هوش مصنوعی چگونه نوآوری را دگرگون می‌کند: چرا سرعت به تنهایی یک استراتژی نیست

گفت‌وگویی با جیتو پاتل در پادکست HBR IdeaCast

این مقاله بر پایه‌ی یکی از قسمت‌های پادکست HBR IdeaCast نوشته شده است، پادکست رسمی هاروارد بیزینس ریویو (HBR). این قسمت یکی از سه بخش مجموعه‌ای ویژه درباره‌ی هوش مصنوعی است. دو قسمت دیگر به استعداد و ارتباطات پرداخته است و این قسمت به نوآوری اختصاص دارد. مجریان برنامه آدی ایگناتیوس و آلیسون بیرد هستند و گفت‌وگوی اصلی را آدی ایگناتیوس انجام داده است. مهمان برنامه جیتو پاتل، مدیر ارشد محصول شرکت سیسکو (Cisco) است. او هدایت استراتژی هوش مصنوعی این شرکت را بر عهده دارد. سیسکو از شرکت‌هایی است که زیرساخت عصر هوش مصنوعی را می‌سازند.

پرسش‌های محوری این گفت‌وگو چنین است: یک شرکت واقعاً «مبتنی بر هوش مصنوعی» چه شکلی دارد؟ این فناوری چگونه می‌تواند فراتر از افزایش کارایی، کسب‌وکارها را دگرگون کند؟ و وقتی همه به ابزارهای یکسان دسترسی دارند، نوآوری چگونه می‌تواند متمایز باشد؟

فراوانی و اهمیت «چه چیزی را نسازیم»

به باور پاتل، وقتی می‌توان ایده‌ها را با سرعتی بسیار بالا دنبال و اجرا کرد، چیزی که باید سهمیه‌بندی شود دیگر منابع نیست. باید مراقب بود که محتوای بی‌کیفیت و انبوه تولید نشود. در جهانی که می‌توان بی‌نهایت کد نوشت، تصمیم درباره‌ی اینکه چه چیزی را نسازیم مهم‌تر از تصمیم درباره‌ی ساختن است.

به همین دلیل، او معتقد است نیاز به قضاوت، ذائقه، شهود و غریزه‌ی انسانی امروز بیش از هر زمان دیگری است. برای همین ادعای بیکار شدن همه‌ی انسان‌ها را درک نمی‌کند. به نظر او حوزه‌های بسیاری پیش رو است که غریزه‌ی انسانی در آن‌ها بیشتر، و نه کمتر، مورد نیاز خواهد بود.

فرایندها: تقویت تفکر، نه تضعیف آن

پاتل درباره‌ی فرایندهای سنتی نوآوری می‌گوید نباید به فرایند وسواس داشت. باید درباره‌ی میزان دقت لازم برای رسیدن به نتیجه صداقت فکری داشت. او مثالی ساده می‌زند: ارائه‌هایی که با Claude یا ابزارهای OpenAI ساخته و بلافاصله ارائه می‌شوند، معمولاً اثربخشی کمتری از ارائه‌هایی دارند که فرد برای ساختنشان وقت گذاشته است. به گفته‌ی او، کیفیت گفت‌وگوها رو به افت گذاشته بود. حتی نویسندگان اسناد با تک‌تک مفاهیم آن آشنایی عمیق نداشتند و صرفاً چیزی را تکرار می‌کردند که دیگری ساخته بود.

به باور پاتل، هدف هوش مصنوعی تقویت تفکر ماست، نه تضعیف آن. هدف این است که بتوانیم با دیدی گسترده‌تر و بالاتر فکر کنیم. او می‌گوید اگر روزانه سه کار انجام می‌دهیم، رساندن آن به ده کار جهان را چندان تغییر نمی‌دهد. اما انجام همان سه کار به شکلی صد برابر بهتر نتیجه‌ای بسیار ارزشمندتر می‌آفریند.

او همچنین از گذار از چت‌بات‌ها به عامل‌هایی سخن می‌گوید که تقریباً به‌طور کامل خودمختار کار می‌کنند. تا پیش از این استفاده از عامل‌ها دشوار بود، اما عامل‌های شخصی این امکان را به‌شدت همگانی خواهند کرد. به اعتقاد او، این عامل‌ها، به شرط برخورداری از زمینه‌ و اطلاعات کافی درباره‌ی کاربر، بار کاری را کاهش می‌دهند و کیفیت تفکر را بالا می‌برند. او این را مرحله‌ی هیجان‌انگیز بعدی هوش مصنوعی می‌داند که به عامل‌های سازمانی هم سرایت خواهد کرد.

فراتر از کارایی: بینش‌های بدیع

پاتل بخش جذاب‌تر ماجرا را نه کارایی، بلکه بینش‌های بدیعی می‌داند که بدون هوش مصنوعی هرگز به دست نمی‌آمدند. این بینش‌ها چشم‌انداز را گسترش می‌دهند و جاه‌طلبی و اعتبار لازم برای حل مسائلی را فراهم می‌کنند که پیش‌تر حتی تصورشان ممکن نبود. او از روایت منفی رایج درباره‌ی هوش مصنوعی، به‌ویژه در آمریکا، انتقاد می‌کند و آن را بازتاب دقیقی از ظرفیت این فناوری نمی‌داند. در عین حال، بر لزوم کاهش ریسک‌ها نیز تأکید دارد.

او آماری از سیسکو ارائه می‌دهد: ۳۲ هزار مهندس با هوش مصنوعی کدنویسی می‌کنند. تا پایان سال آینده، ۷۰ درصد محصولات شرکت به‌طور کامل با هوش مصنوعی نوشته خواهند شد. با این حال، سیسکو در پایان سال آینده مهندسان بیشتری خواهد داشت، نه کمتر. نکته‌ی مهم دیگر از نظر پاتل این است که هر قطعه کدی که یک عامل می‌نویسد باید منشأ انسانی داشته باشد، یعنی به فردی گره بخورد که مسئولیت آن را بر عهده دارد.

اعتماد: واقعیت فناورانه و واقعیت روانی

ایگناتیوس می‌پرسد چه زمانی می‌توان تصمیم‌های مهم را به هوش مصنوعی سپرد. پاتل پاسخ را وابسته به حوزه می‌داند و دو واقعیت را از هم جدا می‌کند.

• واقعیت فناورانه این است که خطای «توهم[1]» از زمان عرضه‌ی ChatGPT در ۲۰۲۲ به‌طور چشمگیری کاهش یافته است.
• واقعیت روانی این است که برداشت عمومی به اندازه‌ی خود فناوری بهبود نیافته است. جامعه تنها زمانی آماده‌ی سپردن تصمیم‌های مهم خواهد شد که هر دو همگام شوند، و امروز هیچ‌کدام به‌طور کامل محقق نشده است.

او عامل‌ها را به نوجوانان تشبیه می‌کند: فوق‌العاده باهوش، بی‌ترس از عواقب، و با تصمیم‌های نادرستی که بیش از حد دلخواه ما رخ می‌دهد. به همین دلیل به محافظ‌ها، پایش رفتار و توانایی تشخیص عدم هم‌راستایی نیاز است. هم‌راستایی در تعریف ساده‌ی او یعنی اینکه آیا هوش مصنوعی از دستورهای انسان پیروی می‌کند یا نه.

امنیت در مقیاس ماشینی

پاتل امنیت را برای هر شرکت حیاتی می‌داند، چون رخدادهای امنیتی می‌توانند به پایان یک کسب‌وکار منجر شوند. شرکت‌ها باید ریسک‌ها را ارزیابی کنند و فناوری‌هایی داشته باشند که در لحظه‌ی اجرا و نه پس از وقوع، عامل را متوقف کنند. او باز هم تمثیل نوجوان را به کار می‌برد: هیچ والدی به نوجوانی که تازه رانندگی یاد گرفته یک خودروی اسپرت بدون هیچ نظارتی نمی‌سپارد. والدین سرعت او را رصد می‌کنند و با دیدن انحراف، فوراً  او را اصلاح می‌کنند.

اما به گفته‌ی او، این نظارت در مقیاس ماشینی انجام خواهد شد، نه انسانی. در جهانی با تریلیون‌ها عامل، عامل‌ها یکدیگر را پایش می‌کنند و مدل‌ها ایمنی یکدیگر را می‌سنجند. او از ایده‌ای که به ایلان ماسک نسبت می‌دهد استقبال می‌کند:

مدل‌ها همدیگر را از نظر ایمنی آزمایش کنند، نتایج منتشر شود و ابزارهای آزمون متن‌باز باشند.

شرکت مبتنی بر هوش مصنوعی در عمل

پاتل تجربه‌ی سیسکو را شرح می‌دهد. این شرکت ۹۰ هزار عامل راه‌اندازی کرده است، یعنی یک عامل برای هر کارمند، با چارچوب امنیتی اختصاصی و پایش رفتار. عامل شخصی او هر هفته خلاصه‌ای از عملکرد مالی ارائه می‌دهد. در پایان هر روز هم با بررسی جلسات و پیام‌ها، فهرست تعهداتی را که او به دیگران داده تهیه می‌کند. پاتل با این عامل ایده‌پردازی، یادگیری و پژوهش عمیق انجام می‌دهد. به باور او، عامل‌ها را باید همکاران دیجیتال دانست. همه‌ی ما به مدیران عامل‌ها تبدیل خواهیم شد و ترکیب نیروی انسانی و نیروی عامل‌ها ما را به مقصد خواهد رساند.

مزیت رقابتی و آینده‌ی نقش‌ها

پاتل برای توضیح مزیت رقابتی دو شرکت هزارنفره را مثال می‌زند که محصولی یکسان برای بازاری یکسان می‌سازند. یکی موفق‌تر می‌شود، چون در تخصیص و تمرکز منابع تصمیم‌های بهتری می‌گیرد. عامل‌ها هم همین‌گونه‌اند. صرف دسترسی به آن‌ها به معنای استفاده‌ی بهینه نیست. مزیت رقابتی یعنی اینکه منابع در دسترس را چقدر مؤثر به کار می‌گیرید تا نتیجه‌ای متمایز و ارزش‌آفرین خلق کنید.

درباره‌ی نقش‌ها، او معتقد است همه‌ی آن‌ها تقویت می‌شوند و تقریباً همه‌ی مشاغل بازپیکربندی خواهند شد. برخی مشاغل از بین می‌روند و مشاغل تازه‌ای پدید می‌آیند. این روند مانند انقلاب‌های فناورانه‌ی پیشین است، اما سرعتش آن را ناخوشایندتر می‌کند. پاتل از حباب سیلیکون‌ولی هم انتقاد می‌کند، جایی که افراد تصور می‌کنند تجربه‌ی روزمره‌شان در همه‌جای جهان رایج است. به همین دلیل سفر به نقاط مختلف جهان را برای درک شکاف‌ها و انتشار عادلانه‌ی فناوری ارزشمند می‌داند. به باور او، اکنون هوشی که همیشه در دسترس است در اختیار داریم و هدایت درست این هوش کاری پیچیده است که خودکارسازی آن زمان زیادی خواهد برد.

بزرگ‌ترین اشتباه: سودای ده برابر کردن خروجی

پاتل بزرگ‌ترین خطای رهبران را این تصور می‌داند که داشتن چند ابزار به‌تنهایی خروجی را ده برابر می‌کند. هدف خلق نتایج بهتر است. هر بار که در یک حوزه جهشی رخ می‌دهد، گلوگاهی انسانی در حوزه‌ای دیگر پدیدار می‌شود. کدنویسی تا حد زیادی حل شده است، اکنون بازبینی کد گلوگاه شده، و در گام بعد تصمیم درباره‌ی اینکه چه چیزی ساخته شود گلوگاه خواهد شد. او معتقد است جرقه‌های بینش که پیش‌تر حاصل تصادف یا گفت‌وگوی حضوری بود، با هوش مصنوعی آگاهانه‌تر و پرتکرارتر می‌شوند. البته به شرط آنکه در جریان کار روزانه گنجانده شوند و خروجی‌ها واقعاً بازبینی و درونی شوند.

آنچه در سیسکو تغییر کرد و آنچه تغییر نکرد

به گفته‌ی پاتل، شیوه‌ی ساخت محصول، بازاریابی، فروش، اداره‌ی کسب‌وکار، یادگیری و پژوهش در سیسکو دگرگون شده است. اما چیزهایی تغییر نکرده‌اند: میل انسان‌ها به مشارکت، موفقیت، جایگاه و دیده شدن. او معتقد است نیازهای بنیادین انسان، یعنی دوست داشته شدن، ارزشمند بودن، معنا داشتن و پیشرفت، بیست سال دیگر هم تقریباً همین خواهد بود.

او نمونه‌ای ملموس ارائه می‌دهد. سیسکو با ۶۳ میلیارد دلار درآمد و ۲۵۰ خرید شرکت، محصولاتی ناهمگون داشت و بیشتر به یک «شرکت هلدینگ» شبیه بود. هدف، ساخت یک لایه‌ی مدیریتی واحد برای همه‌ی محصولات بود، جاه‌طلبی‌ای که خود پاتل آن را «مضحک» می‌خواند. تیم برآورد کرده بود این کار شش تا هفت سال زمان می‌برد، اما یک تیم کوچک آن را ظرف نه ماه ساخت. به گفته‌ی او، «سرعت ساعت» کسب‌وکار به‌شدت تغییر کرده و عادت کردن به آن از نظر ذهنی گیج‌کننده است.

سخت‌ترین چالش: فرهنگ

پاتل سخت‌ترین بخش تغییر را فرهنگ می‌داند: اینکه افراد برای یادگیری و آزمایش احساس امنیت کنند. او اعتراف می‌کند که در شش ماه نخست برای ترغیب کارکنان به استفاده از هوش مصنوعی با دشواری روبه‌رو بود. یک الگوی رایج شکست هم وجود دارد: فرد ابزار را امتحان می‌کند، نتیجه‌ی چشمگیری نمی‌بیند و آن را برای شش تا دوازده ماه کنار می‌گذارد. توصیه‌ی پاتل این است که فرض کنیم آنچه امروز کار نمی‌کند، ظرف دو تا سه ماه آینده کار خواهد کرد، و از همین حالا برای آن برنامه‌ریزی کنیم. چون منحنی نمایی پیشرفت تقریباً عمودی شده است.

او تخمین می‌زند کمتر از ۲ درصد مردم جهان به‌طور جدی از عامل‌ها استفاده می‌کنند. وقتی این رقم افزایش یابد، به باور او سطح زندگی بالا می‌رود و انسان‌ها هوشمندتر می‌شوند. آن‌گاه می‌توان بیماری‌ها را درمان کرد، فقر را کاهش داد و آموزش را به شکلی گسترده‌تر در دسترس همه قرار داد.

جمع‌بندی

پیام اصلی جیتو پاتل این است که در عصر فراوانی هوش، کمیاب‌ترین منبع قضاوت انسانی است. مزیت رقابتی از داشتن ابزار نمی‌آید. از توانایی هدایت هوشمندانه‌ی آن، از امنیت در مقیاس ماشینی، و از فرهنگی می‌آید که آزمایش و یادگیری را ممکن می‌کند.

[1] «توهم» (Hallucination) اصطلاحی در حوزه‌ی هوش مصنوعی است. به حالتی گفته می‌شود که مدل زبانی اطلاعاتی نادرست یا ساختگی تولید می‌کند، اما آن را با لحنی مطمئن و قانع‌کننده ارائه می‌دهد، طوری که انگار واقعیت است.