دوستی‌های محیط کار: شمشیری دولبه

اودسا اس. همیلتون، یاسمین ویرهیا و ترزا آلمیدا در یادداشتی پیرامون یک شمشیر دوه‌به‌ر…

۳۱ اکتبر ۲۰۲۲ منتشر شده در وب سایت انجمن روانشناسی بریتانیا

گفته می‌شود «زیباترین رابطه در جهان، دوستی است»؛ اما آیا دوستی‌ها می‌توانند در محیط کار بدون به‌خطرانداختن یکپارچگی حرفه‌ای وجود داشته باشند؟

دوستی‌های محیط کار به‌عنوان روابطی غیرانحصاری و خودجوش توصیف شده‌اند که بر پایه علایق مشترک، ارزش‌های همسو، اعتماد متقابل، تعهد و لذت شکل می‌گیرند (برمن و همکاران، ۲۰۰۲). این روابط به‌مثابه بستر ارتباطی با عملکردهای اجتماعی-عاطفی و ابزاری عمل می‌کنند و پیوندی غیررسمی، صمیمی و داوطلبانه میان کارکنان برقرار می‌سازند (دوبل، ۲۰۰۱).

مزایا و معایب دوستی‌های محیط کار چیست و چگونه می‌توانیم با تکیه بر شواهد روان‌شناختی اطمینان حاصل کنیم که این روابط مثبت و عادلانه هستند؟

 اردوگاه «موافقان»

دوستی‌های محیط کار می‌توانند ابزاری کلیدی برای ایجاد محیط‌های کاری حمایت‌گر باشند (چن و همکاران، ۲۰۱۳) و حس تعلق را پرورش داده، احساس اعتماد و پشتیبانی را تقویت کنند (برمن و همکاران، ۲۰۰۲). مؤسسه گالوپ (۲۰۰۸) در مطالعه‌ای روی «دوستان صمیمی» در محیط کار دریافت که دوستی‌ها می‌توانند تأثیرات سودمند و اثپات‌پذیری بر کسب‌وکارها داشته باشند. دوستی‌ها با کاهش سوانح کاری مرتبط بودند که این امر به مراقبت افراد از ایمنی دوستانشان نسبت داده شد.

راه‌های متعددی وجود دارد که از طریق آن‌ها دوستی‌ها اصالت و رضایت شغلی بیشتر را تسهیل می‌کنند؛ از جمله اعتماد میان همکاران، عمل متقابل مشارکتی و کاهش استرس. هر یک از این عوامل از طریق هیجانات مثبت، افزایش شادی و ایمنی روان‌شناختی، منابع شخصی را افزایش می‌دهند (اندرو و مونتاگو، ۱۹۹۸؛ کارملی و همکاران، ۲۰۰۹). بنابراین جای تعجب نیست که دوستی‌های محیط کار با خلاقیت و نوآوری پیوند خورده‌اند (کائو و ژانگ، ۲۰۱۹). همچنین تأثیرات مثبتی بر تمایل به ترک خدمت، تعهد عاطفی، اشتراک‌گذاری دانش و عملکرد کلی مشاهده می‌کنیم (چیابورو و هریسون، ۲۰۰۸). به نظر می‌رسد دوستی‌های کاری می‌توانند ریسک و هزینه‌های شکست را کاهش دهند. ترس تسکین می‌یابد و در نتیجه کارکنان بیشتر به اتخاذ رفتارهای جسورانه، باز و خلاقانه تمایل پیدا می‌کنند که این امر برای بقا و توسعه پایدار سازمان‌ها امری مرکزی است (برمن و همکاران، ۲۰۰۲).

در مجموع، این مزایا در سطح فردی و سازمانی نشان می‌دهند که ساخت دوستی در محیط کار ارزشمند به نظر می‌رسد. و می‌توان انتظار داشت که این کار ساده باشد؛ همان‌طور که آلیسون بیرد (۲۰۲۰) می‌گوید: «با توجه به ساعات و علایقی که با همکاران به اشتراک می‌گذاریم، محل کار باید مکانی آسان برای ساخت این روابط باشد.»

 اردوگاه «مخالفان»

دوستی‌ها در محیط کار می‌توانند از جنبه‌های مختلفی مسئله‌ساز باشند؛ شایعات، آزار جنسی، خویشاوندسالاری و پارتی‌بازی تنها نمونه‌هایی از آن هستند. گریسون (2007) نشان داد که روابط فراتر از «کار و تفریح» می‌تواند به دلیل انتظارات ناسازگار به تعارض منجر شود. دوستی‌های محیط کار می‌توانند وفاداری، تعهد و بهره‌وری سازمانی را کاهش دهند (پیلِمِر و روث‌بارد، ۲۰۱۶).

چرا دوستی‌های محیط کار هم اثرات مثبت و هم منفی دارند؟ تعداد رو به رشدی از مطالعات تلاش کرده‌اند تا این پارادوکس را درک کنند (دی‌کروز و نورونها، ۲۰۱۱؛ دانبار، ۲۰۰۴؛ متوت و همکاران، ۲۰۱۶). برای مثال، خاله زنک‌بازی یا شایعه‌پراکنی ممکن است در یک سو همکاری و انسجام را تسهیل کند، اما در سوی دیگر می‌تواند باعث دودستگی و فاصله شود (دافی و همکاران، ۲۰۰۲). طنز نیز می‌تواند ابزاری برای پیوند با دیگران و تقویت حس هویت سازمانی باشد، اما تأثیر آن مشروط به مرزهای تعیین‌شده برای نحوه استفاده و پذیرش آن است (پلستر، ۲۰۰۹). برای مثال، سبک‌های طنز منفی مانند دست انداختن یا لطیفه‌های جنسیتی ممکن است برای ایجاد پیوندهای قوی‌تر در میان افراد «گروه خودی» استفاده شود، اما این امر می‌تواند به فشار برای همرنگی، تبدیل شدن به «یکی از بچه‌ها» یا پذیرش خطر قرار گرفتن در جایگاه فرد خارج از گروه منجر شود (فاین و دو سوسی، ۲۰۰۵).

بنابراین، می‌بینیم که دوستی‌های محیط کار از طریق همگونی گروهی و موانع ایجاد فرصت‌ها، می‌توانند هم گردآوردنده باشند و هم طردکننده. برای مثال، مطالعه‌ای اخیر نشان داد که کارمندان مردی که تعاملات اجتماعی بیشتری با مدیران مرد خود دارند، با نرخ‌های بالاتری ارتقا می‌یابند؛ صرف‌نظر از عملکرد یا تلاش واقعی (کولن و پرز-تروگلیا، ۲۰۱۹).

 سرمایه اجتماعی و رفیق‌بازی (پارتی‌بازی)

مفهوم سرمایه اجتماعی را در نظر بگیرید: منبعی که از طریق روابط ایجاد می‌شود، مبتنی بر موقعیت و رابطه اجتماعی دیگری است و می‌تواند برای تسهیل کنش بسیج شود (ادلر و کوآن، ۲۰۰۲؛ کولمن، ۱۹۸۸). این مفهوم نشان می‌دهد چگونه افراد به یکدیگر متصل‌اند، چگونه از یکدیگر حمایت می‌کنند و اطلاعات مبادله می‌نمایند. این می‌تواند منبع مزیت باشد (برت، ۲۰۰۰). سرمایه اجتماعی را می‌توان برای تضمین اشتغال، ارتقا، افزایش حقوق و سایر پاداش‌های فردی در طول مسیر شغلی اهرم کرد (ادلر و کوآن، ۲۰۰۲). گرانُوِتر (۱۹۹۵) در مجموعه‌ای تأثیرگذار از مطالعات درباره سرمایه اجتماعی و شبکه‌ها نشان داد که چه کسی را می‌شناسید – پیوندهای اجتماعی فرد – برای دسترسی به اطلاعات مربوط به فرصت‌های شغلی ضروری است. سرمایه اجتماعی همچنین می‌تواند واجد شرایط یک منبع شغلی باشد؛ همکاری، رفتارهای یاری‌گرانه و درک مشترک میان افراد می‌تواند به انگیزه و درگیری شغلی بیشتر ترجمه شود. در نهایت، سرمایه اجتماعی می‌تواند تبادل بهتر میان واحدها را تسهیل کند که به عملکرد و نوآوری بالاتر منجر می‌شود (کلاوسن و همکاران، ۲۰۱۹). اما این امر برای همه صادق نیست، زیرا برای برخی، این پیوندها به جای شامل‌کردن، طرد می‌کنند.

رفیق‌بازی (Cronyism)، یعنی ترجیح ادراک‌شده و واقعی که یک دوست به دوست دیگر می‌دهد، مشکلی فراگیر است که می‌تواند سرمایه اجتماعی را تضعیف کند (جونز و استوت، ۲۰۱۵؛ جواهار و همکاران، ۲۰۲۱). اولویت‌دادن به روابط شخصی در محیط کار و طرفداری از افراد بر اساس عواملی غیرمرتبط با عملکرد می‌تواند بر عملکرد یک سازمان تأثیر منفی بگذارد؛ نمونه بارز آن رسوایی شرکت انرون در ایالات متحده است (ویکرز و همکاران، ۲۰۰۲). به طور خاص، رفیق‌بازی با اولویت‌بندی‌های ناموجهی مرتبط است که می‌تواند به طور منفی بر تعهد، رضایت و عملکرد شغلی تأثیر بگذارد، زیرا کارکنان ناموردپسند به طور طبیعی به شرایط ناعادلانه واکنش نشان می‌دهند.

برای مثال، یک مطالعه مراقبت‌های بهداشتی اخیر، رفیق‌بازی سازمانی را به عنوان یک عامل استرس‌زا در محیط کار بررسی کرد. پزشکان و پرستارانی که به دلیل تخصیص ناعادلانه وظایف و پاداش‌ها احساس می‌کردند با آن‌ها ناعادلانه رفتار شده است، با کناره‌گیری واکنش نشان دادند که به عملکرد ضعیف‌تر منجر شد (شاهین و همکاران، ۲۰۲۰). از این منظر، اگر کارکنان احساس کنند تصمیمات بر اساس میزان صمیمیت اتخاذ می‌شود تا عملکرد، دوستی‌های محیط کار می‌تواند علیه آرمان شایسته‌سالاری سازمان‌ها – یعنی این ایده‌که کار سخت به عادلانه پاداش داده می‌شود – عمل کند. مهم‌تر از همه، این ادراک از رفیق‌بازی می‌تواند پیامدهای بلندمدتی داشته باشد؛ علی‌رغم تلاش‌های سازمانی برای از بین بردن آن، زیرا کارکنان ممکن است متقاعد نشوند که فرهنگ تغییر کرده و سیستم‌ها شایسته‌محور شده‌اند (پیرس، ۲۰۱۵).

 شبکه‌سازی در برابر دوستی

اگر دوستی‌ها مخرب هستند، پس تکلیف شبکه‌سازی چه می‌شود؟ در نگاه اول ممکن است یکسان به نظر برسند و هم‌پوشانی مفهومی وجود دارد، اما نیت پشت آن‌ها اساساً متفاوت است. دوستی‌ها بیشتر معطوف به دستاورد اجتماعی هستند، بنابراین تمایل دارند به طور مرکزی بر مزایای بین فردی، از جمله بهزیستی، منافع اجتماعی و ارزش‌های مشترک تمرکز کنند. به تبع آن، افراد درون دوستی‌ها کمتر با دغدغه‌های ابزاری مانند پول، قدرت، نفوذ و موقعیت برانگیخته می‌شوند (گریسون، ۲۰۰۷). در مقابل، شبکه‌ها بیشتر بر توسعه و حفظ روابطی تمرکز دارند که می‌توانند به دستیابی به اهداف حرفه‌ای خاص کمک کنند (فورت و دوهرتی، ۲۰۰۴). البته، افراد ممکن است حین شبکه‌سازی به طور ارگانیک دوستی‌هایی را توسعه دهند، اما این انگیزه اصلی نیست (گریسون، ۲۰۰۷). هدف شبکه‌سازی یک تعامل روشن و متقابلاً توافق‌شده است که عمدتاً توسط تلاش‌های پیشرفت شغلی هدایت می‌شود. این فرایند معاملاتی (تراکنشی) است و مهم‌تر از همه، تلاشی است که برای همه در دسترس است. بنابراین، عینی‌تر از دوستی است که وزن بیشتری روی جذابیت و عامه‌پسندی دارد.

 هنگامی که دوست شما، رئیس شما می‌شود

پیمایش پویایی‌های قدرت درون دوستی‌ها می‌تواند به‌ویژه زمانی دشوار باشد که یک همکار ارتقا می‌یابد، زیرا به طور اجتناب‌ناپذیری ماهیت رابطه را تغییر می‌دهد. بررسی روایی تجربیات محیط کار نشان داد که ارتقاهای یک‌طرفه می‌توانند به زوال دوستی‌های محیط کار منجر شوند. اقتدار تازه به دست آمده‌ای که یک فرد بر دیگری دارد می‌تواند ماهیت دوستی را به طور بنیادین تغییر دهد و نگرانی‌هایی را درباره رفیق‌بازی برانگیزد (سیاس و همکاران، ۲۰۰۴). بنابراین، کسانی که ارتقا می‌یابند ممکن است با عدم پرداختن کافی به وضعیت موجود، دوستی‌های محیط کار را از دست بدهند (لیکر و همکاران، ۲۰۲۰). آن‌ها ممکن است به همان اندازه برای تثبیت اقتدار خود تقلا کنند و در حل تعارض با دشواری مضاعفی مواجه شوند. در همین حال، ارتقای شغلی می‌تواند احساس حسادت و رشک را در کسانی که به طور تمثیلی «جا مانده‌اند» برانگیزد که این امر می‌تواند ارتباطات بین فردی را به شدت تغییر دهد (پرنا، ۲۰۲۰). احساس کاهش اعتماد نیز ممکن است به ظهور برسد، زیرا آن‌ها احساس قدرت کمتری می‌کنند که این امر می‌تواند به کاهش روحیه و در نهایت کاهش عملکرد تیم منجر شود (بریون و همکاران، ۲۰۱۹).

اگرچه پژوهش‌ها محدود است، اما در چنین شرایطی، دگرگونی دوستی‌های موجود در محیط کار اجتناب‌ناپذیر است؛ به‌ویژه زمانی که تنش‌های محیط کار به عنوان تابعی از پیشرفت یک‌طرفه بروز می‌کنند. با این حال، استراتژی‌های جالب توجهی برای تعدیل آسیب‌های احتمالی پیشنهاد شده است: جداسازی کار و تفریح با ماندنِ به طور دقیق در نقش همکار در محیط کار و دوست در جاهای دیگر؛ انتخاب یک نقش به جای دیگری با تفکیک نقش‌های «رئیس» یا «دوست»؛ ادغام نقش‌ها با تطبیق انعطاف‌پذیر هر نقش با شرایط (بریج و باکستر، ۱۹۹۲). با وجود این، پیاده‌سازی چنین استراتژی‌هایی می‌تواند دشوار باشد و سازمان‌ها به ندرت به نحوه مدیریت مؤثر این پویایی‌های اجتماعی پیچیده می‌پردازند (شلنبەرگر، ۲۰۱۹). آنچه در نهایت موضوع به آن ختم می‌شود، مرزها است.

 هنر مرزها

افراد چگونه می‌توانند به طور بهینه به دوستی‌ها در سطح فردی، گروهی و سازمانی نزدیک شوند؟ بر اساس نظر لی و جابلین (۱۹۹۵)، چهار مسیر اصلی برای حفظ دوستی‌ها در محیط کار وجود دارد، ضمن اینکه اطمینان حاصل شود مرزها مخدوش نمی‌شوند:

• اجتناب از تعامل: که تلاش عمدی برای پرهیز از تماس و ارتباط با دوست در زمان حضور در محیط کار است.
• تغییر تمرکز مکالمه‌ای غیرمستقیم: یعنی تغییر عمدی اما غیرمستقیم مسیر مکالمه از موضوعات شخصی به سمت موضوعات مرتبط با کار.
• تغییر تمرکز مکالمه‌ای مستقیم: یعنی تغییر تمرکز صریح و مستقیم گفتگو به سمت مسائل مرتبط با کار. برای مثال، گفتن اینکه فرد می‌خواهد همه‌چیز را حرفه‌ای و متمرکز بر کار نگه دارد.
• صراحت: یعنی داشتن گفتگوهای مستقیم و صریح درباره پویایی‌هایی که می‌توانند دوستی را تهدید کنند و حرفه‌ای‌گری را نقض نمایند، در کنار تعیین محدودیت‌هایی که باید اعمال شوند.

در نهایت، ما طرفدار استراتژی همه‌چیز یا هیچ‌چیز برای دوستی‌ها در محیط کار نیستیم. در عوض، ما هفت اقدام ساده را توصیه می‌کنیم تا اطمینان حاصل شود که دوستی‌های محیط کار در میان تیم‌ها سودمند و عادلانه هستند و به نتایج نامطلوب در سطح فردی یا گروهی منجر نمی‌شوند:

• درباره مرزهای دوستی آشکارا گفتگو کنید. دوستی‌ها زمانی می‌توانند مفید باشند که در سیلوها محبوس نباشند و همه مزایا و معایب را درک کنند.
• مراقب رفتارهای طردکننده باشید. اعضای تیم خود را که اغلب فراخوانده نمی‌شوند، برای مشارکت دعوت نمی‌شوند، یا به رویدادهای اجتماعی دعوت نمی‌شوند، در نظر بگیرید. نقطه ورودی به گروه خودی باشید تا همه بتوانند سود ببرند.
• در نظر بگیرید چه چیزی به دوستی‌ها سوخت می‌رساند. دوستی‌ها باید احساس شور و امنیت را پرورش دهند که به تجربیات کاری مثبت ترجمه می‌شود. در مقابل، منفی‌نگری می‌تواند مانند سم باشد؛ هم برای دوستی و هم برای سازمان به طور گسترده‌تر، که به کاهش مشارکت، تعهد، عملکرد و خلاقیت منجر می‌شود. به علاوه، این عامل نقش بسزایی در ترک خدمت دارد! مراقب باشید که صرفاً بر روی تجربیات منفی با یکدیگر پیوند برقرار نکنید.
• خودِ واقعی و اصیل خودتان باشید. مسلماً این کار گفته‌اش آسان‌تر از انجامش است. اما نباید مجبور باشید کسی که هستید را تغییر دهید، بیشتر از آنچه راحت هستید به اشتراک بگذارید، یا برای پرورش دوستی‌های مصنوعی در محیط کار، از ارزش‌های خود کوتاه بیایید.
• انتظار نداشته باشید با همه در محیط کار «کلیک» کنید (ارتباط آنی بگیرید). واقعاً هیچ الزامی وجود ندارد که با همه در محل کار دوست باشید. دوستانه رفتار کردن مساوی با دوست بودن نیست. همچنین قابل قبول است که روابط مختلف مرزهای متفاوتی داشته باشند.
• نسبت به پویایی‌های تیم آگاه باشید. ممکن است شما با افرادی دوست باشید که با یکدیگر دوست نیستند، بنابراین چیزهایی که به عنوان راز به شما گفته می‌شود باید نزد خودتان بماند. از شایعه‌پراکنی مثل طاعون دوری کنید!
• نسبت به شکاف «رئیس-دوست» هشیار باشید. برای مدیران به‌ویژه مهم است که اطمینان حاصل کنند دوستی‌ها به طرفداری و جهت‌گیری در تصمیم‌گیری منجر نمی‌شود. این امر مستلزم رویکردی صریح نسبت به مرزهای «کار و تفریح» است تا اطمینان حاصل شود که مزایا به طور عادلانه در میان تیم توزیع می‌شوند. برای مثال، کل تیم را برای ناهار دعوت کنید – بدون هیچ‌گونه استثنایی – به جای اینکه فقط کسانی را دعوت کنید که با آن‌ها صمیمی هستید. انجام این کار نه تنها انصاف را تضمین می‌کند، بلکه می‌تواند به شکل‌گیری دوستی‌های سازنده میان همکاران منجر شود (لیکر و همکاران، ۲۰۲۰).

درباره نویسندگان

• اودسا اس. همیلتون (Odessa S. Hamilton) عضو انجمن روان‌شناسی بریتانیا و مستقر در دپارتمان علوم روان‌شناختی و رفتاری در مدرسه اقتصاد و علوم سیاسی لندن است.
• یاسمین ویرهیا (Jasmine Virhia) پژوهشگر پسادکتری در رشته علم داده در ابتکار عمل فراگیری (The Inclusion Initiative) در مدرسه اقتصاد لندن است.
• ترزا آلمیدا (Teresa Almeida) پژوهشگر علوم رفتاری در ابتکار عمل فراگیری است.

منابع:

1. Adler, P. S., & Kwon, S.-W. (2002). Social Capital: Prospects for a New Concept. The Academy of Management Review, 27(1), 17–40. 
2. Andrew, A., & Montague, J. (1998). Women’s friendship at work. Women’s Studies International Forum, 21(4), 355–361. 
3. Beard, A. (2020, July 1). True Friends at Work. Harvard Business Review. 
4. Berman, E. M., West, J. P., & Richter, M. N., Jr. (2002). Workplace Relations: Friendship Patterns and Consequences (According to Managers). Public Administration Review, 62(2), 217–230. 
5. Bridge, K., & Baxter, L. A. (1992). Blended relationships: Friends as work associates. Western Journal of Communication, 56(3), 200–225. 
6. Burt, R. S. (2000). The Network Structure Of Social Capital. Research in Organizational Behavior, 22, 345–423. 
7. Cao, F., & Zhang, H. (2020). Workplace friendship, psychological safety and innovative behavior in China: A moderated-mediation model. Chinese Management Studies, 14(3), 661–676. 
8. Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Learning behaviours in the workplace: The role of high-quality interpersonal relationships and psychological safety. Systems Research and Behavioral Science, 26(1), 81–98. 
9. Chen, C.-Y., Mao, H. Y., Hsieh, A. T., Liu, L.-L., & Yen, C.-H. (2013). The relationship among interactive justice, leader–member exchange, and workplace friendship. The Social Science Journal, 50(1), 89–95. 
10. Chiaburu, D. S., & Harrison, D. A. (2008). Do peers make the place? Conceptual synthesis and meta-analysis of coworker effects on perceptions, attitudes, OCBs, and performance. Journal of Applied Psychology, 93(5), 1082–1103. 
11. Clausen, T., Meng, A., & Borg, V. (2019). Does Social Capital in the Workplace Predict Job Performance, Work Engagement, and Psychological Well-Being? A Prospective Analysis. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 61(10), 800–805. 
12. Coleman, J. S. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital. American Journal of Sociology, 94, S95–S120.
13. Cullen, Z. B., & Perez-Truglia, R. (2019). The Old Boys’ Club: Schmoozing and the Gender Gap(Working Paper No. 26530; Working Paper Series). National Bureau of Economic Research. 
14. D’Cruz, P., & Noronha, E. (2011). The limits to workplace friendship: Managerialist HRM and bystander behaviour in the context of workplace bullying. Employee Relations, 33(3), 269–288. 
15. Dobel, J. P. (2001). Can Public Leaders Have Friends? Public Integrity, 3(2), 145–158. 
16. Duffy, M., Ganster, D., & pagon,  milan. (2002). Social Undermining in the Workplace. The Academy of Management Journal, 45, 331–351. 
17. Dunbar, R. I. M. (2004). Gossip in Evolutionary Perspective. Review of General Psychology, 8(2), 100–110. 
18. Forret, M. L., & Dougherty, T. W. (2004). Networking behaviors and career outcomes: Differences for men and women? Journal of Organizational Behavior, 25(3), 419–437. 
19. Granovetter, M. (1995). Getting a Job. A Study of Contacts and Careers. Second Edition. University of Chicago Press, Chicago, IL 60637.
20. Grayson, K. (2007). Friendship versus Business in Marketing Relationships. Journal of Marketing, 71(4), 121–139. 21
21. Jawahar, I. M., Bilal, A. R., Fatima, T., & Mohammed, Z. J. (2021). Does organizational cronyism undermine social capital? Testing the mediating role of workplace ostracism and the moderating role of workplace incivility. Career Development International, 26(5), 657–677. 
22. Jones, R. G., & Stout, T. (2015). Policing Nepotism and Cronyism Without Losing the Value of Social Connection. Industrial and Organizational Psychology, 8(1), 2–12. 
23. Laker, B., Patel, C., Malik, A., & Budhwar, P. (2020, September 24). What to Do When You Become Your Friend’s Boss. Harvard Business Review. 
24. Lee, J., & Jablin, F. M. (1995). Maintenance Communication in Superior-Subordinate Work Relationships. Human Communication Research, 22(2), 220–257. 
25. Methot, J. R., Lepine, J. A., Podsakoff, N. P., & Christian, J. S. (2016). Are Workplace Friendships a Mixed Blessing? Exploring Tradeoffs of Multiplex Relationships and their Associations with Job Performance. Personnel Psychology, 69(2), 311–355. 
26. Pearce, J. L. (2015). Cronyism and Nepotism Are Bad for Everyone: The Research Evidence. Industrial and Organizational Psychology, 8(1), 41–44. 
27. Perna, M. C. (2020). That Moment When One Friend Is Promoted—And The Other Is Not. Forbes. 
28. Pillemer, J., & Rothbard, N. (2018). Friends Without Benefits: Understanding the Dark Sides of Workplace Friendship. Academy of Management Review, 43, amr.2016.0309. 
29. Plester, B. (2009). Crossing the line: Boundaries of workplace humour and fun. Employee Relations, 31(6), 584–599. 
30. Shaheen, S., Zulfiqar, S., Saleem, S., & Shehazadi, G. (2020). Does Organizational Cronyism Lead to Lower Employee Performance? Examining the Mediating Role of Employee Engagement and Moderating Role of Islamic Work Ethics. Frontiers in Psychology, 11, 579560. 
31. Sias, P. M., Gallagher, E. B., Kopaneva, I., & Pedersen, H. (2012). Maintaining Workplace Friendships: Perceived Politeness and Predictors of Maintenance Tactic Choice. Communication Research, 39(2), 239–268. 
32. Vickers et al. (2002). The Betrayed Investor—Bloomberg. 
33. Wagner, R., & Harter, J. (2008). The Tenth Element of Great Managing.