نوشته‌ی نیک هابسون و گرگوری جی. دپو
۱۴ ژانویه‌ی ۲۰۲۶
در یکی دو دهه‌ی گذشته، چرخشی محسوس به‌سوی سبکی از رهبری رخ داده است که ملایم‌تر و از نظر عاطفی حساس‌تر است. شواهد فراوان، چه مبتنی بر تجربه‌های موردی و چه حاصل پژوهش‌های تجربی، از این چرخش پشتیبانی می‌کنند: وقتی رهبران حمایت عاطفی واقعی ارائه می‌دهند، کسب‌وکارها بهتر عمل می‌کنند، زیرا افراد بهتر عمل می‌کنند. افراد نیز به‌تدریج انتظار چنین حمایتی را پیدا کرده‌اند. کارکنانی که احساس نمی‌کنند از حمایت برخوردارند، بیشتر احتمال دارد سازمان را ترک کنند. طبق یک گزارش، سازمان‌های فاقد همدلی در معرض زیان سالانه‌ی ۱۸۰ میلیارد دلاری ناشی از هزینه‌های خروج کارکنان قرار دارند.
در پی ظهور این سبک جدید رهبری، رهبرانی تحت فشار و سردرگم مانده‌اند که می‌دانند باید همدلی کنند، اما در یافتن بهترین شیوه‌ی پاسخ‌گویی در همان لحظه مشکل دارند. شاید از خود بپرسند: آیا در جایگاهی هستم که جویای حال عاطفی کارکنان شوم؟ وقتی کارکنان احساسات منفی‌شان را با من در میان می‌گذارند، بهترین کار این است که فقط گوش بدهم یا باید نوعی راه‌حل پیشنهاد کنم؟ از دل این سردرگمی، دقیقاً همان نتیجه‌ای پدید می‌آید که این رهبران می‌خواهند از آن دوری کنند: کارکنانشان به‌جای آنکه احساس حمایت‌شدن کنند، احساس می‌کنند دیده نمی‌شوند.
علت این سردرگمی آن است که برای پاسخ‌دادن به احساسات دیگران، یک رویکرد درستِ واحد وجود ندارد. احساسات پیچیده‌اند و زمینه اهمیت دارد؛ به همین دلیل، اخیراً تصمیم گرفتیم بررسی کنیم که رهبران چگونه به احساسات کارکنان پاسخ می‌دهند و کدام نوع پاسخ‌ها بهترین نتیجه را دارند. با تکیه بر برنامه‌ی پژوهشی ده‌ساله‌مان در روان‌شناسی هیجان‌ها و مشاهده‌ی صدها تعامل در محیط کار، یک آزمون قضاوت موقعیتیِ اعتبارسنجی‌شده (SJT) طراحی کردیم تا نحوه‌ی مواجهه‌ی رهبران با احساسات افراد تحت رهبری‌شان را ارزیابی کنیم. با استفاده از این آزمون، به نتیجه‌ای شگفت‌انگیز رسیدیم: همدلی همیشه چیز خوبی نیست و در واقع ممکن است به شیوه‌ای نادرست به کار گرفته شود. دریافتیم آنچه بیش از همه اهمیت دارد، این است که آیا رهبران انتخاب می‌کنند همدلی‌شان را به شیوه‌ی درست به کار بگیرند یا نه.
همدلی‌کردن به شیوه‌ای متناسب، یکی از دشوارترین وظایفی است که رهبران با آن روبه‌رو هستند. این کار به چیزی بیش از نیت خوب نیاز دارد. مستلزم مهارت، قدرت تشخیص و توانایی همراه‌شدن با دنیای عاطفی دیگران است، بی‌آنکه خودتان تعادلتان را از دست بدهید. برای کمک به مواجهه با این چالش، چارچوبی عملی بر پایه‌ی این پژوهش تازه تدوین کرده‌ایم.
می‌خواهیم روشن بگوییم: هدف ما صرفاً این نیست که به شما کمک کنیم «همدل‌تر باشید». هدف این است که به شما کمک کنیم شکلی سنجیده‌تر از همدلی را پرورش دهید؛ چیزی که آن را «همدلی خردمندانه» می‌نامیم. در این مقاله، مفهوم همدلی خردمندانه را که از دل تازه‌ترین پژوهش‌ها پدید آمده معرفی می‌کنیم، توضیح می‌دهیم چرا برای رهبری اثربخش اهمیت دارد و نشان می‌دهیم چگونه می‌توانید آن را به شیوه‌ای به کار بگیرید که برای خودتان، افراد تحت رهبری‌تان و کل سازمان سودمند باشد.
موقعیت‌های عاطفی متفاوت، پاسخ‌های متفاوت می‌طلبند
وقتی رهبری با همدلی وارد تعامل می‌شود، معمولاً این کار را به یکی از دو شیوه انجام می‌دهد.
- شیوه‌ی نخست، سهیم‌شدن است؛ یعنی تجربه‌کردن همان احساساتی که دیگران دارند.
- شیوه‌ی دوم، مراقبت‌کردن است؛ یعنی ابراز دلسوزی نسبت به احساسات آنان و سپس درپیش‌گرفتن رویکردی عمل‌گرا برای حل مسئله.
مشکل اینجاست که بیشتر رهبران، هنگام پاسخ‌دادن به احساسات کارکنان در کار روزمره، به‌طور پیش‌فرض یکی از این دو حالت را در پیش می‌گیرند، بی‌آنکه بدانند آنچه در برخی موقعیت‌ها مؤثر است، در موقعیت‌های دیگر مؤثر نیست.
بیشتر افراد همدلی را صرفاً پاسخی به احساسات منفی می‌دانند و تصور می‌کنند پاسخ همدلانه به این احساسات مستلزم آن است که فعالانه در آن‌ها سهیم شوند. به بیان دیگر، آنان بر سهیم‌شدن بیش از مراقبت‌کردن تمرکز می‌کنند. اما آنچه در کارمان یافته‌ایم روشن است: سهیم‌شدنِ همدلانه می‌تواند فشار فردی را افزایش دهد و فرسودگی را تسریع کند. در مقابل، مراقبتِ همدلانه، یعنی ابراز دلسوزی بدون همانندسازی عاطفیِ بیش از حد، هم به کارکنان کمک می‌کند و هم از رهبران محافظت می‌کند.
در پژوهشمان دریافتیم رهبرانی که در پاسخ به احساسات منفی کارکنان، بیشتر گرایش به مراقبت‌کردن دارند تا سهیم‌شدن، فرسودگی کمتر، تمایل کمتر به ترک شغل و اثربخشی بالاتری در رهبری گزارش کردند. افزون بر این، کارکنانی که گزارش کردند رهبرانشان به‌جای سبک همدلیِ مبتنی بر سهیم‌شدن، سبک مبتنی بر مراقبت را به کار می‌گیرند، رهبران خود را اثربخش‌تر می‌دانستند و خودشان نیز اشتیاق شغلی و تعهد سازمانی بیشتری داشتند.
به زبان ساده، اگر به احساسات منفی پاسخ می‌دهید، تمرکز بر مراقبت‌کردن به‌جای سهیم‌شدن، بیشترین فایده را برای همه خواهد داشت. ما تنها کسانی نیستیم که چنین رویکردی را پیشنهاد می‌کنیم: جمیل زکی، روان‌شناس دانشگاه استنفورد، نیز اخیراً در مقاله‌ی «چگونه همدلی خود را در دوران دشوار حفظ کنیم» (هاروارد بیزنس ریویو، ژانویه–فوریه‌ی ۲۰۲۴)، استدلال مشابهی مطرح کرده است.
اما موقعیت‌هایی که کارکنان احساسات مثبتی مانند شادی، هیجان یا افتخار را تجربه می‌کنند چطور؟ این موضوع بسیار کم مورد توجه قرار گرفته است، با آنکه پژوهش ما نشان داده ۷۵ درصد فرصت‌های همدلی در زندگی روزمره، در واقع به چنین موقعیت‌هایی مربوط می‌شود. تمرکز بر توجه‌کردن به احساسات مثبت در محیط کار می‌تواند به رهبران کمک کند پیوندهای محکم‌تری با کارکنانشان بسازند و روحیه‌ی تیم‌هایشان را بالا ببرند. سهیم‌شدن در احساسات مثبت به این معناست که آن احساس به رهبران نیز «سرایت» می‌کند و در نتیجه می‌توانند با شور و اشتیاق بیشتری به خبرهای خوب کارکنانشان پاسخ دهند.
آنچه در این دو نوع موقعیت بیش از همه اهمیت دارد، صرفاً نشان‌دادن همدلی نیست، بلکه انتخاب شکل مناسب همدلی برای آن لحظه‌ی عاطفی است. این نشانه‌ی خردمندی است و همان چیزی است که تعاملات روحیه‌بخش برای کارکنان را از تعاملاتی متمایز می‌کند که آنان را با احساس دیده‌نشدن یا ارج‌نهاده‌نشدن رها می‌کنند.
چگونه همدلی خردمندانه را به کار بگیریم
به‌کارگیری همدلی خردمندانه به معنای استفاده از قدرت قضاوت در موقعیت‌های سرشار از احساس است. این کار به حساسیت اخلاقی، خودتنظیمی و توانایی سازگارشدن با لحظه‌ی عاطفی نیاز دارد؛ به‌گونه‌ای که ضمن حمایت از کارکنان، از سلامت و بهزیستی خودتان نیز محافظت کنید. پنج گام زیر می‌تواند در این کار به شما کمک کند.
۱. زمینه را درک کنید
پیش از واکنش‌نشان‌دادن، مکث کنید تا موقعیت را دریابید. این فرد اخیراً چه تجربه‌ای داشته است؟ آیا با استرس، احساس افتخار، دلسردی یا هیجان در برابر شما حاضر شده است؟ درک اولیه‌ای از اینکه احساس کارکنان مثبت است یا منفی، می‌تواند به هدایت همدلی خردمندانه کمک کند. یک پرسش ساده از خود می‌تواند قضاوتتان را دقیق‌تر کند و به شما کمک کند کانون توجه درست را انتخاب کنید.
به خاطر داشته باشید که زمینه‌ی عاطفی همیشه آشکار نیست. پژوهش‌ها نشان داده‌اند افراد تحت رهبری همیشه احساس خود را نام‌گذاری نمی‌کنند و رهبران نیز اغلب آنچه را واقعاً در جریان است، نادرست تفسیر می‌کنند. همدلی خردمندانه با آن‌قدر آهسته‌کردن روند واکنش آغاز می‌شود که بتوانید نشانه‌های کوچک، مانند تغییر در لحن، سرعت گفتار یا سطح انرژی را متوجه شوید. این نشانه‌ها، به‌ویژه زیر فشار، به‌راحتی از نظر دور می‌مانند، اما اطلاعات مهمی درباره‌ی احساسات غالب در خود دارند. همچنین خردمندانه است که بدانید احساسات در افراد مختلف به شکل‌های متفاوتی بروز می‌کنند. برای برخی اعضای تیمتان، احساسات منفی پرصدا و آشکارند؛ برای برخی دیگر، به‌آرامی و در قالب کناره‌گیری نمایان می‌شوند. باید شیوه‌ی درک خود را با هر فرد تطبیق دهید. وقتی بفهمید هر فرد معمولاً چگونه احساساتش را ابراز می‌کند، در تشخیص موقعیت بسیار دقیق‌تر و در نتیجه در انتخاب شکل مناسب همدلی مؤثرتر خواهید شد.
سالی کلارک، حسابرس ارشد سابق بارکلیز و عضو کنونی هیئت‌مدیره‌ی سیتی‌بانک، از وقت‌گذراندن با کارکنانی می‌گوید که مستقیماً به او گزارش می‌دهند؛ کاری که با آن مرتباً «عضله‌ی رهبری» خود را برای درک نیازهای مستمر افراد به کار می‌اندازد. او می‌گوید: «حتماً زمانی را با کارکنانی که مستقیماً به من گزارش می‌دهند می‌گذرانم تا نه‌فقط درباره‌ی جنبه‌های کار، بلکه درباره‌ی برنامه‌ها و تحولات بلندمدت‌ترشان هم صحبت کنیم.» گفت‌وگوهای منظم که فراتر از وظایف جاری می‌روند، به شما امکان می‌دهند تغییرات ظریف را تشخیص دهید. کلارک اضافه می‌کند: «خیلی زود متوجه می‌شوم چه زمانی چیزی ذهن فردی را مشغول کرده یا از چیزی ناراضی است. خودم را آموزش داده‌ام که نشانه‌های عاطفی را بخوانم.»
۲. واکنش خود را تنظیم کنید و بر دیگری تمرکز داشته باشید
وقتی با احساسات دیگران روبه‌رو می‌شویم، اغلب واکنشی معطوف به خود نشان می‌دهیم. اما این رویکرد می‌تواند رهبران را زیر فشار بیش از حد قرار دهد، موجب فرسودگی یا حالت تدافعی شود و فضای لازم برای تنظیم احساساتشان را از آنان بگیرد.
توانایی تنظیم احساسات می‌تواند به شما کمک کند از اهمیت‌دادن به دیگران به کمک‌کردن به آنان برسید. بنابراین، اگر با احساسی شدید روبه‌رو شدید، پیش از پاسخ‌دادن لحظه‌ای مکث کنید تا تعادل خود را بازیابید: تنفستان را تنظیم کنید، به احساسات خود توجه کنید و به خودتان یادآوری کنید که تجربه‌های کارکنانتان معمولاً در درجه‌ی اول درباره‌ی خود آنان است، نه درباره‌ی شما. مارک وینیس، معاون بخش پزشکی پرتویی در نوارتیس، می‌داند واکنش‌های عاطفی خودش تا چه اندازه می‌توانند پیامد داشته باشند؛ واکنش‌هایی که با توجه به جایگاه او به‌عنوان یک رهبر ارشد، ممکن است به‌طور گسترده موج ایجاد کنند. مارک می‌گوید: «ما رهبران، اصلی‌ترین تأمین‌کنندگان انرژی هستیم. به هر اتاقی که وارد شوید، افراد واکنش‌های عاطفی شما را حس می‌کنند و این بر رفتار آنان و نیز رفتار کسانی که با آن‌ها تعامل دارند، تأثیر می‌گذارد.»
۳. تصمیم بگیرید مراقبت کنید یا سهیم شوید
این هسته‌ی اصلی همدلی خردمندانه است: انتخاب شیوه‌ی درست پاسخ‌گویی. اگر احساسی که با آن روبه‌رو هستید منفی است، دلسوزی نشان دهید، بی‌آنکه بیش از حد در سهیم‌شدن در احساسات منفی فرد غرق شوید. ممکن است خودبه‌خود درگیر شوید، اما نکته‌ی کلیدی این است که یاد بگیرید این احساسات را در خود تشخیص دهید و بپذیرید و به‌آرامی توجهتان را دوباره به دلسوزی برای دیگری معطوف کنید. به بیان رامی فاید، معاون و مدیرکل اب‌وی کانادا، به‌کارگیری همدلی خردمندانه مستلزم واردکردن «خودآگاهی به موقعیت‌های دارای بار عاطفی» است.
در مقابل، اگر احساسی که با آن روبه‌رو هستید مثبت است، به خودتان اجازه دهید آن را حس کنید. همراه با کارمندتان جشن بگیرید، با اشتیاق دستاوردش را به رسمیت بشناسید و انرژی مثبتش را تقویت کنید، بی‌آنکه کانون توجه را دوباره به خودتان برگردانید.
۴. برداشت دیگران را بررسی کنید، نه فقط نیت خود را
در پژوهشمان دریافتیم ۴۳ درصد کارکنان، میزان تمرکز رهبرانشان بر دلسوزی را کمتر از میزانی ارزیابی می‌کردند که خود رهبران برای خویش قائل بودند. این شکاف در برداشت‌ها یادآور آن است که تأثیر همدلی بر دیگران را نه نیت شما، بلکه برداشت دیگران تعیین می‌کند. پژوهش‌ها نشان می‌دهند ممکن است رهبران در اتخاذ دیدگاه کارکنان و درک احساس آنان، دشواری ویژه‌ای داشته باشند. راه مقابله با این مسئله آن است که از کارکنان و همکاران مورد اعتماد درباره‌ی چگونگی پیش‌رفتن تعاملاتتان بازخورد بگیرید.
۵. تأمل کنید و دوباره تنظیم کنید
همدلی خردمندانه با تمرین به دست می‌آید. پس از تعامل با فردی، از خود بپرسید: آیا مراقبت‌کردن یا سهیم‌شدن را به‌درستی انتخاب کردم؟ آیا تمرکزم را بر طرف مقابل نگه داشتم؟ آیا او احساس کرد درک شده و مورد حمایت قرار گرفته است؟ خودم پس از آن چه احساسی داشتم؟ آیا انرژی‌ام تحلیل رفته یا تجدید شده است؟ به‌مرور زمان، این تأملات قدرت تشخیص را تقویت می‌کنند، فرسودگی را کاهش می‌دهند و فرهنگ اعتماد می‌سازند. برای رهبرانی که با آنان صحبت کردیم، این گام نهایی و کلیدی فرایند است. این کار به همان اندازه که تمرینی حرفه‌ای است، تمرینی شخصی نیز هست.
سالی کلارک اغلب این گام را با نوشتن افکارش برمی‌دارد، گویی قرار است نامه‌ای بفرستد. این لحظه‌ای برای تأمل است که به او اجازه می‌دهد سرعتش را کم کند. او می‌گوید: «وقتی از نظر عاطفی برانگیخته می‌شوم، نخستین گامم این است که لحظه‌ای فاصله ایجاد کنم، چند نفس عمیق بکشم و ضرباهنگ را کند کنم؛ یعنی همان لحظه، آگاهی‌ام از موقعیت را دوباره تنظیم کنم.» اما او هرگز واقعاً نامه‌اش را نمی‌فرستد: تا زمانی که نوشتن را تمام کرده، این بازتنظیم اتفاق افتاده است و می‌تواند نامه را پاره کند.
جمع‌بندی
مدت‌هاست که اصول قضاوت عاطفی را می‌شناسیم. آنچه تغییر کرده، زمینه است: رهبران امروز باید این اصول را در محیط کار مدرنی به کار بگیرند که فشار مداوم مشخصه‌ی آن است. چالش، انجام خردمندانه‌ی این کار است. اگر از عهده‌ی آن برآیید، مزایای حاصل نه‌تنها تعاملات فردی، اعتماد، اشتیاق شغلی و ماندگاری کارکنان را در سراسر تیمتان بهبود می‌بخشد، بلکه به عملکرد سازمانی و مزیت رقابتی نیز گسترش می‌یابد.
درباره نویسندگان
نیک هابسون مدیر اجرایی آمریکای شمالی در «اینفلوئنس اَت ورک» است و در آنجا درباره‌ی تغییر رفتار در حوزه‌های رهبری، توسعه‌ی سازمانی و یادگیری مشاوره می‌دهد. او همچنین به‌عنوان دانشمند ارشد در زمینه‌ی تلاقی انسان و هوش مصنوعی مشاوره می‌دهد و به سازمان‌ها کمک می‌کند راهکارهای هوش مصنوعی مبتنی بر روان‌شناسی و طراحی انسان‌محور را ایجاد کنند و گسترش دهند.
گرگوری جی. دپو پژوهشگر پسادکتریِ دارای بورسیه‌ی شورای پژوهش‌های علوم اجتماعی و انسانی کانادا (SSHRC) در دانشکده‌ی مدیریت ریدیِ دانشگاه کالیفرنیا، سن‌دیگو (UCSD) است. او همچنین در مؤسسه‌ی سنفورد برای همدلی و شفقت و مرکز شکوفایی دیجیتالِ دانشکده‌ی تحصیلات تکمیلی آموزش دانشگاه هاروارد، عضویت پژوهشی دارد. پژوهش او درباره‌ی همدلی و چگونگی تنظیم خردمندانه‌ی آن در زمینه‌های مختلف است.
