نوشته‌ی میشل گیلان
برگرفته از مجله HBR نوامبر–دسامبر ۲۰۲۶
وقتی تیم‌ها با دوره‌های دشوار روبه‌رو می‌شوند و زیر فشار اخبار منفی، شکست‌ها، موانع یا عدم‌قطعیت قرار می‌گیرند، درماندگی آموخته‌شده و بدبینی‌ای که تجربه می‌کنند می‌تواند مشارکت، انرژی و عملکردشان را فرسوده کند. رهبران نمی‌توانند این وضعیت را با مثبت‌اندیشی اجباری برطرف کنند؛ در عوض، باید خوش‌بینی تاب‌آور را تقویت کنند؛ یعنی توانایی دیدن روشن و صریح چالش‌ها، در حالی که همچنان باور داریم اقدام کردن اهمیت دارد. این کار را می‌توان از سه طریق انجام داد. نخست، باید با هدایت توجه به سوی هدف و پیشرفت، اولویت‌بندیِ قابل مشاهده به جای پراکندن احساس فوریت، و در نظر گرفتن بازیابی انرژی به‌عنوان بخشی از عملکرد پایدار، الگوی رفتاری سازنده‌ای باشند. دوم، باید به کارکنان کمک کنند استرس را به‌عنوان اطلاعاتی مفید بازتعریف کنند؛ با استفاده از روش‌هایی مانند «بررسی نشانه‌ها» و زبان «بله، و…» تا ضمن پذیرفتن دشواری، افراد را به حل مسئله تشویق کنند. در نهایت، باید فعالانه لحظه‌های مثبت را ایجاد و برجسته کنند؛ از طریق قدردانی، حمایت‌های کوچک و برقراری دوباره ارتباط، تا کارکنان کم‌کم شواهدی ببینند که تلاش‌هایشان همچنان تفاوت ایجاد می‌کند.
سال گذشته، در جلسه‌ای درباره رهبری که برگزار می‌کردم، یکی از مدیران ارشد در زمان استراحت مرا کنار کشید.
گفت: «چیز عجیب این است که بدترین بخش ماجرا پشت سرمان استو از آن عبور کرده‌ایم، اما اگر با تیم صحبت کنی، اصلاً متوجهش نمی‌شوی.»
دوره سختی بود: تعدیل نیرو در سال قبل، از دست دادن دو حساب مشتری، و یک بازسازمان‌دهی که باعث شده بود همه با منابع کمتر، کار بیشتری انجام دهند. شرکت همه این اتفاق‌ها را پشت سر گذاشته بود و بالاخره اعداد و ارقام تثبیت شده بودند. اما تیم هنوز به حالت عادی برنگشته بود. افرادی که زمانی داوطلبانه ایده‌های جسورانه مطرح می‌کردند، ساکت شده بودند. جلسات بی‌رمق‌تر به نظر می‌رسیدند. گفتگوها مدام به سمت این می‌رفت که بعد از این چه چیزی ممکن است خراب شود.
گفت: «انگار همه هنوز منتظرند ضربه بعدی از راه برسد.»
وقتی صحبت کردیم، متوجه شد مشکل دیگر عملیاتی نیست؛ روان‌شناختی است. سر و صدای اخبار و شبکه‌های اجتماعی درباره چالش‌هایی که صنعت، شرکت و مسیر شغلی آن‌ها با آن مواجه بود، آن‌قدر زیاد شده بود که تحملش دشوار بود و افراد داشتند به این باور می‌رسیدند که تلاش‌هایشان دیگر مثل گذشته اهمیت ندارد.
بسیاری از رهبران در حال حاضر با چنین بدبینی‌ای دست‌وپنجه نرم می‌کنند و پژوهش‌ها توضیح می‌دهند چرا. در پژوهشی که با آریانا هافینگتون درباره تأثیر اطلاعات منفی بر مغز انجام دادم، صبح سه دقیقه اخبار منفی به افراد نشان دادیم و سپس شش تا هشت ساعت بعد، در پایان یک روز کاری معمولی، خلق‌وخو و حال آن‌ها را اندازه‌گیری کردیم. در مقایسه با شرکت‌کنندگان گروه کنترل که سه دقیقه محتوای خنثی دیده بودند، افرادی که در گروه اخبار منفی بودند، ۲۷ درصد بیشتر احتمال داشت کل روز خود را «یک روز بد» توصیف کنند. قرار گرفتن روزبه‌روز در معرض چنین محتوایی چه اخبار جهان، هشدارهای صنعت، یا شکست‌های تیمی و شخصی می‌تواند به‌تدریج بهزیستی و عملکرد را فرسوده کند، تا جایی که کار بی‌معنا به نظر برسد. با چنین پیش‌زمینه‌ای، تعجب‌آور نیست که مشارکت کارکنان به پایین‌ترین سطح خود در ۱۰ سال گذشته رسیده و بیش از نیمی از کارکنان آمریکایی از فرسودگی شغلی خبر می‌دهند.
احساس بدبینی، بی‌تفاوتی یا تحت فشار بودن، نقص شخصیتی نیست. بدن ما به‌گونه‌ای ساخته شده که چنین واکنش‌هایی نشان دهد. مغز نسبت به منفی‌ها سوگیری دارد و تهدیدها را بسیار سنگین‌تر از اطمینان‌بخشی‌ها وزن می‌کند؛ بنابراین چند محرک هشداردهنده می‌توانند برای ساعت‌ها بر افکار افراد سایه بیندازند. اگر این سوگیری را با جریانی همیشگی از مشکلاتی تغذیه کنیم که عمدتاً خارج از کنترل ما هستند، این وضعیت به چیزی فرساینده‌تر تبدیل می‌شود. مارتین سلیگمن، بنیان‌گذار حوزه روان‌شناسی مثبت‌گرا، نسخه‌ای از این الگو را «درماندگی آموخته‌شده» نامید: حالتی ذهنی که افراد زمانی وارد آن می‌شوند که به این نتیجه می‌رسند اقداماتشان دیگر نمی‌تواند نتیجه را تغییر دهد. من در دانشگاه پنسیلوانیا نزد سلیگمن تحصیل کردم و اغلب آثار درماندگی آموخته‌شده را در کارکنان می‌بینم: «سرت را پایین بینداز، خودت را به زحمت نینداز، بالاخره هیچ‌چیز تغییر نمی‌کند.»
این نگرش هم از نظر فردی و هم از نظر سازمانی مخرب است. طی یک دهه گذشته، با ارزیابی بیش از ۲۵ هزار متخصص در شرکت‌های Fortune 500، بیمارستان‌ها و مناطق آموزشی، به‌طور مداوم دیده‌ایم که افراد بدبین نه‌تنها مشارکت کمتری دارند، بلکه موفقیت کمتری نیز به دست می‌آورند. در مقابل، افرادی که بالاترین امتیاز را در خوش‌بینی شغلی داشتند و به‌شدت با گزاره‌هایی درباره محل کار خود مانند «معمولاً انتظار دارم اتفاق‌ها مطابق میل من پیش بروند»، «نسبت به آینده خوش‌بین هستم»، «انتظار دارم اتفاق‌های خوب بیشتری نسبت به اتفاق‌های بد رخ دهد» و «باور دارم رفتار من اهمیت دارد» موافق بودند سه برابر بیشتر احتمال داشت مشارکت بسیار بالایی داشته باشند، ۴۰ درصد بیشتر احتمال داشت طی ۱۲ ماه ترفیع بگیرند و پنج برابر کمتر در معرض فرسودگی شغلی بودند. پژوهش‌های دیگر نیز نشان داده‌اند افرادی که ذهنیت مثبتی دارند، ۳۱ درصد بهره‌وری بیشتری دارند و افراد خوش‌بین، همتایان بدبین خود را ۳۷ درصد بیشتر می‌فروشند.
اما نکته‌ای وجود دارد که بیشتر رهبران از آن غافل می‌شوند: نمی‌توانید بدبینی را با یک سخنرانی انگیزشی یا رفتاری از جنس «فقط حال خوب» درمان کنید. پژوهش‌ها نشان می‌دهند وقتی افراد احساس کنند مجبورند مثبت‌بودن را تظاهر کنند، فرسودگی شغلی آن‌ها بیشتر می‌شود. در عوض، باید فرهنگی از چیزی ایجاد کنید که من آن را «خوش‌بینی تاب‌آور» می‌نامم: توانایی دیدن روشن و صریح چالش‌ها، در حالی که باور داریم اقدامات ما همچنان می‌توانند بر نتایج اثر بگذارند.
با مطالعه مدیران اثربخش، دریافته‌ام که این کار از طریق مجموعه‌ای از رفتارهای ساده انجام می‌شود: الگوبودن در خوش‌بینی، بازتعریف استرس و برجسته‌کردن پیشرفت.
رفتار سازنده را الگو قرار دهید
نگرش‌ها مسری‌اند. از طریق سیستم‌های بازتابی مغز، ما به‌طور خودکار وضعیت‌های هیجانی افراد اطرافمان را دریافت و بازتولید می‌کنیم. رهبران، به‌ویژه، این قدرت را دارند که حال‌وهوای تیم‌هایشان را تغییر دهند؛ نه با وانمود کردن اینکه همه‌چیز خوب است یا با ساختن مصنوعیِ فضای شاد، بلکه از طریق لحن، زبان بدن و اقدامات کوچک.
حتی یک بیان مشخص از قدردانی می‌تواند به‌طور قابل اندازه‌گیری عملکرد را تغییر دهد. در یک آزمایش میدانی در دانشگاه پنسیلوانیا، پژوهشگران از یک مدیر خواستند از یک گروه جمع‌آوری‌کننده کمک مالی بابت کارشان تشکر کند با جمله‌ای کوتاه و صمیمانه: «از کاری که انجام می‌دهید سپاسگزاریم» اما به گروه مقایسه چیزی نگوید. طی هفته بعد، افرادی که از آن‌ها تشکر شده بود، حدود ۵۰ درصد تماس بیشتری گرفتند. چیزی که تغییر کرده بود نه مهارت آن‌ها بود و نه حجم کاری‌شان؛ بلکه این بود که احساس می‌کردند ارزشمند هستند. نشانه‌های کوچک و تکرارشونده از سوی رهبر، به تیم کمک کرد وارد یک چرخه صعودی شود.
| وقتی به رفتارهایی فکر می‌کنید که می‌خواهید الگوی آن‌ها باشید، از نشانه‌هایی شروع کنید که افراد با دقت بیشتری دنبال می‌کنند: به چه چیزی توجه می‌کنید، چه چیزی را در اولویت قرار می‌دهید و چگونه انرژی خود را بازیابی می‌کنید. |
| هریت لی-مریون |
توجه
به تیم خود اطمینان دهید که تمرکز شما فقط بر تهدیدها نیست، بلکه بر هدف، عاملیت و نشانه‌های مثبت نیز هست. از تعریف و تمجید یک مشتری، تلاش سخت یک کارمند یا یک تیم، یا یک گزارش خوش‌بینانه درباره صنعت صحبت کنید. حتی چیزی به سادگی گفتن «ممنون» یا «خوب متوجهش شدی» با صدای بلند، یا خندیدن به یک اشتباه کوچک در جلسه، می‌تواند روحیه افراد را بالا ببرد.
اولویت‌بندی
رهبری که با همه‌چیز مانند یک موضوع فوری برخورد می‌کند، همه را تحت فشار قرار می‌دهد. در عوض، متعهد شوید که به‌طور منظم یک بازتنظیم انجام دهید و اجازه دهید تیم شما این کار را ببیند. هفته‌ای یک‌بار تقویم و تعهدات خود را مرور کنید و از خودتان سه سؤال بپرسید:
- از انجام چه کاری می‌توانم کنار بکشم؟
- چه کاری را می‌توانم همراه با راهنمایی به فرد دیگری واگذار کنم، به‌جای اینکه خودم انجامش دهم؟
- چه کاری را از روی عادت یا احساس گناه انجام می‌دهم، نه به دلیل تأثیری که دارد؟
این نوع نگهداری و بازتنظیم کمک می‌کند شما و استانداردی که تیمتان از شما می‌بیند در وضعیت بهره‌ور باقی بمانید و بدبینی را دور نگه دارید.
