چگونه رهبران می‌توانند زمین حاصل‌خیری برای شنیدن و گفتگوی مؤثر فراهم کنند؟

در سال ۱۹۹۶، رهبران یک سازمان خدمات اجتماعی تصمیم گرفتند مدیریت دستوری را کنار بگذارند و «کارکنان را در اولویت» قرار دهند. آن‌ها یک بخشنامه نوشتند و در کل سازمان پخش کردند: از این پس همه موظف‌اند ارتباط «از پایین به بالا» داشته باشند. طنز ماجرا روشن است؛ ارتباط از پایین به بالا، با دستوری از بالا به پایین ابلاغ شد.

در مقابل، هوارد شولتز، بنیان‌گذار استارباکس، در سال ۲۰۰۸ سامانه‌ای آنلاین به نام «My Starbucks Idea» راه انداخت و از مشتریان خواست پیشنهادهایشان را بگویند. بیش از ۱۵۰ هزار ایده رسید و شرکت به وعده‌اش عمل کرد. اینترنت رایگان، نوشیدنی‌های جدید و پذیرایی رایگان در روز تولد، از همین پیشنهادها اجرا شدند.

تفاوت این دو داستان، تفاوت «گفتن درباره شنیدن» با «واقعاً شنیدن» است. این مقاله بر پایه کتاب «شنیدن رادیکال» نوشته کریستین ون نیوون‌بورگ و رابرت بیسواس-دینر (۲۰۲۵) نشان می‌دهد رهبران چگونه می‌توانند هم خودشان بهتر بشنوند و هم سازمانی بسازند که در آن شنیدن رشد کند.

گوش دادن، بخشی از عملکرد شغلی رهبر

گوش دادن به عنوان یکی از «مهارت‌های نرم» در نظر گرفته می‌شود و این مهارت است که همکاری، تأثیرگذاری و برنامه‌ریزی را ممکن می‌کند. آبراهام کلوگر و گای ایچاکوف در مروری بر بیش از ۱۲۰ پژوهش علمی به این یافته‌ها رسیدند:

• کارکنانِ سرپرستانی که خوب گوش می‌دهند، بیشتر از سازمان دفاع می‌کنند، بیشتر خودشان پیشنهاد بهبود می‌دهند و بیشتر در سازمان می‌مانند.
• شنوندگان خوب کمتر درگیر سیاست‌بازی‌های اداری می‌شوند و بیشتر پذیرای بررسی مزایا و معایب دیدگاه‌ها هستند.
• شنیدن ضعیف با رفتارهای مخربی مانند توهین، شایعه‌پراکنی و تضعیف اقتدار همراه است.

برای رهبران، یک تله رایج اینجاست: وقتی همکاری از مشکلی می‌گوید، بلافاصله راه‌حل می‌دهیم. پژوهش‌های «تطبیق حمایت» نشان می‌دهد کمک وقتی اثر دارد که با نیاز واقعی فرد جور باشد. مدیری که می‌گوید نمی‌تواند از کار جدا شود، شاید به همدلی نیاز دارد نه جعبه‌ابزار. پس اول بپرسید آیا راه‌حل خواسته شده است.

سه نقطه کور رهبران در شنیدن

رهبران می‌توانند شنونده‌های بزرگی باشند، اما خودِ نقش رهبری موانعی قابل پیش‌بینی می‌سازد. شناختن این موانع نخستین قدم برای گذر از آن‌هاست.

نکته ظریف نقطه کور سوم این است که مقدار زمان با ریتم گفت‌وگو فرق دارد. یک گفت‌وگوی کوتاه هم می‌تواند بی‌عجله و آرام باشد.

مهارت‌های کلیدی شنیدن برای رهبران

• توجه کردن: رهبران در محاصره پیام‌ها و «یک سؤال سریع»ها هستند. کتاب پیشنهاد می‌کند به‌جای وقفه‌های پیاپی، زمان‌های مشخصی برای پاسخ به پیام‌ها و گفت‌وگو کنار گذاشته شود و گوشی از میز دور بماند.
• سکوت و مکث: سکوت شنونده به گوینده فرصت فکر کردن می‌دهد. گاهی یک سکوت کوتاه همان کار یک سؤال را می‌کند.
• فروتنی فکری: رهبر شنوا به شواهد تازه باز است؛ مثلاً وقتی داده‌ها چیز دیگری می‌گویند، استراتژی فروش را اصلاح می‌کند.
• پرسیدن درست: از سؤال‌های «اسب تروا» پرهیز کنید؛ یعنی توصیه‌ای که در ظاهر سؤال پنهان شده، مثل «چطور است فردا صبح دوباره جمع شویم؟». سؤال پشت سؤال و سؤال بلاغی هم از همین دسته‌اند.
• به رسمیت شناختن: واکنش رهبر به حرف کارکنان روی طیفی از مخرب تا سازنده قرار می‌گیرد. این هفت سطح را در نمودار زیر می‌بینید.

برای مثال، مدیری به همکارش می‌گوید: «احساس گناه می‌کنم که گذاشتم روحیه تیم این‌قدر افت کند.»

• اگر همکارش جواب دهد «گاهی باورم نمی‌شود تو مدیر شده‌ای»، پاسخش در پایین‌ترین پله، یعنی محکوم کردن، است. مدیر حالت دفاعی می‌گیرد و گفت‌وگو به بحث و دعوا می‌کشد.
• اگر جواب دهد «ممنون که این‌قدر صادقانه گفتی؛ بیا با هم ببینیم از کجا شروع کنیم»، پاسخش در پله‌های بالایی است. مدیر احساس می‌کند حرفش شنیده شده و گفت‌وگو ادامه پیدا می‌کند.

هرچه پاسخ ما به پله‌های بالاتر نزدیک‌تر باشد، اعتماد بیشتری شکل می‌گیرد.

شنیدن در سازمانی با سلسله‌مراتب

در فرهنگ‌هایی که به سلسله‌مراتب حساس‌اند، کارکنان رسمی‌تر حرف می‌زنند، بیشتر منتظر نوبت می‌مانند و کمتر با مافوق مخالفت می‌کنند. رهبری که این را نداند، ممکن است سکوت کارکنان را نشانه موافقت بگیرد.

ابی گام-ماباتید مدیر مالی شرکت Pilmico است؛ شرکتی کشاورزی که در هشت کشور آسیایی، از ویتنام تا فیلیپین، دفتر دارد. او می‌داند چند چیز شنیدن را برایش سخت می‌کند:

• نقشش از او انتظار دارد دستور و توصیه بدهد، نه اینکه گوش کند.
• با بسیاری از کارکنانش هم‌زبان و هم‌فرهنگ نیست.
• از بالا به سازمان نگاه می‌کند و کار روزمره را از نزدیک نمی‌بیند.
• آدم قاطعی است و دوست دارد گفت‌وگوها سریع تمام شوند.

با این حال، او شنیدن را بخشی از سبک رهبری‌اش کرده است. چهار کاری که انجام داد:

1. سفیران شنیدن گذاشت. در هر دفتر محلی فردی را تعیین کرد که زبان و فرهنگ آنجا را می‌شناسد، از طرف او با کارکنان حرف می‌زند و حرف آن‌ها را بی‌کم‌وکاست به او می‌رساند.
2. روی فروتنی‌اش کار کرد. مراقب است پیش از شنیدن کامل ایده دیگران، با ایده خودش جلوی آن را نگیرد.
3. از کارکنان خواست داستان بگویند. چون روایت یک اتفاق، اطلاعاتی دارد که در گزارش خشک کاری نیست.
4. جلسه‌های ثابت «گفت‌وگو با مدیر ارشد مالی» گذاشت. در این جلسه‌ها کارکنان هم حرف می‌زنند و کار اصلی او گوش دادن است.

ابی می‌گوید این روش‌ها بی‌نقص نیستند، اما شنونده بهتری شده و این مستقیماً روی عملکرد شرکت اثر گذاشته است.

رهبری که خود الگوست

تعهد به شنیدن باید از بالای سازمان شروع شود. رهبر برای اینکه الگوی سازمان باشد می‌بایست حداقل این سه کار را انجام دهد.

1. محافظت از زمان برای گفت‌وگوهای معنادار
2. بیان صریح ارزش این گفت‌وگوها در ارتباطات سازمان
3. گوش دادن واقعی به طیف گسترده‌ای از همکاران

ینس هوفما، مدیرعامل پیتزاهات بریتانیا، هر هفته چند ساعت در رستوران‌ها پیشخدمتی می‌کند. خودش می‌گوید پیشخدمت خوبی نیست، اما این کار به او اجازه می‌دهد حرف مشتریان را بشنود، با کارکنان حرف بزند و فشاری را که تصمیمات ستادی به کارکنان وارد می‌کند، از نزدیک ببیند. این کار به‌ویژه از آن رو مهم بود که پیتزاهات در دوره مدیریت او سه بار مالکش عوض شد.

رهبر به عنوان کوچ

در سال‌های اخیر علاقه به «فرهنگ کوچینگ» در سازمان‌ها بیشتر شده است. نویسندگان کوچینگ را نقشی می‌دانند که در آن یک نفر گوش می‌دهد و می‌پرسد تا به رشد نفر دیگر کمک کند. در فرهنگ کوچینگ، این شیوه گفت‌وگوی مبتنی بر شنیدن و کنجکاوی فقط کار کوچ‌های حرفه‌ای نیست؛ مدیران و کارکنان در همه سطوح آن را به کار می‌گیرند. اینجا است که شنیدن رادیکال و رهبری به هم می‌رسند.

به گفته هلن گورملی و کریستین ون نیوون‌بورگ، فرهنگ کوچینگ «باید افراد را برانگیزد و همکاری، همیاری و ارتباط را در سازمان و با ذی‌نفعان بیرونی آن تسهیل کند». رهبری که مثل یک کوچ گوش می‌دهد، دنبال سه چیز است:

• درک مسئله و دیدگاه فرد، نه فقط شنیدن گزارش کار
• ساختن رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد، که در آن کارکنان حرف واقعی‌شان را بزنند
• نشان دادن همدلی، تا فرد احساس کند دیده شده است

اما ساختن چنین فرهنگی با یک بخشنامه یا یک روز کارگاه تیمی اتفاق نمی‌افتد. و اینجاست که این سؤال پیش می‌آید: رهبر در مسیر گسترش فرهنگ شنیدن چه کاری می‌تواند انجام دهد.

ساختن زمین حاصلخیز برای شنیدن

حتی بهترین شنونده هم در یک کنسرت راک نمی‌تواند خوب گوش دهد. محیط مهم است؛ همان‌طور که کشاورز خاک را برای کاشت آماده می‌کند، رهبر هم می‌تواند سازمان را برای شنیدن آماده کند. نویسندگان با الهام از پژوهش‌های «فرهنگ کوچینگ» پنج عنصر را برمی‌شمارند:

• اعتماد: هم قابل اعتماد باشید (وفای به وعده و حفظ اسرار) و هم به دیگران اعتماد کنید و نیت مثبت را فرض بگیرید.
• گفت‌وگوی به‌موقع: وقتی همکاری «یک دقیقه» وقت می‌خواهد، گفتن «نه» ممکن است به رابطه آسیب بزند.
• امکان تغییر: وقتی مردم باور ندارند چیزی عوض می‌شود، گفت‌وگو به شکایت و بدبینی می‌رسد.
• استقلال: اختیار تصمیم‌گیری، فرصت رشد و تشویق به خلاقیت، درگیری کاری را بالا می‌برد.
• روابط حمایتی: اهمیت رابطه را صریح بگویید، از جلسه تیم تا بیانیه چشم‌انداز.

اما رهبر نمی‌تواند این زمین را به تنهایی بسازد. کتاب اصل «مشارکت داوطلبانه و همگانی» را پیشنهاد می‌کند: همه ببینند از آن سود می‌برند، کسی مجبور نشود، و کار با پیشگامان علاقه‌مند شروع شود. اگر به زور فرهنگ شنیدن بسازیم، دوباره همان بخشنامه «از پایین به بالا» را تکرار کرده‌ایم.

استعاره زمین حاصلخیز از پژوهشی درباره معلمان شکوفا آمده است. سه عامل مشترک در مدارس موفق، همه به رهبران برمی‌گشت: رهبرانی که اعتماد می‌کردند، رهبرانی که اعتماد به دست می‌آوردند، و رهبرانی که آشکارا به حال معلمان اهمیت می‌دادند. نتیجه، معلمانی بودند که احساس دیده‌شدن و ارزشمندی می‌کردند و رشد حرفه‌ای بیشتری داشتند.

جمع‌بندی

شنیدن برای رهبر فقط یک مهارت فردی نیست. رهبر شنوا قصدش را پیش از گفت‌وگو می‌داند، نقاط کور نقشش را می‌شناسد، الگوی شنیدن است و با دیگران محیطی می‌سازد که در آن همه بتوانند بشنوند و شنیده شوند.