پژوهش: چه زمانی اصالت، رهبری شما را تضعیف می‌کند؟

اثر نامراتا گویال، کریشنا ساواني، اسون انگسر و ورونیکا جاب

منبع: HBR  اکتبر ۲۰۲۶

از نظر تاریخی، رهبر قدرتمند کسی بود که آسیب‌ناپذیر و خویشتن‌دار به نظر برسد و هیچ نشانه‌ای از ضعف بروز ندهد. اما در سال‌های اخیر، رهبران به این ایده روی آورده‌اند که نشان دادن خودِ واقعی‌شان به کارکنان می‌تواند مزایای متعددی داشته باشد؛ از جمله تقویت عملکرد کارکنان و خلاقیت آن‌ها.

توصیه رایج به رهبرانی که می‌خواهند اصیل و واقعی به نظر برسند، این است که خود را بیشتر آشکار کنند؛ برای مثال، از دشواری‌هایی که با آن‌ها دست‌وپنجه نرم می‌کنند بگویند، به مشکلات و چالش‌های خود اعتراف کنند یا از بدبیاری‌های شخصی‌شان حرف بزنند. منطق زیربنایی این توصیه آن است که افشای یک اتفاق ناخوشایند، هزینه شخصی دارد؛ زیرا تصویر مطلوبی از فرد ارائه نمی‌دهد. بنابراین، فرض بر این است که رهبرانی که حاضرند چنین هزینه‌ای را بپذیرند، چیزی برای پنهان کردن ندارند. در نتیجه، این افشاگری‌های صادقانه به ایجاد اعتماد میان فرد افشاکننده، یعنی رهبر، و کارکنانش کمک می‌کنند.

اما در پژوهش جدیدمان، دریافتیم که همه افشاگری‌های پرهزینه به یک اندازه اصیل و واقعی تلقی نمی‌شوند؛ حتی بعضی از آن‌ها ممکن است نتیجه معکوس داشته باشند. ما در ۱۰ آزمایش با مشارکت بیش از ۲۰۰۰ نفر در ایالات متحده و بریتانیا، واکنش افراد را به انواع مختلف افشاگری‌های ناخوشایند بررسی کردیم. یافته‌ها نشان داد که آنچه اهمیت دارد، انتخاب است: شرکت‌کنندگان واکنش مثبت‌تری نشان می‌دهند وقتی آنچه رهبر به اشتراک می‌گذارد، نشان‌دهنده عاملیت او باشد؛ یعنی اینکه در موقعیت موردنظر، خودش انتخاب و اقدام کرده باشد. برای مثال، تعریف کردن ماجرای خراب شدن خودرو پیش از یک ارائه مهم، کمتر از تعریف کردن این موضوع اصیل به نظر می‌رسد که خودتان تصمیم گرفته‌اید ارائه را بدون هیچ اسلایدی انجام دهید؛ حتی اگر هر دو اتفاق در نهایت پیامدهای منفی داشته باشند.

برای رهبرانی که تصمیم می‌گیرند چه چیزی را با دیگران در میان بگذارند، پیام اصلی این است که نشانه اصالت فقط از ناخوشایند بودن موضوعی که افشا می‌شود ناشی نمی‌شود؛ بلکه انتخاب‌هایی که پشت آن قرار دارند نیز اهمیت دارند. برای کمک به رهبران در این زمینه، سه نوع افشاگری را که در پژوهشمان بررسی کردیم و تأثیر هر یک بر کارکنان توضیح می‌دهیم. همچنین، راهنمایی‌های روشنی ارائه می‌کنیم تا رهبران بتوانند هنگام تصمیم‌گیری درباره اینکه چه چیزی را و چگونه به اشتراک بگذارند، انتخاب آگاهانه‌تری داشته باشند.

سه نوع افشاگری

پژوهش را با مشاهده‌ای ساده آغاز کردیم: بسیاری از توصیه‌های موجود بر این فرض استوارند که هر نوع افشاگری ناخوشایندی می‌تواند به انتقال حس اصالت کمک کند؛ گویی نوع داستانی که رهبر تعریف می‌کند اهمیتی ندارد و تنها ناراحتی ناشی از تعریف کردن آن مهم است. از نظر ما، این نگاه ناقص بود. بنابراین، تصمیم گرفتیم سه نوع افشاگری ناخوشایند را بررسی کنیم:

1. افشاگری درباره یک ناکامی شخصی: برای مثال، رهبر تعریف کند که مورد سرقت خیابانی قرار گرفته یا به بیماری مبتلا شده است.
2. افشاگری درباره یک انتخاب نامتعارف: برای مثال، رهبر در یک شام رسمی هیئت‌مدیره حاضر شود، در حالی که عمداً ضوابط پوشش آن مراسم را نادیده گرفته است.
3. افشاگری درباره یک انتخاب بهره‌کشانه: برای مثال، رهبر برای پسر یکی از دوستانش دوره کارآموزی‌ای فراهم کند که شایستگی آن را ندارد.

در یکی از آزمایش‌ها، از شرکت‌کنندگان خواستیم تصور کنند با پستی در شبکه‌های اجتماعی روبه‌رو شده‌اند که خود رهبر در آن یکی از سه مورد زیر را افشا کرده است: رفتاری نامتعارف در گذشته، یک ناکامی شخصی یا رفتاری بهره‌کشانه. رهبرانی که رفتار نامتعارف خود را افشا کرده بودند، در مقایسه با رهبرانی که از یک ناکامی شخصی گفته بودند، ۲۱ درصد امتیاز بیشتری از نظر اصالت دریافت کردند. در مقابل، رهبرانی که رفتار بهره‌کشانه خود را افشا کرده بودند، در مقایسه با کسانی که از رفتارهای نامتعارف گفته بودند، ۷۶ درصد کمتر اصیل و واقعی تلقی شدند.

علت این تفاوت‌ها چیست؟ در مطالعات تکمیلی دریافتیم که این تفاوت‌ها اغلب به میزان کنترلی بستگی دارند که رهبر بر تجربه‌ای که تعریف می‌کند داشته است و نیز به پیامی که این موضوع به مخاطبان منتقل می‌کند.

یک انتخاب نامتعارف نشان‌دهنده عاملیت و تمایل به زیر پا گذاشتن عرف‌ها، حتی به بهای پذیرفتن هزینه‌ای شخصی است. یک ناکامی شخصی، انسان بودن فرد را نشان می‌دهد و همدلی دیگران را برمی‌انگیزد، اما لزوماً چیزی متمایز درباره شخصیت رهبر آشکار نمی‌کند. انتخاب بهره‌کشانه نیز، اگرچه نشان‌دهنده عاملیت است، جنبه‌ای غیرقابل‌اعتماد از شیوه تصمیم‌گیری رهبر را آشکار می‌کند و در نهایت، به برداشت دیگران از او آسیب می‌زند.

در مطالعات دیگری دریافتیم که افزایش امتیاز اصالت زمانی از بین می‌رود که افراد این اطلاعات را در گزارش‌های رسانه‌ای بخوانند یا خودشان شاهد آن رفتار باشند. برای اینکه رهبران اصیل به نظر برسند، لازم بود خودشان اطلاعات را افشا کنند.

این برداشت مثبت‌تر از اصالت، به حمایت واقعی نیز منجر می‌شد. در مطالعات تکمیلی که نامزدهای سیاسی فرضی را بررسی می‌کردند، شرکت‌کنندگان بیشتر تمایل داشتند به رهبرانی رأی بدهند که شخصاً رفتارهای نامتعارف خود را افشا کرده بودند؛ در مقایسه با رهبرانی که صرفاً اطلاعات شخصی خنثی‌ای را به اشتراک گذاشته بودند. در مقابل، رهبرانی که رفتارهای بهره‌کشانه خود را افشا می‌کردند، حمایت دیگران را از دست می‌دادند.

به نظر می‌رسید این اثر به رهبران باتجربه‌تر نیز محدود باشد. ما بررسی کردیم که افشاگری‌های یکسان، وقتی از سوی یک رهبر باسابقه در مقایسه با یک فرد معمولی در شبکه‌های اجتماعی مطرح می‌شوند، چگونه برداشت می‌شوند.

دو نفر را تصور کنید که دقیقاً یک جمله را منتشر می‌کنند: «یک بار با شلوار ورزشی در یک مراسم رسمی حاضر شدم و بابت این کار عذرخواهی هم نکردم.» یکی از آن‌ها سناتور است و دیگری دستیار او. برای سناتور، تأثیر این افشاگری بر برداشت دیگران از اصالتش چشمگیر بود و از نظر آماری نیز پشتوانه محکمی داشت؛ اما برای دستیار، چنین تأثیری اصلاً مشاهده نشد.

دلیل این تفاوت آن است که رهبران در طول زمان، سابقه‌ای از شایستگی و عملکرد موفق ایجاد می‌کنند که به آن‌ها نوعی مجوز غیررسمی برای فاصله گرفتن از انتظارات معمول می‌دهد. روان‌شناسان این پدیده را «اعتبار ناشی از رفتار متمایز» یا Idiosyncrasy Credits می‌نامند. این مفهوم در پژوهش‌های روان‌شناسی اجتماعی بررسی شده است.

مدیری که به‌تازگی مسئولیت یک تیم را بر عهده گرفته، اگر از نقض هنجارها در موقعیتی حساس و پراهمیت بگوید، ممکن است فردی بی‌ثبات و پیش‌بینی‌ناپذیر به نظر برسد. اما مدیری که ۲۰ سال سابقه دارد و همان رفتار را انجام داده است، ممکن است جسور و شجاع به نظر برسد.

البته، تأکید می‌کنیم که منظورمان این نیست که رهبران هرگز نباید از ناکامی‌های شخصی خود بگویند. یافته‌های ما نشان داد که افشاگری درباره ناکامی‌ها به‌طور قابل‌اعتمادی همدلی دیگران را برمی‌انگیزد، هرچند به اندازه افشای انتخاب‌های نامتعارف، برداشت دیگران از اصالت رهبر را تقویت نمی‌کند. در برخی موقعیت‌ها، مانند تجربه فقدانی واقعی یا مواجهه با شکست، نشان دادن آسیب‌پذیری مشترک می‌تواند هدف مناسب‌تری از نشان دادن عاملیت باشد.

همچنین، باید توجه داشت که در مطالعات ما، هر افشاگری به‌صورت مستقل و منفرد بررسی شده است. هنوز مشخص نیست که اگر رهبر بارها انتخاب‌های نامتعارف خود را افشا کند، تأثیر مثبت آن بر برداشت دیگران از اصالتش همچنان باقی می‌ماند یا تکرار این افشاگری‌ها به‌جای اصالت، نشانه‌ای از بی‌ثباتی و رفتارهای نامتعارف تلقی می‌شود. این پرسش همچنان نیازمند بررسی بیشتر است.

چگونه به شکلی اصیل و واقعی از خود بگوییم؟

برای کمک به رهبران در تشخیص اینکه چه چیزی را و در چه زمانی به اشتراک بگذارند، یک نمودار تصمیم‌گیری ساده طراحی کرده‌ایم. این نمودار راهی سریع برای ارزیابی تأثیر احتمالی یک افشاگری است. یافته‌های ما همچنین به چهار پرسش اشاره دارند که رهبران می‌توانند پیش از تصمیم‌گیری درباره اینکه چه چیزی را و چگونه افشا کنند، از خود بپرسند. در کنار هم، این ابزارها می‌توانند به رهبران کمک کنند با آگاهی بیشتری تصمیم بگیرند چه چیزی را به اشتراک بگذارند و بدانند که دیگران احتمالاً چه برداشتی از آن خواهند داشت.

۱. بپرسید آیا رفتار شما به کسی آسیب رسانده است یا نه

رفتار نامتعارف، هنجارهای اجتماعی را به چالش می‌کشد، بی‌آنکه به دیگران آسیب برساند؛ در حالی که رفتار بهره‌کشانه به سود شما و به زیان فرد دیگری تمام می‌شود. این دو رفتار، حتی اگر اعتراف به هر دو به یک اندازه دشوار و ناخوشایند باشد، نتایجی کاملاً متضاد به همراه دارند.

اگر فرد دیگری هزینه رفتار شما را پرداخته است، مسئله اصلی این نیست که چگونه درباره آن حرف می‌زنید؛ مسئله این است که اساساً چه کاری انجام داده‌اید.

۲. به‌جای اعتراف به بدبیاری‌ها، از انتخاب‌های خود بگویید

رهبرانی که از کاری می‌گویند که آگاهانه انتخاب کرده‌اند انجام دهند، در مقایسه با رهبرانی که از اتفاقی خارج از اختیارشان حرف می‌زنند، اصیل‌تر و واقعی‌تر تلقی می‌شوند.

آنچه اصالت را منتقل می‌کند، به اشتراک گذاشتن انتخاب‌های عمدی و نامتعارفی است که هزینه آن‌ها را فقط خودتان پرداخته‌اید. عاملیت، عنصر اصلی‌ای است که باعث می‌شود یک اعتراف، نشانه اصالت تلقی شود.

۳. پیش از استفاده از اعتبار خود، آن را به دست آورید

این اثر به رهبرانی تعلق دارد که در طول زمان اعتبار و اعتماد دیگران را به دست آورده‌اند؛ نه به همه افراد در هر مرحله‌ای از مسیر شغلی‌شان.

رهبران با ایجاد سابقه‌ای قوی و عملکردی قابل‌اتکا در طول زمان، این امکان را به دست می‌آورند که از انتظارات معمول فاصله بگیرند، بی‌آنکه لزوماً اعتبارشان را از دست بدهند.

۴. شفافیت را از اصالت جدا کنید

شفافیت و اصالت یکسان نیستند و رهبران باید این دو را از یکدیگر متمایز بدانند.

وقتی مدیرعامل اعلام می‌کند که یکی از واحدهای سازمان تعطیل خواهد شد، در حال شفاف‌سازی است؛ زیرا این اطلاعات باید افشا شود. اما وقتی بدون آنکه کسی از او پرسیده باشد، می‌گوید از سه انجمن فعال در صنعت کناره‌گیری کرده، چون آن‌ها را بی‌فایده می‌دانسته است، در حال نشان دادن اصالت خود است؛ زیرا الزامی نداشته که چنین چیزی را بیان کند.

از نظر ما، تفاوت این دو به این بستگی دارد که آیا مخاطب می‌تواند دلیلی روشن برای ضرورت بیان آن اطلاعات از سوی رهبر پیدا کند یا نه. وقتی مخاطب نمی‌تواند دلیل مشخصی برای ضرورت این افشاگری پیدا کند، معمولاً آن را نشانه‌ای از صداقت و اصالت می‌داند؛ اما وقتی منطق بیان اطلاعات کاملاً روشن و قابل‌پیش‌بینی است، احتمال بیشتری دارد که آن را اقدامی حساب‌شده و مدیریت‌شده تلقی کند.

رهبرانی که از نظر مخاطبان اصیل‌ترین افراد به شمار می‌روند، لزوماً کسانی نیستند که از رنج‌هایی که متحمل شده‌اند حرف می‌زنند؛ بلکه کسانی هستند که آزادانه و بدون آنکه از آن‌ها خواسته شود، از انتخاب‌هایی می‌گویند که خودشان انجام داده‌اند.

درباره نویسندگان

نامراتا گویال استادیار رفتار سازمانی در دانشکده‌ی کسب‌وکار اسادِ (Esade)، دانشگاه رامون لول

کریشنا ساوانی استاد مدیریت در دانشگاه پلی‌تکنیک هنگ‌کنگ

سون انگسر استاد ارتباطات در دانشگاه فنی درسدن

ورونیکا یوب استاد روان‌شناسی در دانشگاه وین