مدیران میانی آینده: کوچینگ بیشتر، فرمان‌دهی کمتر

مدیران میانی کارآمد، همکاری را تقویت می‌کنند، به کارکنان انگیزه می‌دهند و بخش‌های حیاتی شرکت را به یکدیگر پیوند می‌دهند. تحلیلِ «لتیان ژانگ» (Letian Zhang) بر روی بیش از ۳۵ میلیون آگهی شغلی، تصویری غیرمنتظره از مدیران میانی امروزی ارائه می‌دهد. آیا این نقش‌ها می‌توانند مزیتی رقابتی در زمینه نوآوری ایجاد کنند؟

نوشته‌ی بن رند (Ben Rand) | ۵ فوریه ۲۰۲۴- دانشکده کسب‌وکار هاروارد (HBS)

منبع: https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/the-middle-manager-of-the-future-more-coaching-less-commanding

مدیران میانی در حال انقراض نیستند؛ بلکه در حال تحول‌اند.

مدیریت میانی که زمانی عرصه‌ای راکد برای توقف مسیر شغلی یا پایان ناگهانی آن (به‌دلیل تعدیل نیرو) محسوب می‌شد، اکنون خود را با شرایط جدید وفق داده و در حال شکوفایی است؛ به‌طوری‌که در برخی صنایع شاهد رشد دورقمی بوده است. پژوهش جدید دانشکده کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد که در اقتصادی که روزبه‌روز پیچیده‌تر و متکی بر فناوری می‌شود، مفهوم مدیریتِ دیگران در حال بازتعریف است و مدیرانی که قادر به همکاری هستند ( و نه صرفاً نظارت و اعمال انضباط ) از مزایای این رویکرد بهره‌مند می‌شوند.

لتیان ژانگ، نویسنده این پژوهش و استادیار مدیریت کسب‌وکار در HBS، می‌گوید سازمان‌ها برای حمایت از کارکنانِ خلاق و دارای استقلال عمل، از مدیران می‌خواهند که «کمتر همچون فرماندهان ارتش و بیشتر مانند مربیان بسکتبال» عمل کنند.

ژانگ توضیح می‌دهد: «سازمان‌ها در حال اتخاذ رویکردی از پایین به بالا هستند و می‌کوشند پتانسیل، خلاقیت و انگیزه کارکنانِ خط مقدم را آزاد کنند. وظیفه مدیر دیگر صرفاً دیکته کردنِ کارها نیست، بلکه الهام‌بخشی به کارکنان است. به گمان من، این موضوع تنها بخشی کوچک از تحولی بزرگ‌تر و گسترده‌تر در سازمان‌هاست.»

بر اساس این پژوهش که در «مجله جامعه‌شناسی آمریکا» (American Journal of Sociology) منتشر شده است، مدیریتِ مطلوب اکنون مستلزم هماهنگی و همکاری با زیردستان در حوزه‌های مختلف کاری برای پیشبرد امور است. اگرچه هوش مصنوعی نویدبخشِ دگرگونی محیط کار و تغییر ساختار سازمانی است، اما تحقیقات ژانگ نشان می‌دهد که مدیران میانی حتی در صنایعی که به‌شدت بر نوآوری متکی هستند ( مانند توسعه نرم‌افزار ) همچنان نقشی کلیدی ایفا خواهند کرد. آن‌ها اغلب می‌دانند که چگونه و چه زمانی باید گروه‌هایی با مهارت‌های متفاوت (مانند مهندسی، فروش و تحلیل بازار) را در مقاطع حساس پروژه به یکدیگر پیوند دهند.

تحلیل گسترده آگهی‌های شغلی

ژانگ نتایج خود را بر پایه تحلیل زبانی منحصربه‌فردی از بیش از ۳۴ میلیون آگهی شغلی آنلاین برای موقعیت‌های مدیریتی در ایالات متحده بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۲۱ استوار کرده است. او همچنین یک میلیون آگهی شغلی روزنامه‌ای، ۶ میلیون رزومه و ارزیابی شغلی مدیران، و ۴۳۰ هزار مورد نقد و بررسی شغلی در وب‌سایت Indeed.com را گردآوری و تحلیل کرد.

داده‌ها نشان می‌دهند که:

• تعداد آگهی‌های شغلی مدیریتی که نیازمند مهارت‌ها و تجربه همکاری (کار تیمی) بودند، بین سال‌های ۲۰۰۷ تا ۲۰۲۱ سه برابر شد. در مقابل، آگهی‌های شغلی که شامل توانایی‌های نظارتی بودند، ۲۳ درصد کاهش یافتند.
• استفاده از عبارات مرتبط با همکاری در آگهی‌های شغلی روزنامه‌ها بین سال‌های ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۰، ۱۵ درصد رشد کرد. پیش از سال ۱۹۸۰، اشاره به همکاری بسیار اندک بود.
• تعداد رزومه‌های مدیریتی که به تجربه نظارتی اشاره داشتند بین سال‌های ۱۹۸۵ تا ۲۰۱۵، ۸ درصد کاهش یافت؛ در حالی که رزومه‌هایی که بر همکاری تأکید داشتند، ۳۷ درصد افزایش پیدا کردند.
• اشاره به وظایف نظارتی در نقد و بررسی‌های Indeed.com به میزان ۲۲ درصد کاهش یافت، در حالی که ذکر مهارت‌های همکاری و کار تیمی ۲۸ درصد رشد کرد.

به‌چالش کشیدن باورهای رایج درباره مدیریت میانی

در دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰، مدیران میانی به اهداف اصلی تعدیل نیروهای گسترده به درخواست سهامداران فعال تبدیل شدند؛ با این حال، تعداد مدیران میانی هرگز واقعاً کاهش نیافت. داده‌های ژانگ به توضیح علت این امر کمک می‌کند.

بر اساس این مطالعه، مدیران در سال ۲۰۲۲، ۱۳ درصد از نیروی کار ایالات متحده را تشکیل می‌دادند، در حالی که این رقم در سال ۱۹۸۳ برابر با ۹.۲ درصد بود. سهم آن‌ها در سال‌های اخیر همچنان رو به افزایش بوده و بین سال‌های ۲۰۰۵ تا ۲۰۲۰ جهشی ۲۳ درصدی داشته است. در همین دوره، دستمزد مدیران نیز در مقایسه با غیرمدیران، به تناسب افزایش یافت.

ژانگ معتقد است که این رشد بیش از آنکه نشان‌دهنده بازگشت شرکت‌ها به دوران ساختارهای مدیریتی متورم و ناکارآمد باشد، گویای تغییرات در اقتصاد است. مدیران اکنون با مجموعه‌ای پیچیده‌تر از وظایفِ مبتنی بر فناوری سروکار دارند که نیازمند مهارت قابل‌توجهی در هدایت فرآیندها و در عین حال توانمندسازی کارکنان برای مشارکت حداکثری است.

آیا مدیران میانی… نوآوری را آزاد می‌کنند؟

ژانگ میان آگهی‌های شغلی مبتنی بر همکاری و نوآوری در شرکت‌ها، همبستگی مشاهده می‌کند. او هزینه‌های تحقیق و توسعه شرکت‌های موجود در نمونه آگهی‌های شغلی خود را بررسی می‌کند و درمی‌یابد شرکت‌هایی که بودجه بیشتری به این بخش اختصاص می‌دهند، معمولاً به دنبال مدیرانی هستند که در زمینه همکاری مهارت دارند. همچنین با افزایش بودجه‌های تحقیق و توسعه، تعداد آگهی‌های شغلی که بر همکاری تأکید دارند نیز افزایش یافته است.

با این حال، ژانگ به احتمال وجود تفاوت‌های چشمگیر بسته به نوع صنعت اشاره می‌کند. او می‌گوید: «شرکت‌های نرم‌افزاری ممکن است نیاز بیشتری به مدیرانی با رویکرد مشارکتی داشته باشند تا بتوانند به کارکنان خود استقلال و اختیارات عمل زیادی بدهند؛ اما در شرکت‌های سخت‌افزاریِ فعال در حوزه فناوری، احتمالاً چنین نیازی بسیار کمتر است.»

صعود از نردبان شغلی

گرایش به همکاری ممکن است کار را برای کارکنان خط مقدم لذت‌بخش‌تر و پربارتر سازد، اما می‌تواند شرایط را برای مدیران پیچیده‌تر کند.

آن‌ها همچنان مسئولیت‌های نظارتی سنتی مانند تعیین برنامه‌های کاری، اجرای سیاست‌های منابع انسانی، ارزیابی عملکرد شغلی و موارد دیگر را بر عهده دارند. در عین حال، مدیران مسئول تحقق اهداف و مقاصد دپارتمان و سازمان نیز هستند. ژانگ می‌گوید که این وضعیت، مدیر میانی را عملاً در موقعیت «وسط» (بین دو فشار) قرار می‌دهد.

او توضیح می‌دهد: «مدیران با فشارهای متضادی از هر دو سو مواجه‌اند. آن‌ها ممکن است از سوی کارکنان (از پایین به بالا) اختیار تام نداشته باشند، اما همچنان با اهداف عملکردی و فشارهای دیگر از سوی سطوح بالا (از بالا به پایین) روبرو هستند.»

ژانگ می‌گوید مدیرانی که رویکرد مشارکتی دارند، ممکن است مجبور شوند برنامه‌های پیشرفت شغلی خود را بازنگری کنند، زیرا عناوین سازمانی و شرح وظایف شغلی شروع به بازتاب دادن این فضای تغییریافته کرده‌اند. در نتیجه، مدیران ممکن است برای یافتن موقعیت‌های شغلی جدید، بیشتر به دنبال فرصت‌های بیرونی باشند تا داخلی.

ژانگ می‌گوید: «امروزه بسیار رایج‌تر شده است که افراد به کارفرمای دیگری منتقل شوند و شاید حتی ارتقای رتبه پیدا کنند. نردبان شغلی همچنان وجود دارد، اما شیوه بازی در آن تغییر کرده است.»

تطبیق سبک مدیریتی

ژانگ می‌گوید تحول مدیریت به سمت همکاری، نیازمند توسعه مجموعه‌ای از مهارت‌های جدید است، اما کارکنان نیز باید انعطاف‌پذیر و چابک باقی بمانند. او می‌گوید دنیا چنان به سرعت در حال تغییر است که دشوار می‌توان پیش‌بینی کرد مدیریت در ۱۰ یا ۲۰ سال آینده (زمانی که کارکنان جوانِ امروز به مدیر تبدیل می‌شوند) چه شکلی خواهد داشت؛ بنابراین مدیران باید مهارت‌های «بنیادی» را در خود پرورش دهند که به آن‌ها امکان سازگاری با شرایط متغیر را بدهد.

او می‌گوید: «مهارت‌های فنی همچنان اهمیت دارند، اما فکر می‌کنم مهارت‌های اجتماعی، مهارت‌های شناختی، توانایی یادگیری و توانایی سازگاری، روزبه‌روز اهمیت بیشتری پیدا خواهند کرد.»

برای مثال، ژانگ می‌گوید که مهم‌تر از یادگیری جزئیات زبان‌های برنامه‌نویسی پیچیده‌ای مانند پایتون، «دانستنِ چگونگیِ یادگیری این موارد» خواهد بود.

ژانگ پیش‌بینی می‌کند که در یک محیط مشارکتی، مهارت‌های بین‌فردی اهمیت حتی بیشتری پیدا خواهند کرد. او می‌گوید: «به عنوان یک مدیر، دانستن همه چیز غیرممکن است. بنابراین، نقش شما به عنوان مدیر، درک افرادی است که مدیریتشان می‌کنید؛ و از همین‌جاست که نیاز به مهارت‌های اجتماعی قوی مطرح می‌شود.»

اما ژانگ خاطرنشان می‌کند که مهارت‌های اجتماعی می‌توانند تعاریف متفاوتی داشته باشند، به‌ویژه در اقتصاد جهانی. آنچه در یک شرکت یا کشور موفقیت‌آمیز است، ممکن است در شرکت یا کشور دیگری موفقیت‌آمیز نباشد. او می‌گوید: «بسیاری از این موارد ریشه در تأثیرات والدین، جامعه و محله دارند. بنابراین، نمی‌خواهم بیش از حد تعمیم دهم، اما به این فکر می‌کنم که این موضوع از برخی جنبه‌ها چه پیامدهایی برای نابرابری دارد.»