بسیاری از مدیران وقتی کلمه «همدلی» را می‌شنوند، تصویری از رهبری احساساتی در ذهنشان شکل می‌گیرد: مدیری که با هر مشکل کارمندش غمگین می‌شود و نمی‌تواند تصمیم سخت بگیرد. اما پژوهش‌های تازه نشان می‌دهند همدلی یک توانایی واحد نیست و آن جزئی که بیش از همه به کار رهبران می‌آید، همدلی شناختی است: توانایی فهمیدن اینکه دیگری چه فکری و چه حسی دارد، بدون اینکه لزوماً در آن حس غرق شویم.
این مقاله بر پایه سه کتاب تازه درباره همدلی نوشته شده است: کتاب «همدلی: از ادراک تا درک و احساس هیجانات دیگران» از انتشارات دانشگاه کمبریج، که پژوهش‌های روان‌شناسی و علوم اعصاب را مرور می‌کند؛ کتاب «همدلی و هوش مصنوعی در عمل» از فرانچسکا ماستروجاکومی، استاد مدرسه کسب‌وکار لوئیس در رم؛ و کتاب «همدلی: سهم علوم اعصاب در تحلیل اجتماعی» از وینچنزو آوریما. در ادامه می‌بینیم همدلی شناختی دقیقاً چیست، چرا برای رهبران حیاتی است و با چه تمرین‌هایی می‌شود آن را تقویت کرد.
همدلی شناختی چیست و چه نیست؟
همدلی شناختی (Cognitive Empathy)، که در پژوهش‌ها «ذهن‌خوانی» (Mentalizing) یا «دیدگاه‌گیری» (Perspective-taking) هم نامیده می‌شود، توانایی تشخیص و فهم هیجان‌ها، احساس‌ها و افکار دیگری است، بدون اینکه لزوماً همان احساس را خودمان تجربه کنیم. این تعریف آن را از همدلی عاطفی جدا می‌کند. در همدلی عاطفی در حس دیگری شریک می‌شویم؛ در همدلی شناختی آن حس را می‌فهمیم و مرز میان «من» و «او» روشن می‌ماند.
این توانایی بر پایه ادراک شکل می‌گیرد. ما حال دیگران را از چهره، لحن صدا، کلمات و به‌ویژه از بافت موقعیت استنباط می‌کنیم. همان اشک ممکن است در یک موقعیت نشانه شادی و در موقعیتی دیگر نشانه سوگ باشد.
دقت همدلی شناختی ثابت نیست. با آشنایی بیشتر، بازخورد گرفتن و انگیزه افزایش می‌یابد. برعکس، سوگیری‌هایی مثل سنجیدن حال دیگران با حال خودمان، خستگی و تفاوت‌های گروهی آن را کاهش می‌دهند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند مؤثرترین راه تقویت آن پرسیدن و گرفتن اطلاعات از خود فرد است، نه فقط تلاش برای گذاشتن خود به جای او.
همدلی شناختی به‌خودی‌خود اخلاقی نیست، چون می‌شود از آن برای دستکاری دیگران هم استفاده کرد. ارزش آن وقتی آشکار می‌شود که با شفقت همراه شود. در این صورت، پایه فهم عمیق، تصمیم‌گیری منصفانه، خلاقیت و رهبری انسان‌محور است.
پژوهشگران همدلی را دست‌کم به چند جزء تقسیم می‌کنند.. شناختن تفاوت این اجزا اولین قدم برای یک رهبر است، چون هر کدام پیامد متفاوتی در محیط کار دارد:
| نوع | تعریف | پیامد برای رهبر |
| همدلی شناختی | فهمیدن نگاه، فکر و حس دیگری، بدون اینکه لزوماً همان حس را تجربه کنیم | فهم عمیق نیاز کارکنان و مشتریان، تعریف درست مسئله، ایده‌های خلاقانه |
| همدلی عاطفی | شریک شدن در حس دیگری، با حفظ مرز میان «من» و «او» | پاسخ گرم به رنج دیگران؛ اما اگر کنترل نشود، به فرسودگی می‌رسد |
| سرایت هیجانی | گرفتن خودکار هیجان اطرافیان، بدون آن مرز | اضطراب یا خشم جمع به رهبر منتقل می‌شود و قضاوتش را مختل می‌کند |
| شفقت | نگرانی گرم برای حال دیگری که به کمک کردن می‌انجامد | پایه تصمیم‌های اخلاقی و مسئولانه |
یک تمایز مهم دیگر این است که همدلی عاطفی می‌تواند به دو مسیر برود. اگر به شفقت برسد، ما را به سمت دیگری و به کمک کردن می‌کشاند. اگر به پریشانی شخصی برسد، یعنی آن‌قدر ناراحت شویم که فقط بخواهیم خودمان را آرام کنیم، از موقعیت فرار می‌کنیم. رهبری که در هر بحران تیم غرق می‌شود، در عمل کمتر کمک می‌کند.
همدلی شناختی همان چیزی است که جامعه‌شناس آلمانی ماکس وبر «فهم» (Verstehen) می‌نامید: فهم معنای کارو رفتار هر فرد از نگاه خود او. یعنی با همکارانمان مثل سوژه رفتار کنیم، نه مثل شیئی که فقط باید عملکردش را اندازه بگیریم.
چرا همدلی شناختی برای رهبران حیاتی است؟
۱. مهارتی است که ماشین جایگزینش نمی‌شود. گزارش «آینده مشاغل» مجمع جهانی اقتصاد (۲۰۲۵) همدلی، گوش دادن فعال و دیدن از نگاه دیگری را در شمار مهارت‌هایی آورده که فعلاً جایگزین‌پذیر نیستند. ماستروجاکومی تأکید می‌کند که هوش مصنوعی در خواندن نشانه‌های بافتو زمینه، دیدن از چند زاویه و تأمل هنوز ضعیف است؛ پس این مهارت در عصر هوش مصنوعی ارزشمندتر می‌شود، نه کم‌ارزش‌تر.
۲. خلاقیت و حل مسئله را تقویت می‌کند. پژوهش‌هایی که در کتاب ماستروجاکومی مرور شده‌اند نشان می‌دهند «دیدن از نگاه دیگری» پیش‌بینی‌کننده بهتری برای خلاقیت است تا «نگرانی عاطفی برای دیگری». دلیلش این است که اگر فرد از زاویه دیدگاه‌گیری فکر کند و تحلیلی، یعنی همان «نظام ۲» (تفکر کند آگاهانه، تحلیلی، کنترل‌شده و پرزحمت ) در نظریه کانمن در کتاب “تفکر سریع و کند”، را فعال می‌کند. رهبری که بتواند مسئله را از نگاه مشتری، کارمند و شریک تجاری ببیند، صورت مسئله درست‌تری تعریف می‌کند.
۳. اعتماد و وفاداری می‌سازد. در موردکاوی بخش خدمات مشتری یک شرکت رسانه‌ای اروپایی که در کتاب همدلی و هوش مصنوعی در عمل آمده، کارشناسان گزارش دادند که همدلی برای فهم احساس و نیاز مشتری حیاتی بود و درگیری مشتری را به‌طور چشمگیری بالا برد. مشتری‌ای که حس کند فهمیده شده، نیاز واقعی‌اش را بیان می‌کند و وفادار می‌ماند. همین منطق درباره کارکنان هم صادق است.
۴. از فرسودگی رهبر محافظت می‌کند. همدلی عاطفیِ مهارنشده هزینه دارد. کتاب “همدلی: از ادراک تا درک و احساس هیجانات دیگران” نشان می‌دهد کاهش پریشانی شخصی در کادر درمان می‌تواند منابع ذهنی را برای استدلال آزاد کند، فهم حال دیگری را بهتر کند و فرسودگی را کم کند. رهبر هم برای اینکه در طولانی‌مدت کنار تیمش بماند، باید بتواند بفهمد بی‌آنکه غرق شود.
هفت تمرین برای تقویت همدلی شناختی
۱. «دیدگاه و نظر بگیرید»، فقط «خودتان را جای او نگذارید»
توصیه رایج این است که «خودت را جای او بگذار». اما پژوهش‌های مرورشده در کتاب ” همدلی: از ادراک تا درک و احساس هیجانات دیگران” نشان می‌دهند این کار بسیار دشوار و گاهی ناممکن است. در یک آزمایش، گروهی که پس از هر حدس می‌فهمیدند فرد واقعاً چه حسی داشته، از گروهی که فقط سعی می‌کرد خودش را جای او بگذارد دقیق‌تر شدند. پژوهشگران نتیجه می‌گیرند که هدف باید گرفتن دیدگاه باشد، یعنی پرسیدن و اطلاعات بیشتر خواستن.
در عمل: حدستان را بلند بگویید و بپرسید: «به نظرم از این تصمیم دلخوری؛ درست می‌گویم؟»
۲. به کلمات و لحن گوش دهید
پژوهش‌ها نشان می‌دهند در گفت‌وگوی کوتاه، کلمات و لحن صدا بیشترین سهم را در فهم دقیق حال دیگری دارند و دیدن چهره، وقتی صدا را می‌شنویم، چیز زیادی اضافه نمی‌کند. حتی نشانه‌های متنی مثل علامت‌گذاری یا شکلک‌ها در پیام‌های کاری اطلاعات عاطفی دارند.
در عمل: در گفت‌وگوهای حساس، به‌جای پیام نوشتاری، تلفنی یا رودررو صحبت کنید و بیشتر از آنکه حرف بزنید، گوش دهید.
۳. پیش از قضاوت، بافت و زمینه را بپرسید
چهره به‌تنهایی گمراه‌کننده است. اشک می‌تواند از شادی باشد یا از سوگ؛ تنها چیزی که این دو را از هم جدا می‌کند بافت موقعیت است. کارمندی که در جلسه ساکت است، شاید مخالف نیست؛ شاید شب قبل نخوابیده یا مشکلی بیرون از کار دارد.
در عمل: پیش از نسبت دادن رفتاری به شخصیت کسی، بپرسید: «این روزها اوضاع چطور است؟»
۴. سوگیری‌های خودتان را بشناسید
همدلی بی‌طرف نیست. سه سوگیری بیشترین اثر را دارند:
- سوگیری خودمحورانه: حال دیگران را با حال خودمان می‌سنجیم. وقتی چیزی برای ما خنده‌دار است و برای دیگری آزارنده، فهم دقیق دیدگاه او سخت‌تر می‌شود.
- سوگیری درون‌گروهی: با کسانی که شبیه ما هستند یا هم‌گروه ما هستند بیشتر همدلی می‌کنیم.
- مسئله همدلی دوطرفه: وقتی ارتباط با کسی که متفاوت فکر می‌کند گیر می‌کند، مشکل فقط در او نیست؛ ما هم زبان او را بلد نیستیم.
در عمل: در تیم‌های متنوع، فرض نکنید دیگران همان حسی را دارند که شما در جای آن‌ها داشتید.
۵. وقتی خسته‌اید، درباره آدم‌ها تصمیم نگیرید
کم‌خوابی ادراک هیجان دیگران را مختل می‌کند. در پژوهشی که کتاب کم” همدلی: از ادراک تا درک و احساس هیجانات دیگران ” گزارش می‌کند، پزشکان پس از شیفت شب همدلی کمتری با درد بیماران داشتند و مسکن کمتری تجویز کردند
در عمل: گفت‌وگوهای ارزیابی عملکرد یا تصمیم‌های حساس درباره افراد را به زمانی منتقل کنید که ذهنتان سرحال است.
۶. شناخت را در طول زمان بسازید
دقت همدلانه با آشنایی بیشتر و بازخورد بیشتر بالا می‌رود؛ دوستان نزدیک از غریبه‌ها دقیق‌ترند. زمان و کیفیت رابطه هر دو مهم‌اند.
در عمل: گفت‌وگوهای منظم یک‌به‌یک با اعضای تیم داشته باشید و در آن‌ها بیشتر بپرسید تا گزارش بگیرید.
۷. پیش از تصمیم‌های مهم، مکث کنید
ماستروجاکومی همدلی و هوش مصنوعی در عمل بر پایه نظریه کانمن پیشنهاد می‌کند در تصمیم‌هایی که بر احساس، اعتماد و رفاه آدم‌ها اثر دارند، آگاهانه «نقطه توقف انسانی» بگذاریم. فکر سریع (نظام ۱) پراز سوگیری است؛ دیدگاه‌گیری به فکر کند و آهسته (نظام ۲) نیاز دارد. همچنین کارکنانی که در ساختن شاخص‌های ارزیابی خود مشارکت می‌کنند، آن را منصفانه‌تر می‌دانند.
در عمل: پیش از اعلام یک تغییر سازمانی، یک جلسه کوتاه بگذارید و از نگاه هر گروه ذی‌نفع بپرسید: «این تصمیم برای آن‌ها چه معنایی دارد؟»
سه دام که رهبران باید از آن دوری کنند
دام اول: همدلی شناختی بدون شفقت. فهمیدن حال دیگری به‌خودی‌خود اخلاقی نیست. آوریما با استناد به فرانس دو وال یادآوری می‌کند که همان توانایی فهم دیگری می‌تواند برای دستکاری یا آزار او هم به کار رود؛ کسی که می‌داند چه چیزی دیگری را می‌رنجاند، می‌تواند از آن سوءاستفاده کند. همدلی شناختی وقتی رهبری را بهتر می‌کند که با شفقت و تعهد اخلاقی همراه باشد.
دام دوم: سپردن همدلی به هوش مصنوعی. ماستروجاکومی این خطر را «برون‌سپاری همدلی» می‌نامد. هوش مصنوعی می‌تواند بازخوردها را خلاصه کند، نظرسنجی‌ها را تحلیل کند و حتی پیش‌نویس پیام بنویسد؛ اما فهم بافت و زمینه، لحن و معنای تصمیم برای آدم‌ها باید در دست رهبر بماند. پیامی که با لحن گرم ماشین نوشته شده، جای گفت‌وگوی واقعی را نمی‌گیرد.
دام سوم: انتظار داشتن که همدلی خودبه‌خود اتفاق بیفتد. کتاب ” همدلی: از ادراک تا درک و احساس هیجانات دیگران ” نشان می‌دهد همدلی پرهزینه است و آدم‌ها وقتی انگیزه کافی ندارند، اغلب از آن طفره می‌روند. حتی در پژوهش‌های تفاوت جنسیتی، دقت همدلانه وقتی بالا رفت که انگیزه برای فهمیدن بیشتر شد.همدلی شناختی یک انتخائب است؛ باید برایش وقت و اولویت گذاشت.
جمع‌بندی
رهبر همدل لزوماً رهبری نیست که با همه احساس‌ها همراه می‌شود؛ رهبری است که می‌فهمد: می‌پرسد، گوش می‌دهد، بافت را می‌بیند، سوگیری‌هایش را می‌شناسد و پیش از تصمیم‌های مهم مکث می‌کند. همدلی شناختی مهارتی آموختنی است و مثل هر مهارت دیگری با تمرین و بازخورد قوی‌تر می‌شود. در دنیایی که هوش مصنوعی هر روز سهم بیشتری از کارها را برعهده می‌گیرد، همین توانایی فهم آدم‌هاست که رهبری انسانی را ارزشمند نگه می‌دارد.
[
منابع
گنزر، شیر؛ بن ادیوا، یوآد؛ پری، آنات(۲۰۲۳). همدلی: از ادراک تا درک و احساس هیجانات دیگران (Empathy: From Perception to Understanding and Feeling Others’ Emotions). انتشارات دانشگاه کمبریج.
ماستروجاکومی، فرانچسکا (۲۰۲۶). همدلی و هوش مصنوعی در عمل: چارچوبی مبتنی بر تفکر طراحی برای نوآوری انسان‌محور (Empathy and Artificial Intelligence in Action). پالگریو مک‌میلان.
آوریما، وینچنزو (۲۰۲۳). همدلی: سهم علوم اعصاب در تحلیل اجتماعی (Empathy: The Contribution of Neuroscience to Social Analysis). پالگریو مک‌میلان.
