطفی خود را نسبتاً پایین؛ و آن‌ها فضایی برای احساسات بیماران ایجاد می‌کنند، به دقت گوش می‌دهند و در عین حفظ برخی مرزها، تسلی می‌بخشند. این اغلب همان چیزی است که بیماران می‌خواهند. در کتاب The Empathy Exams، نویسنده لسلی جیمیسون دوره‌ای را به عنوان بازیگر پزشکی توصیف می‌کند که علائم را برای پزشکان در حال آموزش تقلید می‌کرد و به واکنش‌های آن‌ها به خود امتیاز می‌داد. جیمیسون تصور می‌کرد که ارتباط عاطفی اهمیت خواهد داشت، و همین‌طور هم بود. اما نوع ارتباط نیز مهم بود. او بیشتر از همه از دانشجویانی قدردانی می‌کرد که حاضر بودند اما پریشانی (ظاهری) او را جذب نمی‌کردند. او در توصیف یکی از دانشجویانی که این کار را به خوبی انجام داد، می‌نویسد: «آرامش او باعث نشد احساس رهاشدگی کنم، بلکه باعث شد احساس امنیت کنم»، و می‌افزاید: «من نیاز داشتم به او نگاه کنم و متضاد ترسم را ببینم، نه پژواک آن را.»
شما می‌توانید با تنظیم خود به سمت نگرانی و دور شدن از پریشانی، به خود و اطرافیانتان کمک کنید. در مطالعه‌ای اخیر، روان‌شناسان بیش از ۲۰۰۰ خواننده هاروارد بیزینس ریویو را در موقعیت‌های رهبری، همراه با بیش از ۱۰۰۰ نفر از کسانی که مدیریت می‌کردند، مورد بررسی قرار دادند. به رهبران سناریوهای فرضی داده شد که در آن افراد تیمشان در حال تقلا بودند و از آن‌ها پرسیده شد تا چه حد واکنش نشان می‌دهند: تلاش برای جذب احساسات فرد (همدلی عاطفی) یا ابراز مراقبت برای آن فرد (نگرانی همدلانه). رهبرانی که بر نگرانی تمرکز می‌کردند، فرسودگی شغلی کمتری داشتند، در کار خود مؤثرتر بودند و احتمال کمتری داشت که بخواهند شغل خود را ترک کنند. علاوه بر این، اثرات مثبت نگرانی طنین‌انداز می‌شد: کارکنانی که با آن رهبران کار می‌کردند، آن‌ها را بسیار دلسوز و شایسته ارزیابی کردند.
به عبارت دیگر، همدلی فقط افراد را به هم متصل نمی‌کند؛ بلکه به ما کمک می‌کند تا مؤثرتر رهبری کنیم. این مزیت ناشی از نگرانی همدلانه است و به ویژه در لحظات دشوار قوی است. در یک مطالعه، محققان بررسی‌های ۳۶۰ درجه انجام شده در یک شرکت بزرگ کانادایی را بررسی کردند و بر بازخورد منفی مدیران تمرکز کردند. چنین گفتگوهای عملکردی هرگز سرگرم‌کننده نیستند و می‌توانند برای مدیرانی که پریشانی دیگران را جذب می‌کنند، فرساینده باشند. اما وقتی مدیرانِ دارای «نگرانی همدلانه» بالا بازخورد ارائه می‌دادند، افرادی که زیر نظر آن‌ها بودند، بیشتر از همکارانشان از آن استقبال می‌کردند. و آن مدیران احتمال بیشتری داشت که توسط رؤسای خود به عنوان افراد قابل ارتقا دیده شوند. نگرانی همدلانه می‌تواند لحظات چالش‌برانگیز را به فرصت‌هایی برای ارتباط تبدیل کند.
این بدان معنا نیست که همدلی عاطفی جایگاهی ندارد. سال‌ها پیش، همکارم سیلویا مورلی و من از مردم خواستیم این جمله را کامل کنند: «من وقتی کسی دیگر احساس………..می‌کند، همدلی می‌کنم.» پاسخ‌دهندگان احساسات منفی را ۴۰ برابر بیشتر از احساسات مثبت نام بردند. این رایج است: اکثر مردم همدلی را دریچه‌ای به درد دیگران می‌دانند. اما همدلی می‌تواند (و باید) دریچه‌ای به شادی آن‌ها نیز باشد. من از نزدیک دیده‌ام که کارکنان عاقل مراقبت‌های بهداشتی به یاد دارند که با بیماران و خانواده‌ها سوار بر اوج‌های عاطفی شوند و ذخایر خود را برای فرودهای اجتناب‌ناپذیر دوباره پر کنند. وقتی می‌توانید شادی‌ای که مردم احساس می‌کنند را به اشتراک بگذارید، کلاه ایمنی همدلی شما را خسته نمی‌کند؛ بلکه به شما انرژی می‌دهد.
همه ما می‌توانیم از تنظیم آگاهانه‌تر مراقبت خود بهره‌مند شویم. با پرسیدن این سؤال از خود شروع کنید: «چه نوع همدلی‌ای می‌خواهم به این موقعیت بیاورم؟» در نظر بگیرید که همکارانتان به چه چیزی از شما نیاز دارند و شما برای ادامه دادن بدون فرسودگی به چه چیزی نیاز دارید. احتمالاً متوجه خواهید شد که نگرانی همدلانه، به جای همدلی عاطفی، با نیازهای همه افراد درگیر و با ارزش‌های شما به عنوان یک رهبر همسو است. در آن لحظات سعی کنید چشم‌انداز عاطفی خود را مدیریت کنید. رنج همکارانتان را بپذیرید اما در آن گیر نکنید. یک دقیقه تنفس عمیق می‌تواند کمک کند. در عین حال، به سمت نگرانی همدلانه و حسن نیت متمایل شوید. فکر کنید (شاید حتی بنویسید) که چگونه می‌خواهید رفاه همکارانتان بهبود یابد و چه کاری می‌توانید برای کمک به آن انجام دهید.
در موارد دیگر، ممکن است متوجه شوید که همدلی عاطفی مناسب است. وقتی پیروزی‌هایی رخ می‌دهد، هرچقدر هم کوچک یا نادر، با کارکنان خود از آن‌ها لذت ببرید و راه‌هایی برای جشن گرفتن یکدیگر ایجاد کنید، از احساس مشترک برای نزدیک‌تر کردن تیم خود استفاده کنید.
۳. به یاد داشته باشید که همدلی یک مهارت است
لحظه‌ای وقت بگذارید و به همدل‌ترین و غیرهمدل‌ترین افرادی که تا به حال شناخته‌اید فکر کنید. سپس از خود بپرسید که چگونه آن‌ها این‌گونه شده‌اند. اگر معتقدید که همدلی (یا فقدان آن) در بدو تولد در ما نهادینه شده است، ممکن است این سؤال را بی‌معنا بدانید. به نظر می‌رسد بسیاری از مردم این باور را دارند: حدود یک دهه پیش، کارول دوئک، کارینا شومان و من این سؤال را از شرکت‌کنندگان در مطالعه پرسیدیم و متوجه شدیم که حدود نیمی از آن‌ها فکر می‌کنند افراد نمی‌توانند میزان همدلی خود را تغییر دهند. اگر شما هم این دیدگاه را دارید، احتمالاً معتقدید که همدلی پایدار دست‌نیافتنی است.
خوشبختانه، دهه‌ها شواهد نشان می‌دهد که همدلی بیشتر شبیه یک مهارت است تا یک ویژگی ذاتی. بله، برخی افراد از بدو تولد همدل‌تر از دیگران هستند، اما همدلی پایدار در دسترس شماست. علاوه بر این، کارول، کارینا و من دریافته‌ایم که وقتی افراد همدلی را به عنوان یک مهارت درک می‌کنند، برای تمرین آن سخت‌تر تلاش می‌کنند. بخش زیادی از کار من در پنج سال گذشته بر توانمندسازی افراد و سازمان‌ها با این دانش متمرکز بوده است، به آن‌ها ابزارهای عملی برای ایجاد همدلی نشان می‌دهم و به آن‌ها کمک می‌کنم بفهمند که دوران دشوار در یک سازمان چالش‌هایی نیست که باید از آن‌ها اجتناب کنید؛ بلکه آن‌ها فرصت‌هایی برای رشد هستند.
وقتی درک می‌کنید که همدلی می‌تواند توسعه یابد، همچنین درک می‌کنید که مراقبتِ خوب همیشه به معنای «بیشتر مراقبت کردن» نیست. با در نظر گرفتن این موضوع، ایو اکمن، مددکار اجتماعی و دانشمند رفتاری که مطالعاتی بر تمرینات متفکرانه مانند مدیتیشن دارد، آموزش‌هایی را توسعه داده است که در آن «تعادل عاطفی» هدف است: افراد یاد می‌گیرند که چگونه همدل‌تر یا کمتر همدل نشوند، بلکه چگونه همدلی خود را تنظیم کنند تا هم شفقت به خود و هم نگرانی برای دیگران را در بر گیرد. متیو ریکارد، زیست‌شناس و راهب بودایی، مدیتیشن خود را به حالتی از همدلی عاطفی خالص توصیف می‌کند و اینکه تقریباً در رنج فروپاشید. برای رهایی، او خود را به حالت نگرانی همدلانه درآورد.
تعداد کمی از ما راهب هستیم، اما تحقیقات اولیه نشان می‌دهد که تاکتیک‌های مشابه ریکارد می‌تواند همدلی را پایدار کند، به ویژه «متا» (Metta) یا «مراقبه شفقت». این تمرین شامل تمرکز توجه ابتدا بر خود و سپس بر افراد دیگر و تکرار عبارات حسن نیت نسبت به آن‌ها است، مانند «باشد که در آرامش باشی» و «باشد که از آسیب در امان باشی». این ممکن است عجیب به نظر برسد، اما مراقبه شفقت می‌تواند توانایی شما برای ارتباط با دیگران را افزایش دهد و حتی در این فرآیند مغز شما را تغییر دهد. این می‌تواند ابزار قدرتمندی برای افرادی باشد که شغلشان نیاز به مراقبت دارد. در یک مطالعه، دانشجویان پزشکی که مراقبه شفقت را تمرین می‌کردند، ارتباطات قوی‌تری با بیماران خود گزارش دادند اما علائم افسردگی کمتری نسبت به سایر دانشجویان پزشکی داشتند.
تلاش کنید تا نسبت به نحوه همدلی خود آگاه‌تر شوید. دفعه بعد که همکار شما ناراحت است، یک ارزیابی داخلی انجام دهید: تا چه حد احساسات فرد مقابل را جذب کردید و نه اینکه حسن نیت خود را نشان دهید یا سعی کنید دیدگاه همکارتان را درک کنید؟ همچنین مهم است که تمرین کنید مراقبت خود را تنظیم کنید، چه در لحظه و چه (بهتر از آن) از قبل. اگر می‌دانید یک گفتگوی دشوار در پیش است، سعی کنید با چند دقیقه ذهن‌آگاهی (Mindfulness) خود را «پیش‌تنظیم» (Pre regulate) کنید. به جای اینکه توسط احساسات دیگری مکیده شوید، بر آنچه برای همکارتان در بلندمدت می‌خواهید و اینکه چگونه می‌توانید به دستیابی به آن کمک کنید، تمرکز کنید.
دوران پر تلاطم ما سازمان‌ها را با اضطراب و خستگی اشباع کرده است. کارکنان از همه نوع دچار فرسودگی شغلی هستند و به شدت به همدلی رهبران خود نیاز دارند. اما رهبران نیز فرسوده هستند و ممکن است احساس کنند که در حال پر کردن از یک فنجان خالی هستند. خوشبختانه، از طریق تمرین‌های درست شفقت به خود، تنظیم همدلانه و ایجاد عادت‌های ذهنی سالم مدیران و کارکنان به طور یکسان می‌توانند همدلی خود را پایدار کنند. این تمرین‌ها کلید تبدیل شدن به رهبرانی هستند که اکثر ما آرزو داریم باشیم. بنابراین در صورت تردید، راه‌های جدیدی برای حضور در کنار خودتان پیدا کنید. در درازمدت، این بهترین راه برای حضور در کنار دیگران است.
درباره نویسنده:
جمیل زاکی استاد روان‌شناسی در دانشگاه استنفورد، مدیر آزمایشگاه علوم اعصاب اجتماعی استنفورد و نویسنده کتاب‌های The War for Kindness و Hope for Cynics است. او اغلب با سازمان‌ها کار می‌کند تا به آن‌ها کمک کند علمِ پیوند انسانی را در شیوه‌های خود نهادینه کنند.
